华理战略管理作业.docx

第1章 战略与战略管理1解释战略和战略管理的区别。战略是指组织发展的全局方略，是组织实现目标的重大方针与计划，正确的战略是组织走向成功的前提。企业战略是有关于企业发展方向和活动范围的决策。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。两者的区别有如下三点：1) 性质的不同。战略是一系列的而冷静的方针与计划，战略管理事一个动态的管理过程。战略是战略管理的对象和结果2) 结构不同。战略的内容可以划分为产品和市场氛围、价值链和核心竞争力三个层次，战略管理则是由在战略分析、战略选择和战略实施三个环节构成。3) 特点不同。战略是有关于全局性、长远性和根本性的重大谋划，不是长期的总体谋划：它是确立企业未来发展的方向和总体框架，不是面面俱到的对未来行动计划的详细规定：它是在竞争激烈、变化多端的市场环境中为谋求企业生存和发展的重要手电，不是随机应变的临时性措施。战略管理关注的实在模糊的非常规的环境中可能影响整个企业而不是某个具体运营单位的复杂问题。战略管理具备一定的复杂性，因此需要在对困难问题“概念化”的基础上作出相应的决策和判断。2解释三要素战略内容模型。3比较企业获取竞争优势三种观点的区别。4解释意图、使命、愿景和目标。意图、使命、愿景和目标是在具体陈述一个企业战略是所用到的一些词汇。1） 意图是指洗完达到某种目的的大叔。战略意图是在战略之外或者说隐藏在战略背后，是战略决策获企业的真正目的。2） 使命是指派遣人去办事的命令，比喻重大的责任。从企业外部来看，战略使命是企业或业务区别于其他企业或业务而存在的原因。3） 远景是指企业成员渴望的企业的未来状态。远景不是预测未来，而是创造未来。在描述企业的愿景是，不同企业肯有很大的差异。4） 目标是指完成任务的程度。战略目标是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，勇敢它可以衡量企业的生产经营活动。5解释预谋的战略与自发产生的战略的差别。1）预谋的战略是经过设计并精心实施而成的；自发产生的战略是在战略决策者没有明确、有意识设计的情况下，在企业经营过程中经过一步一步的决策逐步形成的2）对于预谋的战略，战略管理这完全控制力战略形成过程；对于自发产生的战略，管理者对战略的形成过程的控制却很少，它往往是在实际行动者的决策过程中逐步实现的已经实现的战略有些是预谋的战略，有些是自发产生的战略，但是预谋的战略有些并没有实现。因此，战略技能被精心指导也能被自发形成，一个实现的战略可能是相应环境的变化自发产生的，也可能是经过深思熟虑的战略指导过程的结果。6选择一个企业，并说明企业战略的演变。以海尔集团的发展过程未来1） 海尔集团在发展之初，市场和消费者并不认可其产品，因为海尔当时的产品并没有较高的质量，也没有树立起品牌形象，因此当时的海尔采取了集中资源提高茶农质量，并积极树立品牌形象，因此当是海尔的发展扎弄了按企业从事的业务构成划分是专业化战略，按竞争优势的类型划分属于集中战略。2） 在海尔拥有一对的市场份额后，其企业战略转变为差异化战略和多元化战略。这是海尔集团已经不满足于冰箱这一单一的业务，面对客户的不同需求，海尔研制开发了土豆洗衣机、变频空调等新产品，来满足不同的细分市场。3） 当海尔的哥哥视野部已经进入巅峰后，海尔下雨了防御战略和低成本战略，根据产品生命周期理论，当一项业务进入巅峰时，它也即将面临衰落，未来延缓和扭转这种趋势，海尔采用了降低各项成本，时期个项业务长期维持在现金牛的业务状态。第2章 外部环境分析1. 解释外部环境分析的逻辑关系。企业的外部环境是由总体环境、行业环境、竞争对手三个层次构成。每个层次下又包括诸多因素。外部环境分析就是要搜索、监测、预测和苹果这些外部环境因素。以此发现外部环境变化的趋势和方向，识别这种变化对企业发展带来的机会和威胁。1）分析环境的构成外部环境是指存在于企业之外、不被企业控制但是对企业决策和绩效产生影响的外部印度是的综合。企业的外部环境一般分为三个主要层次：a) 总体环境。包括在广阔的环境中影响到一个行业和企业的各种因素。这些因素分为：人口、社会文化、经济、正直法律、技术和区位环境。b) 行业环境。包括新进入者的威胁、供应商、买房、替代品以及当前竞争对手之间的激烈程度，它们直接影响一个企业及其竞争行为。c) 竞争对手。企业收集并分析有关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析。企业了解竞争对手是对总体环境和行业环境的必要补充。2）进行总体环境的分析总体环境分析主要包括以下几个方面：a) 人口环境。包括人口总数、年龄结构、地理分布、民族构成以及收入分布等企业应在全球的基础上分析人口因素，不应仅局限于国内。b) 经济环境。指的是一个企业所属的或可能会参与竞争的经济体的经济特征和发展方向，主要包括通胀率、个人储蓄率、利率、商业储蓄率、贸易赤字或盈余、国内生产总值、财政赤字或盈余等。c) 社会文化环境。这与一个社会的态度和价值观有关。各国和民族都有其各不相同的传统，但人们为适应环境的变化所进行的种种努力，使传统发生了变化。这种变化对企业经营也产生影响。d) 技术环境。包括与企业所处行业的获得直接先关的技术手段的发展变化、国家对科技开发的投资和支持重点、该行业技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度和专利及其保护情况等。e) 政治法律环境。包括一个国家的社会制度、执政党性质、政府的方针、侦测、法令等。f) 区位环境。也成为全球环境，包括新的去啊你去市场、正在变化中的重要的国际政治事件以及全球市场重要的文化和制度特征。3) 进行行业环境的分析，分析所在行业的总体趋势和五种基本竞争力量以及行业内部的战略群组a) 在战略研究中对行业的关注主要包括可行业的集中度、行业的成熟度、行业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。其中，行业的结构觉得了一个行业的利润率。b) 按照波特的观点，一个行业中的竞争，存在着五种基本竞争力量：潜在进入者的威胁；现有竞争者之间的竞争程度；替代品的威胁；购买者的宜家能力；供应商的议价能力。c) 战略群组是指一个一个行业中采用相同或相似战略的各公司组成的群体。4) 最后，进行竞争对手的分析，选择竞争对手分析的要素，判断竞争对手的类型。2. 选择一个行业进行总体环境分析。在该行业中，哪些是影响行业的关键环境因素？推动变化的主要力量有哪些？以我国刀具制造业为例分析总体环境。1）社会文化环境分析3. 用波特的钻石模型分析一个区域的竞争力。4. 用波特的“五力”模型对一个行业进行分析，对行业的吸引力进行评估。5. 进入和退出壁垒如何影响行业内部的竞争？6. 仔细研究一家你感兴趣的企业。你认为该企业将采取什么样的措施制造行业进入壁垒？7. 选择一个行业，找出最能区别各企业的战略特点，以此为基础，画出一个或多个战略群组图。8用竞争对手分析模型对一个企业进行分析，并预测其行为趋势。第3章 内部环境分析1解释波特的价值链分析模型。2举例说明价值链内部不同环节之间的关系。3企业内部如何利用价值链系统中的纵向联系提高竞争优势？4为什么不能将资源、能力、成功的关键因素等与核心竞争力等同？5选择一家知名企业，对其核心竞争力的来源进行分析。6为什么说知识是核心竞争力的重要来源？7社会资本对核心竞争力的贡献方式有哪些？8为什么要防止核心竞争力成为核心僵化？第4章 合法性分析1. 何为制度？制度的构成要素有哪些？2. 中国企业所处制度环境的特征有哪些？3. 何为合法性？描述合法性的分类。4. 企业合法性管理分为哪几个阶段？5. 企业应对制度的战略有哪些？6. 何为私下战略行动？私下战略行动的获取合法性的方式有哪些？第5章 业务层战略1解释成本领先战略、差异化战略和集中战略。2成本领先和差异化的主要区别是什么？3简要描述成本领先、差异化、集中化战略的优势与风险。4选择一家你感兴趣的公司，解释这家公司竞争战略的类型。5讨论“夹在中间”与“成本领先与差异化整合战略”的本质区别。6选择一家处于新兴行业中的企业，思考哪些因素影响了它的战略选择。第6章 动态竞争战略1解释长周期市场、短周期市场和标准周期市场。2解释市场共性、资源相似性及其对竞争对抗的影响。3解释陈明哲的竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架。4作为先行者、跟进者、后期行动者的企业各有什么利弊？ 5解释进攻战略和防御战略。6进攻者应该具备的三个基本条件是什么？7进攻领先者的途径有哪些？8解释企业实施防御战略的三类战术。第7章 国际化战略1多国战略、全球战略和跨国战略的区别是什么？2国际市场进入方式有哪些？3追求跨国战略的企业遇到的挑战有哪些？4研究一个你感兴趣的行业，对不同企业的国际化战略进行对比分析。例如，比较海尔和TCL的国际化战略。5分析中国企业进入欧洲市场所面临的风险。第8章 公司层战略1描述多元化战略的分类。2描述企业多元化的动机。3描述横向多元化战略利益的来源。4描述纵向一体化的战略利益。5描述波士顿矩阵的用途及其局限性。6描述多元化公司总部角色定位的类型。第9章 联盟和并购1描述战略联盟的类型和特征。2描述战略联盟的战略利益。3讨论如何保证战略联盟的成功。4为什么参与国际竞争的公司竞相采用并购战略？5企业并购失败的原因主要有哪些？应如何避免？6一些企业选择通过内