加强四大文化建设实现班组文化管理.doc

加强四大文化建设实现班组文化管理摘要班组是公司的最小生产单位，是公司管理的基础，班组能力的高低，直接决定公司的可持续发展能力和竞争力。班组也是企业文化落地的最基层单位，班组文化展现在公司的生产经营、思想理念、价值观和行为准则等诸多方面。班组文化建设直接反映出企业文化建设的实际水平，优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现。关键词班组文化文化管理制度文化思想文化专业文化服务文化一、班组文化建设重要性企业文化是员工在生产经营中共同持有的理想信念、价值观念和行为准则，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业核心竞争力，也是企业理念和特色的集中体现。班组文化是班组在生产经营实践中形成的，并为全体班组成员所认同和遵循的，带有本班组特色的价值观念和行为规范。班组是公司的前沿阵地。班组是公司一切工作的立足点和落脚点，是公司生存和发展的基础，公司和班组的关系是整体与部分的关系，班组强则公司强，班组优则公司优，只有每一个班组都充满生机和活力，公司才会有良好的经济效益，才会有旺盛的生命力。班组是基层员工工作、学习的主要场所，抓好班组文化建设可以为员工个体成长搭建广阔舞台，提高员工队伍的整体素质，有力促进公司的可持续性发展，对员工和公司的发展都有着直接的利益关系。班组文化是企业文化的根基。企业文化的接受者和执行者最终都是班组员工，在企业文化建设中，班组文化体现了公司的基本特征，是公司执行末端的企业文化，是检验企业文化建设水平与发展程度的重要标志。创建良好的、有特色的班组文化，对推动企业文化建设、提高基层基础管理水平、实现公司又好又快发展有着十分重要的意义。二、班组文化建设现状随着企业文化建设的推进和积淀，各级公司都意识到班组文化建设的重要性，着力加强班组文化建设。但目前公司的班组文化建设还处于导入期，基层员工普遍反映：“我们的时间和精力都放在指标的完成上，没时间去做文化建设这种形式工作。”在大部分基层员工看来，班组文化建设仅仅只是文化娱乐活动的组织，再辅以文化墙上喊几个口号、写几点警示、贴几张照片，是没有实际意义的“作秀”。 所以只是单纯地被动应付，把文化建设看成日常工作的额外负担，是纯粹的“为文化而文化”。当前的班组文化建设主要存在三方面问题：一是班组和员工在班组文化建设中的主体作用和主观能动性没有得到充分发挥。二是班组多，类型广，建设水平不均衡。三是缺乏专业的培训和指导，未形成班组文化建设的统一氛围和行动。如何让班组文化建设与班组经营管理工作密切融合，使班组文化建设成为优化班组管理的良好途径，是需要重点考虑和解决的问题。三、班组文化建设重点班组文化建设的短期目标是激活班组活力、提升班组“文化力”和班组绩效，长期目标是实现班组自主的文化管理、提升公司软实力。文化管理是把制度管理变为员工的自觉约束甚至习惯行为，把制度化的“物”的尺度变为员工自主自觉的“心灵”尺度，要想达到这样的境界，就是要靠长期的班组精神培育和班组文化建设，让班组成员从心里理解和接受约束自己的各项制度，并把这些制度内容融为自己的行为习惯，进而真正把文化作为一种管理工具，让班组管理在文化中升华，让文化在班组管理中落地，最终实现用文化管理取代制度管理，让文化管理成为班组管理的核心。班组文化是凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，先进的班组文化一定是从班组工作中的具体实践中来。因为每个班组的实际情况并不一样，班组文化建设如何抓，如何抓得又好又快并没有固定的模式，但班组文化必须要以贴近实际、贴近员工、贴近生活为基础。（一）制度文化建设制度文化是在长期的生产、经营和管理实践中产生的一种文化特征和文化现象，它是企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。制度文化是班组行为的指挥棒、方向盘，建设制度文化是为了解决执行力的流程因素。目前我们班组制度文化最为普遍的问题是缺乏系统性，公司的每个职能部门都从自己的工作范围对班组制定出了一些规章制度，为了给班组指明一个正确的综合行为方向，公司各部门应该按照班组的职能和功能划分，统筹考虑、全局把握，共同制定出一套完整的、系统的、适宜班组执行的规章制度，这也是班组文化建设工作的当务之急。（二）思想文化建设思想是人与动物的本质区别之一，班组文化建设首先要建设的就是思想文化，通过开展集体主义教育、职业道德教育等，帮助员工树立科学的职业理念，鼓励大家作公司好员工、社会好公民、家庭好成员。就象一个班级有自己的班组口号、班风、班训一样，每个班组也应该有自己的班组精神，班组精神就是班组思想文化的一面旗帜，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和。对班组内部来说，它是班组团结亲和的凝聚力和发展前进的驱动力，是班组文化的核心，能够增强班组成员的主人翁意识，发挥每个成员的积极性，创造性和主动性，形成“命运共同体”。对班组外部来说，它能够充分展示班组的良好形象，创造班组的良好信誉，有效促进班组工作。所以，班组精神是班组生存和发展的动力源泉，是班组文化建设的核心内容。思想文化建设首先要发挥心理定势的导向作用，加强对员工的培训，让员工在潜移默化中接受共同的价值观念，对班组产生认同感，从而使班组成员凝聚成一个有机整体；其次要发挥心理强化的规范作用，使奖励和惩戒成为班组精神的载体，使班组精神变得“看得见、说得清”，引导班组成员认同和自觉遵守。思想文化建设中以下三项文化内容不可缺少：1、责任文化。中国移动核心价值观中的“正德厚生”是一种以“责任”为核心要义的道德情操，是员工安身立命的根本。建设责任文化是要解决执行力的意愿因素，引导基层员工养成把信送给加西亚的主人公罗文中尉那样的积极主动、高度负责的工作风格。2、卓越文化。中国移动核心价值观中的“臻于至善”是一种以“卓越”为核心要义的境界追求，体现在员工创新超越、精益求精的进取心态上。而要想真正实现“追求卓越”，仅靠完善的组织结构是不行的，必须要加强对班组员工的教育引导，使他们真正具备“追求卓越”的意识。3、和谐文化。安徽移动执行理念的发展观是“和谐共进、合作共赢”，和谐是一种方向、一种目标。我们可以把这个理念用到班组文化建设中，倡导以团结为主导方向的和谐文化，以和谐文化培养员工，依靠班组成员的精诚团结，提高班组的凝聚力和战斗力，实现班组文化的共建共享。（三）专业文化建设专业文化建设是为了解决执行力的技能因素，主要通过提升员工基本功与专业技能，达到提高每个作战单元作战能力的目的，以更好地落实工作计划、持续改进工作内容、提升班组绩效。1、紧抓班组培训工作，塑造专业文化环境。利用内部网站、飞信空间载体，及时传达公司文件精神、发布最新专业知识；定期开展集中学习，组织岗位练兵和技术比武，营造比、学、赶、超的学习氛围。2、推进积分管理体系，立体展现专业水准。从专业知识和实战表现维度建立积分管理体系，保障专业技能的有效落地；结合实际工作开展知识竞赛和劳动竞赛，发挥营造优质的工作氛围。3、建立健全考评制度，充分利用压力管理。通过奖惩分明的考评制度，辅以虚拟淘汰制度，将班组压力传递到每个人，将班组责任分解到每个人，将班组利益共享到每个人；4、推进班组QC工作，解决班组突出问题。以QC和合理化建设活动为载体，培养班组成员细致工作的习惯，充分调动他们在工作中发现问题、解决问题的积极性，让班组成员充分体会到解决问题和收获创新成果的喜悦，体会到作为个体对于公司发展和价值创造的贡献，进一步提高工作兴趣。5、搭建全向沟通平台，打破班组结构壁垒。建立纵向联系制度，拉近管理层与班组间的距离，实现从上下级关系到伙伴关系、从下达指令到协商落实的转变；建立横向联系制度，拉近班组与班组间的距离，实现从各自为阵到利益共同体、从以我为主到共同发展的转变。（四）服务文化建设每个班组都是公司运营流水线上的一个工作点，都在服务其它班组也同时享受着其他班组的服务，拥有客户和服务人员的双重身份，各班组都应该秉承“金牌服务满意100”的服务理念，不断加强班组的细节管理，打造服务型班组，从RATER指数的五个维度提升对内部客户服务质量：1、加强信用建设，打造诚信班组。始终如一地履行对客户所做出的承诺，如按时限要求及时报送相关报表等，以提升班组服务的信赖度（Reliability）。2、增强专业技能，提高服务水准。时时刻刻为客户提供优质服务，如确保报表质量达到100%的正确率和完整率，以提升班组服务专业度（Assurance）。3、美化服务环境，规范言语仪表。向客户展现良好的服务空间和精神风貌，使无形的服务产品得以有形表现，以提升班组服务有形度（Tangibles）。4、尊重关心客户，积极换位思考。设身处地想客户之所想、急客户之所急，以提升班组服务同理度（Empathy）。5、提高应变能力，强化服务效率。如当服务中出现问题时，能够及时响应、迅速解决，以提升班组服务反应度（Responsiveness）。（五）班组长素质提升班组长是班组的“一把手”和指挥官，在组织结构中起着承上启下的关键作用，作为生产的直接组织者和班组的直接管理者，他们的管理水平高低将直接影响公司的经营业绩。俗话说“将强强一窝”， 班组长是企业文化的骨干，是班组文化建设的主角，其素质的高低直接决定了班组文化建设工作的好坏。班组长要从自身做起，不断提高个人素质、高度重视班组文化建设、积极创新管理机制。作为班组长应具备以下几方面的素质：一是工作责任心强。班组长的工作是一项既辛苦又细致的工作，不仅要完成自己的工作任务，还要组织班组成员完成整个班组的工作任务，要处处以身作则、做员工典范，用行动去影响和激励班组成员，如果没有强烈的责任心，没有吃苦耐劳的精神，是担当不了的。二是专业素质过硬。专业知识是T字型人才的最根本知识要求，作为班组“领头羊”的班组长，必须比班组其他成员掌握得更精更深。如果业务不精，管理中就会缺少底气，特别是随着技术和业务的不断更新，对班组长的专业素质要求也将越来越高，这就要求班组长必须善于学习和总结，以技服人。三是争做管理专家。加强管理知识的学习，运用情境领导理论，作“随需而变”的领导者，针对班组成员在情境领导模型中的四种不同表现开展因地制宜的个性化管理。在工作上严格要求、以理管人，在生活上主动关心、以情暖人，以进一步激发员工的工作热情，提高班组凝聚力。四、需注意的几个问题 （一）重视提升班组长的班组文化建设能力。班组长只有懂班组文化，才能搞好班组文化建设。推进班组文化建设，要下功夫、花气力抓好班组长的培训。公司可以成立班组长之家，编写班组管理和文化建设宝典，通过定期的培训交流和总结评估来加快班组文化建设工作的推进。（二）允许班组文化的“不一样”性。班组文化是要“从班组中来，到班组中去”。由于班组的性质不同、承担的任务不同、工作的对象和环境不同、成员的素质不同、需要解决的关键问题不同等，班组文化建设必然各有侧重、各具特色，会形成“百家争鸣”的班组文化格局。（三）精神文明与物质文明两手都要抓。班组文化建设过程中要做好统筹安排，在加强精神文化建设的同时，