供应链管理及库存控制问题.doc

供应链管理及库存控制一、施乐通过优化流程 削减库存 1989年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。 从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。 施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了：一是小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。二是小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。 实施步骤 1创立一个远景目标，统一理解和认识：即供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。 2最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。 3远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。 4新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围地实施。 5为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。 6实施中所学习到的技术和诀窍将会被融合在整个公司的“流程再造”中，整个信息系统也会作出相应的改变。 变革目标 施乐绩效优化计划的总体目标野心勃勃，即将会取得100%的顾客满意度，压缩近一半的存货近10亿美元的节省！并节省34亿美元的物流支出。这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变公司的文化、绩效指标、奖惩体系、公司的内部关系和整个公司的行为方式。整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中取得的成就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其他分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通，并且以“跨组织流程重组”的方式来推动系统的整合。 流程变化 一个国际化的跨部门小组早在1986年就已经建立了，这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化。不同工作职责的人员，包括存货管理，订单配送，制造及供应商等方面的人员都加入到跨部门小组的工作。不仅物流与物料部门的人员参与了工作，产品设计、营销、质量控制、财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极大的作用。 这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者。它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其他的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复执行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改；较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制。例如：按顾客指定时间到达的订单百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题；小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励他们之间的存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。 业务流程的深层目标被分解为物流与存货管理领域中某些过程的基本原则，而这些基本原则为具体的操作设定了框架，为每个过程的战略性行动提供了基础。这些过程并非面向某个部门，而是面向具体的物流操作。这些过程的排列是非常重要的。 首先，必须在供应链内部用统一的“产品语言（ProductLanguage）”来定义顾客需要的产品/部件。其次，计划的制订过程必须是灵活的，有精确的顾客需求所驱动。再次，供应链被定义为整个公司业务的“整合者(Integrator)”。最后，强调是对“资产流(Assetsflow)”进行管理，而非对仓库中“库存(stock)”的管理。 通过与远景目标的比较，所需的改变就十分明确了。施乐的每一类产品如设备、消耗品、零配件等都需要进行这样的改变。不同产品的分销渠道是不同的：零配件主要是由技术服务人员使用，主要流向他们手中的配件设备。消耗品不需要特别的搬运处理，主要由电话营销渠道向最终用户提供。而设备，由于它们敏感的电子和机械部件，需要特别的搬运处理，而且需要一定的可操作性。 应用“整合”概念，施乐想出了一个理想化的设备供应链网络：每个流程都应针对一类产品特别设计，满足不同顾客的不同需求；商品化的产品，如个人复印机、小型办公复印机和传真复印机应该被设计为安装简便，即插即用。高档产品应被设计成100%按单制造，不需要额外的安装和调试工作。要在顾客要求的时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少的存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替代昂贵的存货。 管理革新 施乐在管理方面最大的改变是如何将新目标的实现在公司内部制度化。每一次管理革新在具体的实施过程中都会有几个阶段：最初的目标是说服每一个人，革新是必要的，并让所有的人都认同要产生的变化。第二阶段是将这些理解和认同转换成一种正面的印象（Perception）并开始试点进行革新工作。最后的阶段是让所感受到变化的工作人员亲自去推动变化的发生。为了能够使革新有效地实施，必须让每一个人都知道革新的日程安排，让他们能够主动地去回应变化。施乐正在以这样的方法整合她的供应链管理。营销经理和制造经理的绩效评价指标中加入“供应链中的总资产”这样的新概念，这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。营销经理，制造经理和研发经理现在需要考虑供应链的总体存货水平和总体顾客满意度。当这些部分的考虑已成为公司业务运作方式的一部分，下一步就是考虑如何分解物流成本到每个职能部门。每一个职能部门内部的物流运作都影响到整个供应链的表现和目标的完成，所以这些物流成本方面的问题，阐述了这些目标的相互影响。问题：1、公司库存据高不下的瓶颈是什么？原因是什么？2、公司采用怎样的突破方法,，运用供应链管理中的目标和原理进行分析。3、公司采取了那些实施步骤进行整合、以确保总成本最低？4、施乐公司变革成功关键是什么？你作为采购经理怎样有效管理供应链？二、经济批量采购案例（一）背景资料(一) 贝纳山公司是一家大型的农用器械制造商，在全国各地建立了好几家工厂。每家工厂都可以生产用来组装某一种特定的农用器械所需的全部零部件。贝纳山公司在美国中古部有一家大型厂，专门生产犁。该工厂的经理正在试着确定犁板生产部门每批生产的规模。他确信目前犁板的生产规模过于庞大，希望能够确定一个可以使犁板的存货持有成本和生产准备成本之和最低的生产批量。他还希望能够避免犁板缺货情况的发生，因为任何缺货都将导致装配部门停工。为帮助他进行决策，财务总监向他提供了下列资料：犁板平均日需用量320个犁板最大日需用量 340个犁板年需用量80000个每个犁板每年的存货持有成本5美元生产准备成本12500美元交付周期20天要求：根据以上资料，经济订货批量和再订货点的计算背景资料（二）用图所给的信息。 A（1）最终产品（准备时间1）部件C（准备时间1）部件B（准备时间2）C（2）B（1）生产1单位的A需要1单位和B和2单位的C。在时期1开始的数据如表：如表：物品手中已有的数量准备时间 A 100 1 B 150 2 C 80 1问题：1.提出一个完整的物料需求计划。(填表)2.如果A的准备时间增加1周，C的准备时间增加1周，这时物料计划有什么变化？(填表)这时什么问题需要马上处理？准备时间修正前的材料计划如表所示物品A时期123456总需求量200250手中的/计划到货的数量10010010000净需求量100250计划订货量100250物品B时期123456总需求量100250手中的/计划到货的数量150150500净需求量200计划订货量200物品C时期123456总需求量200500手中的/计划到货的数量808000净需求量120500计划订货量1205002、准备时间修正后的材料计划如表所示：物品A时期123456总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量物品B时期123456总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量物品C时期123456总需求量200500手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量三、经济批量采购案例（二） 背景资料（一）瑞伯农具制造公司每年需要30000个传动轴用于拖拉机的生产。发出一批订单的成本为75美元。每件存货每年的存货持有成本为4.50美元。目前，瑞伯公司的每次订货批量为5000个，每年进行6次订货。要求：1. 计算传动轴的经济订货批量。2. 计算按经济订货批量订货时的订货成本和存货持有成本。3. 与每次订购5000个传动轴的存货策略相比，采用经济订货批量存货策略能为瑞伯公司节约多少资金？背景资料（二）：产品A的BOM如下表和下图所示：部件手中现货准备时间（周）A751B1002C501D1252DC(2)D(2)BA 问题：1. 假设主进度安排在第5周需要200单位的产品A，在第6周需要250单位的产品A。对这个产品做一个物料计划（填表）2. 应该马上采取什么行动？3. 如果你突然注意到部件D的准备时间是3周而不是2周，你会采取什么行动？（填表） 1 物品A时期123456总需求量 手中的/计划到货的数量 净需求量计划订货量物品C时期123456总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量物品D时期123456总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量物品B时期123456总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量3物品D时期123456总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量四、经济批量采购案例（三） 背景资料（一）蜂鸣器制造公司可以生产两种立体声设备的外壳：大型的和小型的。为了生产这两种不同类型的外壳，必须要对机器设备进行调试准备。每种机器设备的调试准备的形式与一种外壳相对应。每次生产准备的成本不论是大型外壳还是小型外壳为4000美元。每件小型的立体声设备外壳的每年的存货持有成本为8美元，每件大型的立体声设备外壳的每年的存货持有成本为12美元。蜂鸣器制造公司每年生产49000件小型外壳和150000件大型外壳。要求：1. 为了使生产准备成本和存货持有成本的总和最小，计算每次生产准备应该生产的小型外壳的数量。2. 计算按经济订货批量生产小型外壳时的生产准备成本和存货持有成本之和。3. 将小型外壳换成大型外壳，重新计算要求1、2。背景资料（二）一个台灯是由一个灯架组装件和灯罩构成的。其草图和物料清单如图16.12和表16.12所示。灯架组装件是由一个插座，一个灯座和一个灯架组成。这三个部件就是采购来的，由公司装配成灯架组装件。把灯架组装件和灯罩装配在一起就成了制成品台灯。这些部件在手中的数量、计划到货量和获得部件的准备时间都如表16.12所示。灯罩架子插座灯座灯横档表16.12手中的数量前置时间（周）计划到货的数量台灯2001灯架组装件1002灯架03插座3002灯座2003灯罩4003问题：1假设在第7周、第8周分别需要1000个、1500个台灯，请制定完整的台灯物料计划。（填表）2如果把灯架组装件和灯罩装配成台灯的前置时间从1周延长到2周，那么在物料计划里应该做哪些调整？（填表）1台灯时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量灯架组装件时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量灯架时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量插座时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量 灯座 时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量 灯罩时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量2 .台灯时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量灯架组装件时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量灯架时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量插座时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量灯座时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量灯罩时期12345678总需求量手中的/计划到货的数量净需求量计划订货量五、采购量分析背景资料（一）：邓斯瑞特百货商店（Dunstreets Department Store）想要改进其库存订购策略，使不出现缺货的概率达到95%。以白细布床单的订购策略为例，描述你所推荐的方法。白细布床单每年的销售为5000条，商店每年营业365天。库存每两周（14天）清点一次，并发出定单。床单的运货时间为10天，日需求的标准差为5条，现有库存15条。问题：试问应该订购多少条？（已知:标准正态分布表中，当概率P0.95时，Z1.64）背景资料（二）：产品A由两个组装件B和C构成。组装件B需要2个零件D和一个零件E.组装件C需要一个零件D和一个零件F。问题：1、画这个产品的产品结构树（BOM）。2、生产200个产品所需各种零件各需多少？六、经济批量采购案例（四） 背景资料贝塔曼公司生产摩托车驾驶员专用头盔。摩托车头盔按照型号和大小进行批量化生产。不同型号摩托车头盔的生产准备和生产时间不尽相同，其中最短的交付周期为6天。最受欢迎的摩托车头盔的型号是HA2型，它的生产准备时间为2天，每天可以生产750个。预计HA2型摩托车头盔的年需求量为36000个。然而，HA2型头盔年需求量可以达到45000个。一个HA2型摩托车头盔每年的存货持有成本为3美元，生产准备成本为6000美元。贝塔曼公司按照经济订货批量组织生产，它们根据预计的摩托车头盔的年需求量计算经济订货批量。最近，贝塔曼公司面临着激烈的竞争特别是来自国外公司的竞争。有些外国的竞争对手从摩托车头盔生产出来并送到零售商手中所需要的时间，只有贝塔曼公司生产所用时间的一半。例如，一家大零售商最近要求贝塔曼公司提供12000个HA2型摩托车头盔，并规定必须在7个工作日内交货。贝塔曼公司的库存仅有3000个HA2型头盔。他们通知这家潜在的顾客，他们可以立即交付3000个HA2型摩托车头盔，余下的9000个可以在14个工作日内交付，只有这样，他们商店才可能在某些特殊方面中获得一些优惠。顾客向贝塔曼公司表示遗憾，并表示他们将向另一个能满足其时间要求的竞争对手订货。问题：1、 根据经济订货批量模型，计算HA2型摩托车头盔的最优生产批量。贝塔曼公司对顾客要求所作出的回应恰当吗？贝塔曼公司是否可以在它所承诺的时间内生产出顾客要求数量的产品？试通过计算加以说明。2、 当得知失去这批订单后，市场营销部门的经理开始抱怨贝塔曼公司的存货政策：“我们失去这批订单完全是因为我们储存的存货不足。我们需要储备更多的存货，以应付这类预料之外的订货。”你同意他的这种看法吗？为了满足顾客的要求，另外还要多储备多少存货？在将来，贝塔曼公司应该储备更多的存货吗？你能想出其他的解决方案吗？3、 丰顿格雷，工业工程部门的负责人，对订单的丧失则是另外一种反应：“我们面临的问题，远远比存货不足更为复杂。据我了解，我们的外国竞争对手储备的存货比我们少得多。我们需要做的是缩短交付周期。我已经研究过这个问题了，我的下属已经找到了一种方法，可以将HA2型摩托车头盔的准备时间从2天缩短到1.5小时。采用这种新工艺，生产准备成本能下降到94美元左右。另外，通过对生产该产品的工厂设施进行重新布置创建制造单元，我们能将生产率从每天750个提高到每天大约2000个。这些成果的取得，只是借助于消除了大量运送时间和等待时间等简单的手段这些都是非增值作业。”假定该工程师的估计是准确的，重新计算新的最优生产批量（根据经济订货批量模型）。新的交付周期为多少？根据这些新的信息，贝塔曼公司能够满足顾客的时间要求吗？假设每个工作日的工作时间为8小时。假定生产准备时间和成本分别降到0.5小时和10美元，那么现在的生产批量应该为多少？当生产准备时间接