关于煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策.doc

关于煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策 论文摘要：煤炭企业在进行资源扩张、着力推进企业做大做强的过程中，薪酬管理更加彰显其对于激发员工积极性、吸引人才、留住人才所起重要作用。就目前我国许多煤炭企业在薪酬管理中存在问题进行了分析，并提出我国煤炭企业薪酬管理的对策。 论文关键词：煤炭企业；薪酬管理；对策 煤炭企业在经历了上世纪末的低位运行后，在国家宏观经济调控的各项利好政策的支撑下，最近几年取得了较快发展，经济效益和员工收入都有了大幅提高。但是随着员工收人的普遍增长，不少员工对薪酬管理反而更加不满，现实中薪酬管理中的问题也越来越多。 一、煤炭企业薪酬管理中存在的主要问题 (一)薪酬结构不合理。一是薪酬结构中操作员工和管技人员薪酬比例失衡，表现为薪酬分配偏向管技人员，造成操作员工与管技人员收入差距较大，身份定终身，不利于调动操作员工的积极性。二是薪酬构成不合理，表现薪酬构成中浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构。 (二)薪酬标准不合理。随着煤炭企业的做大做强，煤炭下游企业成了煤炭企业的新型分支企业。下游新型分支企业在原煤炭企业的强大后盾和利润潜移的优惠条件下，出现了“高新”企业更“高薪”的怪圈。不管新企业效益如何，新企业的员工相比原企业同类岗位、同类职务的员工其薪酬标准都有了较大幅度的提升。因此，高岗低薪、低岗高薪、多种薪酬标准并存的问题越来越突出，造成员工相互攀比、矛盾增多，严重影响了企业的稳定和发展。 (三)员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系中没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，同时薪酬管理中还存在关系管理问题。感情因素成了薪酬管理中的重要因素，有的员工与领导存在亲属、老乡等关系，或是与领导关系密切，这些人工种好、岗位好，工作量小而工资收入却很高，工资晋升也快。这就极大地挫伤了员工的积极性和创造性，尤其会使企业高素质员工的生存和发展空间大受约束和限制，致使其丧失激情或“另攀高枝”。 (四)激励手段过于单一。不少煤炭企业还停留在工资等物质激励的层次上，其实物质激励未必总能奏效。大量的内激励，如对工作的满意度，培训和晋升机会等都是薪酬管理的重要组成部分，可以对货币化薪酬激励起到有力的补充作用。 二、煤炭企业实施有效薪酬管理的对策 (一)树立以人为本的薪酬管理理念，改善薪酬结构。目前，许多煤炭企业都在建立以人为本为核心价值观的管理理念和企业文化，在薪酬管理中，更有必要引入以人为本的管理理念。按照马斯洛的需求层次理论，员工的需求是有差异的，不同的员工，或是同一员工的不同时间其需求都有可能不同。对于低收人人群，奖金的作用十分重要；对于高收入人群，尤其是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格以及提供更广阔的自由工作空间就显得更为重要；对于在苦、脏、累、险岗位工作的人员，改善工作环境、加强劳动保护、提高安全系数、增加岗位津贴可能就更加有效。 (二)设计科学合理的薪酬管理体系。在煤炭企业做大做强、企业不断转型的现实情况下，科学合理的薪酬管理体系的设立尤为重要，薪酬体系不但要保障新型企业薪酬的竞争优势，同时又要确保原有煤炭企业薪酬水平的公平性和发展性。新的薪酬管理体系要以“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、效率优先、兼顾公平”为原则，一是对目前岗位实施分类，分别设计不同类别岗位的工资标准和考核方式；二是调整“岗位工资制”为“岗效工资制”，建立薪酬与业绩挂钩的联动机制，将业绩与员工的成长、晋升挂起钩来，形成有效的激励机制；三是重新进行岗位分析和岗位设置，统一岗位等级、统一工资项目、统一岗位工资标准，消除各单位间不合理的差异，加强企业做大后的一体化管理。 (三)建立科学的考核制度，不断完善工资增长机制。制定符合煤炭企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。杜绝考核中的人情分、关系分和时间分，员工岗位、职务的晋升要靠业绩、凭实力。同时通过建立正常的工资增长机制，逐步提高全体员工的薪酬水平，增加企业的凝聚力，为企业创造