工程现场管理程序.doc

工程现场关键点管理程序1. 目的确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本控制目标。2. 范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 3. 职责项目经理部负责人全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。项目经理部计划工程师、专业工程师、造价工程师和材料工程师等，分别负责进度、质量、成本及甲供材料等工作。若项目经理部设置文员：负责项目经理部的后勤、行政管理及文书工作。4. 内容4.1. 施工准备管理4.1.1 项目经理部的成立与撤消 当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目经理部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜，详见项目经理部的成立与撤销指引。当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤消项目经理部。4.1.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前，项目经理部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），在工程管理部及总师办指导和支持下办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目开发计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。4.1.3 施工组织设计审查在施工单位中标后，项目经理部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报工程管理部、项目经理部及监理单位审查，工程管理部应组织公司其他职能部门会审，必要时邀请专家指导。三方审查完成后形成施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目经理部的最终批准。4.1.4 开工报告的审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工： A 施工许可证已办妥； B 施工图已会审； C 施工组织设计已审批； D 施工现场的准备已具备开工条件4.2 进度管理4.2.1 项目施工进度控制计划管理4.2.1.1 总施工进度控制计划的编制项目经理部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.2.1.2 总施工进度控制计划的评审总施工进度控制计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交主管工程总经理批准后发公司相关部门执行。4.2.1.3 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。4.2.1.4 施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。4.2.2 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送总师办、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.3 技术管理4.3.1 图纸管理4.3.1.1 图纸的发放：图纸的发放由总师办统一归口管理，项目经理部负责监理和施工单位图纸的发放。4.3.1.2 图纸的保管：项目经理部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行整理。一般来说，项目经理部图纸至少应有2份。4.3.1.3 图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（销售部、总师办、工程管理部、成本管理部、项目经理部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计管理部主持；第二次会审为开工前的会审（设计管理部、工程管理部、项目经理部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成图纸会审纪要。图纸会审纪要由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。4.3.2 设计变更管理4.3.2.1 设计变更的提出：设计管理部及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到设计管理部发出设计变更通知单。项目经理部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由项目经理部负 责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目经理部应注意认真核对。项目经理部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计管理部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补公司部门工作联系单。4.3.2.2 设计问题的解决： 原则上，设计变更问题的解决由设计管理部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，项目经理部也可以在征得设计管理部同意后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再联系设计管理部，由其与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。4.3.2.3 设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后，由设计管理部发给项目经理部，然后由项目经理部发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，项目经理部应每月整理设计变更文件（设计变更通知单），填写设计变更文件清单。4.3.2.4 设计变更的实施：4.3.2.4.1 评审：对于任何设计变更文件，项目经理部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不同意见可以以部门工作联系单的形式向设计管理部提出修改意见供其参考。4.3.2.4.2 交底：在项目经理部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。4.3.2.4.3 标识：项目经理部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖项目经理部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。4.3.3 施工技术管理施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核，项目经理部进行监督。对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于项目经理部监督监理单位处理，必要时请工程管理部组织外围专家召开专题会议。4.4 成本管理4.4.1 根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保固金支付。4.4.2 根据成本管理部有关规定，及时进行设计变更、现场签证的造价审核。4.4.3 根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与工程管理部和成本管理部一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作；4.4.4 根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与工程管理部和成本管理部一起向保险公司及时进行索赔4.4.5 详细条款详见成本控制指导书4.5 质量管理4.5.1 质量目标项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。4.5.2 事前控制：4.5.2.1 根据工程特点、质量目标编制工程指导书，对容易出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。4.5.2.2 根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理质量管理行为。4.5.2.3 根据合同要求，与工程管理部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。 4.5.3 过程监控4.5.2.1 测量及定位放线的监控：项目经理部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。4.5.2.2 重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料，必须在施工合同或 限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与工程管理部一起向供应商索赔。4.5.2.3 对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，项目经理部工程师签字认可。当出现不合格时，项目经理部要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。4.5.2.4 在需要进行中间验收的分部工程完工后，项目经理部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，项目经理部通知工程管理部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收。4.5.4 事后控制4.5.4.1 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位100检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。4.5.4.2 对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。4.5.5.3 对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报工程管理部和集团设计工程部。4.6 对监理单位的协调管理监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。4.6.1 控制依据：监理合同、经审定的监理规划及有关法规和监理条例。4.6.2 对监理工程师的资格审查：项目经理部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。4.6.3 督促监理单位向承包商移交施工场地，发布监理配合要求，向承建商明确现场管理规定和程序。4.6.4 参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审核意见完善施工组织设计。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计管理部催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。4.6.5 督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。4.6.6 监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。4.6.7 监理的文件管理监督：4.6.7.1 监理月报。项目经理部应要求监理单位每月上报监理月报，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写监理月报审核意见表。对于其中存在的问题以及项目经理部平时巡视所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报项目经理部核实。4.6.7.2 监理例会或其它专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，项目经理部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经项目经理部审核通过，监督监理和施工单位落实纪要内容。4.6.7.3 监督监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭。4.6.7.4 按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，项目经理部有责任在签署之前予以核查。4.6.8 监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，项目经理部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，项目经理部有责任及时发现并给予妥善解决。4.6.9 承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，项目经理部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。项目经理部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及项目经理部与监理之间的关系。具体可参照项目经理部例会指引的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，项目经理部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。4.6.10 监督监理对施工单位编制的索赔签证的审核工作。4.6.11 参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。4.7 安全文明施工管理4.7.1 在施工合同中对现场硬地化、安全网等安全文明施工措施作出明确的规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则 扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。4.7.2 督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以整改通知单的形式责令施工单位限期整改，并负责验证和封 闭。4