战略管理MBA课程案例.doc

深圳大学MBA课程教学案例课程编号: 2008106 课程名称: 战略管理 编 写 人: 崔世娟 审 核 人: 目 录案例一：美国西南航空公司3案例二：海尔：梦想如何照进现实 5案例三：深航的罗盘管理模式11案例四：汽车业：高端市场从盈利转向激烈竞争 18案例五：环境利润流模式19案例六：技术与市场双合构建竞争力24案例七：百丽：进化型生态企业典范28案例八：格兰仕奇迹34案例九：玩具寒冬中的四达电子36案例十：可口可乐的加法游戏39案例十一：美美小厨：直营还是特许44案例十二：非常小器：迷失的加盟商模式52案例十三：快乐蜂：华人快餐国际化58案例十四：大族激光63案例十五：这张“牌”该怎么打？71案例一: 美国西南航空公司（Southwest Airlines Company）20世纪70年代末，美国政府解除对航空业的管制，使得竞争日益加剧，行业盈利能力大不如前。1978年到1993年间，美国有29家新的公司进入航空业，导致业内运载能力过剩。越来越多的公司为了争夺乘客，不惜争相降低运费，下降幅度使一些公司无法获利甚至破产。1978年以后，美国航空业发生过两次价格大战，即从1981年到1983年的价格战和从1990年到1993年的价格战。1982年，整个航空业亏损7亿美元，1990年到1992年则亏损71亿美元，高于航空业此前50年的全部亏损。2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，运力过剩和史无前例的燃油价格，让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。在这种不利的环境下，令人称奇的是，竟然有一家公司蒸蒸日上，持续盈利，它就是西南航空公司。公司创建于1971年，当时只有少量顾客，几架包机和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市，公司获得了2005年度美国客户服务第一名。该公司主要经营得克萨斯周围的地区性短途航线，以低票价而出名，一般比竞争对手低30。与低票价相对应的是低成本，因而它能够取得极佳的盈利记录。1992年，当美国几乎所有大航空公司都创下亏损记录的时候，西南航空公司的净利润却惊人地上升，从1991年的0.27亿美元增加到1亿美元以上。即使在像2001年这样的困难日子里，公司仍然能够实现盈利。在全美8大航空公司中，西南航空是唯一的一家在“91l”恐怖袭击后的季度里实现盈利的公司。航空产业衡量员工生产率的指标之一是员工的人数同运载乘客之比例，根据航空联合会的数字，2000年西南航空的员工乘客比为1：2424，第二名阿拉斯加航空为1：1518，第三名德尔塔航空为1：1493。2000年航空产业中表现最差的公司的这一比例为1：938。这些数字表明，如果规模不变，西南航空的雇员比竞争对手少得多。西南航空在员工身上倾注了极大的关怀。平均而言，面试人员的年度录用率只有3。在录用考核中，积极的态度和团队合作受到高度重视。公司认为，技能可以通过培训获得，而积极的态度和投入的精神则无法教会。公司所有的员工均享受利润分享的计划，结果是员工拥有公司10的股份，特别是地勤人员还享有高薪，公司专门为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油在指定的飞机上作为荣誉，为期一年，加上比较有弹性的工会条约也十分诱人。这是一个简单的公式：工作越努力，员工财富就越多。结果是非常明显的。公司的员工说，高层管理者对他们非常重视，因此他们愿意努力工作。正如一位乘务员所说的：“我们不想给赫伯(Herb，公司首席执行官Herb Kelleher)丢脸。”在西南航空公司里，赫伯因为经常帮助飞机乘务员端茶送饭和协助维修人员修理飞机而深受爱戴。在其他航空公司，你永远不会看到飞行员帮助办理乘客登机的工作。而在西南航空公司里，飞行员和服务员一起清理机舱和在登机口帮助乘客登机是习以为常的事。他们这样做是为了尽可能让飞机快速完成地面工作再次起飞，因为飞机无故留在地面上是在消耗成本。西南航空公司采用多种方法实现低成本，并尽量为顾客提供实惠的服务。该公司没有加入旅行社使用的大型订票系统，理由是订票费用太高了，它只使用省油的波音737飞机，由此降低了培训和维修费用。整个运营几乎是无票登机的，这样可以减少内勤的会计工作。西南航空不提供对号入座的服务，也没有头等舱座位，机上不提供正餐和电影服务，不负责将乘客的行李转运到其他航班。西南航空同其他航空公司相比另一项主要的特点在于它的航线是点到点，只开通主要位于美国南部的1-5个州之间的航线，而不像其他航空公司围绕航空枢纽进行。这样做是因为不再需要管理几十个登机门而动用数千名员工处理大批到达的航班，然后这些航班再在2小时内全部驶离，直到下一轮航班。同时，西南航空公司所经营的航线也是最可靠的，这使得顾客的忠诚度进一步提高。该公司保持着全美航空业中最快的飞机往返时间，从飞机着陆到准备离开，其地面工作人员只需要15分钟的准备时间，因此公司的飞机总是能够按时起飞。西南航空也非常重视听取顾客的意见，例如，曾经有5名居住在得克萨斯州的学生抱怨说，他们每周都需要乘飞机到其他州的医学院上学，但是西南航空公司的飞机总是使他们上课迟到1-5分钟。针对这一反馈信息，公司立即对航班时刻表进行调整，使飞机起飞时间提前1-5分钟。“飞机的速度、汽车的价格随时恭候您”成为西南航空公司的精彩广告语。然而，成功也会带来自己的问题，西南航空公司也不例外。就在其他航空公司成功赢得员工同意减少工资的同时，西南航空的员工却成功地获得了更高的收入。经过2年艰苦的、破坏了一度和谐的公司文化的谈判，公司的服务人员得到5年内增加31%收入的成果。下一步是机械师和飞行员的工资谈判，一些观察家现在开始担心西南航空公司的成本结构可能会上升，这将降低这家航空公司的竞争优势。总部位于爱尔兰都伯林市的瑞安航空公司作为1985年成立的运输公司，模仿了美国西南航空公司低成本的营运方式，并将成本降到了一个新的水平。2002-2003年，瑞安航空公司取得了30%的利润率，使得利润率为8.6%的西南航空公司黯然失色。瑞安公司无疑是一颗冉冉升起的新星。思考讨论问题：1.在西南航空成功的背后，行业因素和企业因素各发挥了哪些作用?2.西南航空的战略特点有哪些？其竞争优势是什么？3.西南航空是如何打造竞争优势的？在什么情况下它可能会失去竞争优势？（注：本案例是搜集多方资料整理而成）案例二：海尔：梦想如何照进现实（注：本案例刊载在商学院，2009年第1期）案例三：深航的罗盘管理模式2005年底，李昆这位毕业于北京航空航天大学管理工程专业的硕士，有华南理工大学等院校兼职MBA导师等头衔的在航空业有影响的高管，从南方航空公司调任深圳航空有限责任公司（以下简称“深航”）任董事会副董事长、总裁。面临新的岗位和新的挑战，他正在运筹着怎样带领公司的全班人马实现新的跨跃式发展。 李总的“大手笔”深航创立于1992年11月，1993年9月17日正式开航，是主要经营航空客、货、邮运输业务的股份制航空运输企业。自开航以来，连续保持了13年盈利和14年安全飞行，以安全飞行、优质服务、良好的经济效益和高效的管理模式赢得了社会的赞誉。2005年11月，深航完成了股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司。走马上任后的李昆，凭着对中国民航业总体环境的了解，一组数字浮现在眼前：中国航空公司多年的快速发展一直受益于国民经济的持续发展，近25年来，中国航空业的总运量年平均增长率接近18%，最近几年的平均年增长速度更是超过22%，未来可预见的1015年内，中国民航运输周转量预计将以16%18%的速度持续增长。“深航面临历史性发展机遇，不进则退，我们必须大手笔推进变革！”李总坚定地说。自李总上任以来，令业界惊叹、搅动中国民航格局的“大手笔”眼接不暇：继往开来，果敢换标，以红底金徽“民族之鹏”向世人昭示其远大抱负和追求，以各个城市命名的新客机成为深航最佳的“形象大使”；2006年4月收购控股常州机场，5月常州、沈阳分公司揭牌，6月郑州分公司成立，8月与世界货航巨头汉莎航空合资成立并控股的国内首家中外合资航空货运公司翡翠航空正式投入运营；携手香港亚洲公务航空有限公司、国民信托投资有限公司共同组建亚联公务机管理公司，中国民航没有专业公务机管理公司的空白被一举填平。目前，深航已有员工8576名，拥有50架客机和4架波音747全货机，开通国内国际航线130多条，有驻国内外营业部43个，设立了南宁、江苏、广州、沈阳、郑州、云南、山东、西安、重庆九个基地分公司和货运、工贸、广告、旅游、配餐、酒店六个二级公司，总资产规模超过162亿元人民币。 2005年，新股东提出了实现深航跨越式发展的“369”发展战略规划，即：利用3年时间将公司的飞机数量增加到60至70架，成为国内大型航空公司；用6年时间将公司飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司；用9年时间使公司飞机数量增加到160架，始发基地增加到8-10个，员工队伍达到1.8万人，使深航跻身国际一流航空公司的行列。公司使命是：“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”。公司愿景：成为“特色航空的领跑者”。2007年初，李昆带领经营团队又实施了“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业”的决策方案，即以创新和进取为动力，进一步加快发展速度，提升发展品质，按照“一个主体、两个支撑、三大业务、四个板块”的集团业务发展规划，发展价值链、服务链产业集团，以客运为主体、客货并举，实施深航“369”规划，着力推进信息化、资产运营平台建设，实现货运、支线、公务机航空的协同发展，大力发展机场、酒店旅游、房地产、飞机租赁等与主业相关度较大的产业板块。深航向世人昭示了企业的追求和责任，在中国民航业由民航大国向民航强国的发展过程中贡献着自己的力量。 深圳式崛起新深航、新班子、新观念、新举措、新变化、新业绩是李昆任职后在业内出现频率最多的字眼。的确，2006年是深航发展史上具有里程碑意义的一年，是深航实施“369”发展战略规划的开局之年，也是深航在安全、效益、服务、发展等方面取得骄人业绩的一年。在李昆的带领下，深航进军东北、落子中原，推进了广州、北京战略和苏、锡、常金三角战略，初步完成了公司前期战略发展布局，企业内在实力和外在影响力得到了全面提升。2006年深航引进波音747、737和空客319、320飞机12架，是深航历史上引进飞机数量最多的一年。在确保安全的前提下，深航超额完成各项经营指标，实现利润3.6亿元，创造了深航历史上最高的经营业绩。安全飞行13.53万小时，运输旅客712.57万人次，运输货邮10.59万吨，总收入达64.48亿元，与上年相比分别增长了24.3%、27.3%和31.8%。深航的主体旅客运输量2006年712万人，比2005年增长24.3%，2007年950万人，比2006年增长20.7%。2006年盈利3.6亿元，2007年盈利6.37亿元，两年的盈利总额超过深航过去十二年盈利之总和。2006年的净资产收益率为27.5%，居行业之首。2006年主营业务收入增长率达34%，远高于19%的行业平均水平。2006年公司吨公里成本水平（4.99元）不仅低于国内同行竞争对手及行业平均水平(5.12元)，而且在同等规模航空公司中为最低。整个企业集团销售额跨越100亿元门槛，成长为中国最大的五家航空公司之一。在战略格局上，深航已经闯入中国航空公司第二阵营的前列。 罗盘管理模式管理创新是深航创新的重要内容，高效的管理机制成就了深航“连续15年安全运行、14年持续盈利”的辉煌。如何既快又好持续地发展？是摆在李总等深航人面前新课题。在深航由地方性航空公司向全国性航空公司转变；由单一化经营向多元化、集团化经营转变；多基地、多领域、多群体的深航集团快速成长的关键时期，以李昆为首的领导层高瞻远瞩，审时度势，深刻认识到深航现有的管理模式，无论是管理力度还是管理效能都难以适应其快速发展的需要，深航的发展呼唤新的管理理论和模式，而这些仅靠学习和借鉴是不够的，生搬硬套只会“水土不服”。2007年初，深航从打造百年老店，实现其战略目标出发，以中国传统罗盘原理为指导，立足实践，兼收并蓄，创建了罗盘管理模式，提出了“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空企业，做特色航空领跑者”的新目标。1.文化渊源罗盘在中国文化长期的发展中，随着重要性的不断提升，逐渐被尊奉为“罗经”，取包罗万象、经纬天地之义。在传说中，“罗盘”创自于轩辕黄帝时代，后来经过历代先贤，依据易经及河洛原理，参照日月五星七政及天象星宿运行原则，再观察地球上山川河流，平原波浪起伏的形态，加以修正改良制造而成，用于测定方位和勘察地形。 中国传统罗盘在结构上主要包括天池、内盘、外盘三大部分。天池位于罗盘中心，内置指南针，由于早期罗盘使用注水浮针，罗盘中间凹陷，亦能蓄水浮针，故称天池。天池主要用于辨别方向，其蕴含着罗盘对事物的指导意义。内盘为圆形，象征“天”，又称“天盘”，罗盘的各种内容均刻写于内盘盘面的不同圈层上，内盘可以转动，是罗盘的主要构成部分。外盘为方形，象征“地”，又称“地盘”，外盘上无字，是内盘的托盘，也是古代“天以地为支撑”以及“天圆地方”观念的显现。 作为伴随中国历史长期发展的罗盘，其本身就是传统文化大量聚集的一个缩影，它所包含的大量传统文化的理念，与传统各文化形态有着丰富的相互印证。罗盘中还有更丰富的内涵，这需要继续的探寻和整理，而这些工作也势必对现代管理学的发展起到促进的作用。今天，深航提出罗盘管理，正是要“正本清源”，认真总结出中国传统罗盘中蕴含的博大精深的人生智慧，将其与今天现代生活的实际相结合，形成一种新的有益于时代的管理思想。2.概念体系罗盘管理哲学是以中国罗盘原理为基础的企业发展观。其基本理念是以向为先，以位为体，以度为法，以易为本，以衡为纲。向，即目标定向，这是企业发展的第一要义；位，即坐标定位，就是以准确合理的分析为企业发展方向做出正确的判断；度，即精准量化，就是用精确细致的法则为企业发展方向做出坚实的保障；易，即动态创新，就是指企业的发展应具有很强的灵活性，能适应时代的发展做出不断的变化；衡，即系统和谐，就是说在实现企业发展目标的同时，也要达到整个企业系统的和谐状态。简单说来，罗盘管理哲学就是以向、位、度、易、衡为其内涵的企业发展观。 罗盘管理模式是在罗盘管理哲学指引下，系统协调企业体制、机制、战略、文化、人才、领导、品牌七大要素，为民航运输业的管理提供一个整体解决方案的具有中国特色的管理方法论。具体来说，罗盘管理模式是以体制和领导来保障企业的发展方向，以战略和文化为企业的方向做出合适的定位，以机制为企业的精准量化做出保障，以人才的不断成长为企业的创新发展提供动力，最后以品牌构筑企业和谐完整的形象。它是在五大内涵指导下对企业发展关键要素的提炼，是罗盘管理在实际操作层面上的具体展现。3.具体内容罗盘管理模式主要包括四个层次，见下图。1） 核心层企业的使命，它回答企业为何存在，是企业的生存哲学。深航的使命是成为特色航空的领跑者，公司所有决策制定和经营管理均围绕此核心展开，使命的实现是罗盘管理的终极指向。2） 理念层罗盘管理的管理理念的集中体现，它是罗盘管理的灵魂，贯穿于每个要素和所有的经营业务。具体包括五大内涵： 向（战略指向）即依据环境变化的要求，按照深航自己的罗盘指引，去粗取精、去枝强干、突出核心、消除冗余来找到战略转型的突破点和切入点，确保企业行进在正确的方向上。 位（坐标定位）企业和个人都需要定位，只有瞄准市场、找准位置，在动态中做到各得其所，各安其位，才能达到“和”的效果，实现管理的目标。 度（精准量化）现代管理越来越强调“精准量化”，中国传统“差不多”式的模糊思维对精准化管理和量化管理存在一定的不利影响，企业必须要学会克服这一点，应该进入“基于事实管理”（management by fact）的阶段，如启动“卓越绩效管理”等。 易（动态创新）企业经营要求不断创新，只有创新才能使一个企业在市场竞争中保持优势地位，创新更是企业家精神的核心所在。创新是全方位的，不仅有产品创新，还有工具创新，管理创新，理论创新，文化创新等等。 衡（系统和谐）企业的发展离不开和谐的内部氛围和适宜的外部环境。要达到企业内部和谐，首先应强调的是协调与沟通，包括组织结构、生产实施过程、利益分配、人力资源的配置等各个方面，这就需要企业的各级管理者具有协调的观念，引导全体员工具有全局性的协调观念，使个体的行为符合企业目标。要实现外部和谐，则需要企业保持一种开放的资源观，与外部环境保持同步，随时保持对外部环境变动的观察和研究，对自身行为进行相应的调整和制定决策，以便更好地适应环境。 3）要素层所有企业普适的关键点，也是罗盘管理的支撑点。罗盘管理的绩效如何，取决于各要素自身完善程度与要素之间的系统和谐程度。这些要素包括：体制、领导、战略、机制、文化、人才及品牌。 4）操作层公司罗盘管理核心理念、关键要素在各模块中的具体实施和应用情况。 整体而言，罗盘管理的四个层次是由抽象到具体，从高到低的脉络关系。核心层的使命对其他三层形成由内往外的辐射；理念层作为罗盘管理的灵魂贯穿罗盘管理各要素、各模块与部图 深航罗盘管理的四个层次门的各项业务；要素层是核心层和理念层的拓展，它是罗盘管理的切入点；操作层是要素层在可操作层面的分解。罗盘管理是动态的管理模式，各层内部的关系也处于动态的连续调整中，目标是达到罗盘管理系统的和谐状态。4.基本特点（1）全面考虑利益相关方的过程管理。通过对深航外部各个顾客群体（金卡客户、银卡客户、普通客户、集团客户等）以及各利益相关方需求的研究分析，结合国内外航空运输服务的经验、国家的相关政策、深航发展战略和服务的特点，深航识别出顾客、合作伙伴、公司内部协同部门（包括上下游部门）等相关方的不同要求，并据此做出不同的决策，见下表。过程子过程顾客股东员工及部门供方社会市场营销市场推广提供与消费者个性需求相匹配的营销产品提高收益提供营销产品实施方案和消费者信息市场及竞争对手信息反馈保障社会公众利益，符合法律法规和行业标准查询与订售票服务提供真实、准确的航班和票价信息，并按顾客需求预订航班座位实现航班效益，提高服务质量持续改进服务流程，提高各环节工作效率需求标准化，信息沟通及时保障社会公众利益，符合法律法规和行业标准候机服务问询及登机手续提供问讯、值机、登机等业务依据深航战略定位，实现有深航特色的地面服务信息准确，部门间配合默契办理登机手续准确、快捷保障公众利益，符合行业标准行李运输旅客托运行李运输的准确性、及时性和完好性减少行李差错，降低行李赔偿成本信息反馈的及时性、准确性规范的流程操作保障公众利益，符合行业标准机上服务客舱服务提供周密的安全保障和满意的空中服务。持续提升服务水平以扩大企业知名度，赢得市场及时准确沟通协调，提高相互间服务支持效率制定规范合同，履行合同规定。符合法律法规、行业标准、道德 标准要求，促进社会公益航空安全保卫提供周密的安全保障维护空防安全，避免公司损失监管货舱装卸，协助检查飞机，保护驾驶舱安全及时准确沟通协调符合法律法规、行业标准、 飞行实施服务确保安全飞行和正常飞行在确保安全的前提下，高度重视效益工作，提高燃油节油水平做好飞行员登机证、体检合格证和其他各类证照的申办与管理 及时的信息沟通，以及流程标准化按照总局规章执行，检查资源消耗，确保飞行安全，空防安全，造福社会运网规划提供符合自身需要的优质航班产品收益最大化，有效利用现有机队资源提供符合性能和运行规范要求的航班产品丰富机场航线网络符合政策法规，提高执行率飞机引进安全、舒适价格要低，引进速度要快，生命周期内总成本最低性能优良，易于维护、可靠性高飞机机构性需求清晰安全、清洁、环保、节油航班保障运行控制信息和资料准确、及时 航班运行的安全、正常和效益持续改进运行流程，提高流程中各个环节效率需求标准化，信息沟通及时保障社会公众利益，符合法律法规和行业标准站坪服务保证货物安全装卸 保证飞机安全，确保航班正点持续改进工作流程，提高各环节效率信息提供及时准确保障社会公共利益航空配餐营养、健康、安全的合格餐食控制成本、提高服务质量持续改进服务流程，提高各环节效率制定规范的招标流程及制度按照国家及行业标准要求保障公众权益（2）“实时沟通、双赢发展”的供应商管理。深航与关键供应商通过高层人员定期互访、互派员工进修学习、职能部门互动交流、组织航空公司进行机场评比等活动加强了与关键供应商之间的相互理解与合作关系，通过对供应商提出技术指导要求、提供航站代理管理培训、现场监控和指导、业务通告等信息平台，与供应商密切地沟通和联系。深航关键供应商包括飞机制造商、模拟机供应商、航材供应商、航材修理商、航油供应商、机场服务供应商、空管服务供应商、管理咨询服务商、IT 服务供应商等。（3）在竞合中成长。深航通过实施“369”发展战略，坚持“不争第一，只创特色”的战略准则，不单纯追求网络规模、航线规模或者机队规模最大，而是通过产品创新和差异竞争来实现公司的经营收益增长。南航、上航、厦航等既是深航的竞争对手，在一定程度上又是合作伙伴。国内航空公司在客源的争夺上竞争十分激烈，如广州、深圳飞往国内热点城市的航班，南航、深航等航空公司为了争夺更多的市场份额，经常推出各种优惠政策，如价格低廉的折扣票等，直面竞争是航空公司生存和发展的需要。同样，南航、深航等国内航空公司在购买波音公司飞机时，也可以协同联合，向波音公司争取优惠的条件。在竞合的不断博弈过程中，竞争各方均以实现自身利益的最大化为目标，单纯的对抗往往不是有效方式。（4）以顾客为中心。深航充分调研了解不同类型顾客明示的和潜在的需求，以顾客的感受、期望为目标，致力于创新服务和拓展延伸性服务，通过实施服务链整合和“精益六西格玛”项目提升服务过程的质量。通过商品推介会、展览会、高端顾客联谊等形式加强了与关键顾客之间的“鱼水关系”，并通过设立鲲鹏通短信系统、金卡会员数据库、深航客户呼叫中心、深航网站等信息平台，加强与顾客的有效沟通，实现优质服务。 （5）与社会共同进步。深航在追求自身发展壮大的同时，十分注重承担社会责任和义务，2006年，深航设立“百分感恩基金”，专门用于救灾扶困，支持教育、医疗、环境、慈善事业。同时，教育和引导员工关爱社会、承担责任。深航依据企业发展战略，把支持深圳市经济发展、推动行业进步、教育文化、医疗卫生、环境建设、慈善事业等5个方面作为公益事业的重点支持方向。（6）关爱员工。深航为员工提供了良好的饮食条件和完善的体育设施，激励和帮助员工与企业共同成长，建立了职业生涯通道，并设立四个培训中心用于提高员工的素质和技能，在绩效指标中充分考虑员工的发展和利益，设置“员工培训率”、“关键员工保留率”、“员工满意度”等具体指标，体现了以人为本的管理理念。5.实施过程与实际效果 罗盘管理模式的主体研究报告及25个子模式总字数180万字。深航通过举办罗盘管理研讨会，开通罗盘管理网站，设立“百万罗盘基金”，成立罗盘企业管理顾问公司，推动了罗盘管理模式的研究和传播。罗盘管理的创建推动了深航的快速发展和核心竞争力的形成。目前，深航已经形成实力凸现的核心竞争力，即：企业文化是旗帜，罗盘管理是保证，“三高一低”的核心竞争力。“三高”指高效益、高收入、高效率；一低指低成本。为提高罗盘管理效率，深航实施战略成本管理，确定2007年为“管理与成本年”，通过推行精六管理、标杆管理，实施“四个一工程”等，强调标准化操作，堵塞管理漏洞，消除管理死角，树立标杆，对标找差。保持了单位成本水平行业最低，为公司盈利目标的超额完成奠定了基础。面临当前航油价格居高不下，基建投资进入高峰，成本增长压力巨大的局面，公司一手抓成本控制，一手抓收益品质提升，取得了良好经营业绩。 深航罗盘管理在众多优秀企业中脱颖而出，它以独到的管理理念和有效的管理行动获得首届“哈佛商业评论管理行动奖”金奖。2007年9月，深航还以卓越的绩效管理获得了2007年度“深圳市市长质量奖”。2008年1月，深航的 “罗盘管理模式”获得 “2007年度全国十佳企业管理案例”奖，李昆总裁也由此获“2007年度全国十大企业管理创新人物”的殊荣。面对“369”战略规划第一阶段目标的实现和罗盘管理模式带来的荣誉，李总没有一丝的轻松感。特别是当下国际、国内油价的不断攀升、竞争对手的压力等，使他感到肩上的担子更加沉重，他正急切地思考着深航下一步怎么走，下个战役该如何推进。思考讨论问题：1. 对深航的罗盘管理模式进行评价。它体现了哪些战略管理思想？2. 分析罗盘管理模式特点的全面考虑相关利益方的过程管理、以顾客为中心、与社会共同进步等理念及做法，它们体现了深航对内、外部环境的何种关系和态度？3. 谈谈你对深航的愿景、使命及目标的看法？4. 对当前深航面临的竞争形势进行分析。下一步李昆该如何推进深航的“369”战略？（注：本案例由刘莉根据多方面资料整理汇编而成）案例四： 汽车业：高端市场从赢利转向竞争激烈 由于世界经济萧条和汽车产量过剩，全球汽车的销售额在2002-2004年呈现下降趋势，而且前景黯淡。然而，对于汽车业的三个细分市场大众车市场、豪华车市场和超豪华车市场而言，生存的压力各有不同。数量众多的大众车生产厂商，例如克莱斯勒、福特、通用、本田、现代、尼桑、雷诺、丰田和大众，被迫卷入了激烈的竞争。比如：为了刺激销售，美国三大汽车厂商平均每辆车需要有3300美元的让利，这种情况压缩了利润空间，对于这些厂商而言，平均利润率只有5%。在豪华市场竞争的厂商较少，如奥迪、宝马、雷克萨斯、奔驰和保时捷。这些厂商很少使用袖里乾坤的促销策略（如买车时给顾客较大的折扣或提供零息贷款），它们的利润率往往可以达到10%。生产超豪华车的厂商生存无忧。这一市场既没有激烈的竞争，也没有很大的市场变化。少数几家厂商，如法拉利、蓝博基尼和劳斯莱斯，每年为世界上最挑剔的客户生产约7000辆汽车（占全球汽车总销量），而且每辆汽车售价超过15万美元，利润超过2万美元，而大众车每辆车利润不到150美元，两者有着天壤之别。总之，超豪华车市场的利润丰厚，这些高端汽车厂商有着舒适的生存环境。 然而，由于每个力争上游的汽车制造商都急于进入超豪华车市场，这种舒适的生活将成为过去，一场前所未有的高赌注的好戏正在上演，奔驰正在推出一款售价为32万美元的迈巴赫车，它是由具有传奇色彩的1952年版迈凯轮车发展而来的。1998年兼并了劳斯莱斯的宝马推出了售价为36万美元的劳斯莱斯之魂，它继承了美国车的高贵风格，而且还融合了德国车最精湛的工程设计。雷克萨斯也在秘密地为一款售价为15万美元的高级车而忙碌。其它厂商，如讴歌、凯迪拉克、捷豹都盼望能在这个市场中分得一杯羹。面对正在酝酿的激烈竞争，如奥斯顿马丁和玛莎拉蒂这样的超豪华车厂商同样急于推出新的车型。 面对超豪华市场今后20年供给量40%-50%的增长，数量众多的新进入者会不会导致市场供过于求，从而重蹈大众车市场覆辙，已成为所有厂商共同面临的最大问题。汽车生产商强调：它们的超豪华汽车是独一无二，而且不仅是为了代步，它们和珠宝、骏马以及其它奢侈品一样是富裕生活的象征。宝马和戴姆勒-克莱斯勒相信，它们可以给富有的购车者更多的选择，从而发展超豪华车市场。同样，汽车生产商还将目光投向待开发的市场，比如过去5年顶级品牌汽车的销售量增长了3倍的中国市场。2002年倍宝马兼并的宾利公司在北京开设了专卖店，当年总共销售了29辆汽车，每辆车的售价均为高于40万美元。这些车包括三款顶级的宾利豪华轿车，每辆售价107万美元。然而美国市场仍然是市场容量最大、利润空间最大而竞争也最激烈的超豪华车市场，这个市场可以决定一家汽车厂商的生死存亡。总之，全球汽车产业的高端市场正风起云涌酝酿着一场激烈的竞争。思考讨论问题：1. 为什么超豪华车市场会从一个相对和平安宁的市场演变为厂商相互厮杀的市场？为什么以前不在这一市场中竞争的厂商纷纷进入这个市场呢？（本案例载于全球企业战略，彭维刚著，人民邮电出版社，第31页）案例五： 环境利润流模式（注：本案例刊载于北大商业评论 2008年7月）案例六：技术与市场双合构建竞争力80年代以来，通信业成为社会需求量最大、发展最迅速的行业。对于市场需求的及时发现、发掘、满足以及激发、创造新的市场需求，成为通信产业制胜的核心竞争能力。同时，通信业又是一个对创新依赖程度极高的行业。在这种环境下，企业要想经营成功，满足市场需求和技术创新都非常重要，而两者的结合则更为重要。技术先进不等于成功 通过技术创新获得先进技术，从而构建核心竞争能力，已成为企业的共识。但“技术创新先进技术核心竞争能力”并不是必 然的逻辑演变。技术创新是一个经济问题，而经济问题的本质则是市场问题。“技术创新 满足或激发市场需求核心竞争能力”这演变更具有生命力。在通信行业，有很多先进技术与需求满足相分离，而导致企业经营失败的案例。 案例1 铱星“陨落” 1991年，摩托罗拉决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属“铱”命名。1997年， 耗资50亿美元的铱星系统投入商业运营。从技术角度来看，铱星使用于世界上最先进的星间交换技术。与目前使用的静止轨道卫星通信系统相比，铱星系统有两大优势：一是轨道低，传输速度快，信息损耗小，通信质量大大提高；二是通过卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到天上，真正摆脱了对地面通信网的依赖，是世界上第一个真正能覆盖全球任何角落的通信网络。铱星系统开创了个人卫星通信的新时代，被誉为奇迹。 然而，铱星投资巨大，价格昂贵，用户最多时才55万户。根据量本利分析，铱星系统至少要拥有50万用户才能盈亏平衡。同时，地面移动通讯技术实现了由模拟式到数字化的跨越，通话质量提高，成本大幅度下降，用户呈爆炸式增长，这导致铱星系统赖以生存的用户“消失”了。2000年3月，代表全球通信尖端技术的“铱星”，因需求缺失而成为一件华而不实的摆设，在投入运营不足3年就“陨落”了。 案例2 技术双刃剑 1877年7月，贝尔电话公司在波士顿成立。1895年，贝尔电话公司成立AT&T长途子公司，专门从事长途业务。1899年底，AT&T演出了“子食母”的一幕，收购了贝尔电话公司，公司总部亦迁到纽约。通过一系列的并购、重组等，到20世纪20年代初，AT&T建立自己的垄断地位。 取得行业垄断地位的AT&T，一方面通过贝尔实验室，在信息技术和通信领域展开了广泛、深入的研究，强化自己的垄断地位；另一方面又利用垄断地位阻止新通信技术的应用，侵害社会福利，触犯“众怒”。1984年1月1日，AT&T被政府解体，仅保留丁西部电气公司、贝尔实验室和长途电话业务。 习惯于垄断的AT&T很不适应竞争。到90年代初，通信技术快速发展， 电信、电视和互联网三网合一成为基本趋势，行业界限模糊，竞争对手和竞争规则都发生了变化， AT&T面临更为严峻的竞争。1996年4月4日， AT&T再次分离为三家公司：从事通信业务的 AT&T；从事计算机业务的NCR和从事通讯设备制造的朗讯科技公司(原西部电气公司)，贝尔实验室归人朗讯科技，但困境依旧。2000年10月，AT&T被迫第三次重组。2002年，AT&T巨额亏损131亿美元，难以为继。2005年初，“小儿子”西南贝尔以160亿美元的价格收购了AT&T。 老AT&T的衰落并非是因为它忽视技术和创新。事实上，AT&T是一个创新投入巨大、创新成果丰硕的企业。但贝尔实验室是“公共的”，它的许多项目与企业发展和商业目标没有任何关联；企业研究成为乡村俱乐部式的研究，气氛自由而个性化。因此，世界最先进的贝尔实验室在众多科学研究领域光彩夺目，成果丰硕，但这些成果没有开发为新业务与服务，没有创造出新需求，只能对鼎盛的AT&T“锦上添花”，却难以对饥寒中的AT&T“雪中送炭”。 案例3 联通CDMA的尴尬 1994年7月19日，中国联通成立，理论上打破了中国电信业的垄断。但是，新生的中国联通在“中国电信”的“围追堵截”下发展艰辛。联通无时无刻不在期盼“翻身得解放”。 “解放军”终于来了。1999年4月，国务院批准中国联通统一负责中国CDMA网络的建设、经营和管理。2000年1月，国务院和中央军委决定，将军队拥有的CDMA移动通信网络移交中国联通建设、运营和管理。 CDMA是用于数字蜂窝移动通信的一种先进的无线扩频通信技术。和GSM相比，CDMA话音清晰、保密性好、容量大、速度快，还可平滑过渡到第三代移动通信系统，实现图像、视频和多媒体等多项业务，具有显著的技术先进性。因此，中国联通将CDMA视为“翻身战”，力图借此改变中国移动通信市场的竞争格局与力量对比。 2000年，中国联通相继在美国和香港上市。2001年底，总投资达240亿元的联通CDMA网络第一期工程顺利建成并投入运营。但由于在目标市场定位、技术模式选择、市场开拓推进策略、供应链建设，尤其是业务创新等方面存在缺陷，中国联通CDMA的发展不尽如人意。截至2007年底，联通在CDMA业务上的投资累计达到10001200亿元，用户数量仅4100万，累计业务收入约1300亿元，远远低于预期。CDMA业务不仅没有给中国联通带来翻身，反而让它在C网(CDMA网络)与G网(GSM网络)的投资、市场与用户定位等方面极为“尴尬”。 满足需求不等于获胜上述案例说明，市场的作用不容忽视。但另一方面，如果仅以市场需要引导企业经营，缺乏技术支撑，企业仍然可能是有“光明”却没“前途”。缺乏技术支撑的市场需求有可能成为“机会陷阱”。 案例4 小灵通难“灵通” PHS或PAS(俗名为小灵通)发源于日本，在与蜂窝式移动电话系统竞争中，由于技术落后，PHS败下阵来，包括NTTDoCoMo 在内的众多运营商宣布退出PHS业务。然而，就是这样一个技术无前途的产品，2002年以来，由于多种因素的综合作用，在中国市场出现井喷：2000年的用户增加数为160万户；2001年为340万户；2002年达740万户；2003年超2400万户；2004年近2800万户。到2006年底，中国小灵通用户达到9113万户。 “小灵通”虽然给中国的固定电话运营商带来了“人气”，却没给他们带来“财气”。根据1998年以来小灵通的用户数及其ARPU值推算，到2007年底，我国两大固定电话运营商的小灵通业务收入大体为14001500亿元。而中国电信与中国网通在小灵通上的投资，包括系统与网络投资、手机补贴等累计为 1000亿元左右。可以简单判断，到目前为止，中国电信和中国网通的小灵通业务只是基本盈亏持平。 由于满足了消费者对低价格移动通信服务的“强劲需求”，小灵通在中国市场上已经取得了“巨大成功”。但技术上的弱势注定了小灵通不可能长盛不衰。此外，由于GSM、CDMA、GPRS价格的下降，小灵通的价格优势日渐丧失，技术劣势却逐渐突出。随着中国电信业改革举措的进一步明晰，中国电信和中国网通大幅减少了对小灵通系统与网络的投资。2004年以来，小灵通用户增加数，逐年度、逐季度快速递减。案例5 UT斯达康“失意” UT斯达康(UTStarcom)，1995年由Unitech和斯达康合并而成，公司总部设在美国硅谷，主要从事通信系统设备和终端产品的研制、销售。1997年，UT斯达康将PHS从日本引入中国大陆。UT斯达康创造了小灵通，小灵通也成就了UT斯达康。据统计，从1997年2005年，在UT斯达康近l00亿美元的营业收入中，小灵通的设备和产品占70以上，UT斯达康成为全球最主要的小灵通系统设备和终端制造商(中国市场占其小灵通设备和产品的80)。2000年3月3日，UT斯达康在美国纳斯达克上市，创造了连续17个季度业绩打破华尔街增长预期的奇迹。 但是，成亦萧何，败亦萧何。由于UT斯达康的经营过度依赖小灵通和中国大陆市场，伴随大陆小灵通市场增长速度的急剧下降，UT斯达康2004年以来经营每况愈下；2004年7月28日，UT斯达康发布了第二季度财报，业绩低于市场预期，导致UT斯达康股价当日暴跌29，结束了业绩连续17个季度超过市场预期的奇迹。2004年第四季度，UT斯达康亏损6600多万美元；2005年提供2005年2007年更是连年巨额亏损。由于没有按期提供2005年和2006年财报，纳斯达克连续对UT斯达康发出停牌警告，公司内部矛盾加剧，UT斯达康进入动荡时期。 对于企业而言，需求就是机会，但缺乏技术支撑的需求可能成为机会陷阱。可见，市场的核心作用不容忽视，但忽视了技术，企业同样没有发展前途。技术与市场：双合构筑成功 满足市场需求和技术创新是企业构建竞争优势的两大基石，但它们是相互寄生和“孪生”的。单靠技术推动或者市场拉动，都无法构筑企业长久的竞争优势。构筑企业可持续竞争优势，需要技术和需求的有机结合，需要先进的经营理念来牵引、聚合技术和需求。“竞争理念创新需求”之间的良性互动，是企业发展的原动力，更是企业可持续竞争优势的最重要源泉。 案例6 华为IPD 华为公司是我国最为重视技术创新、知识产权管理的企业之，从20世纪90年代初对大型数字程控交换机的巨大研发投入，到20世纪90年代中后期对3G移动通信技术和设备的巨大研发投入(研发投入占公司销售收入的1019，研发人员占员工总数的40以上)，莫不如此。但华为对技术有自己的独特理解：第一，华为认为核心技术是指能够创造机会，引导消费的技术，而不是寻找机会、抓住机会的技术。企业必须定位核心技术，对于技术发展应当从拿来主义到自己研发，从自己研发外围技术到核心技术；第二，企业不应以技术为导向，而应以商业为导向，产品开发的路标是客户需求。 在技术创新中，华为推进IPD(集成产品开发，Integration Product Development)变革，将IPD视作研发和经营模式的改变。以前华为的产品开发都是在中央研究部(简称中研部)，现在改由产品开发团队(PDT，Product Development team)承担。每个产品有各自的PDT，每一个PDT由研发、市场、财务、采购、 用户服务生产等部门抽调的代表组成，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期全程负责。原来的流程是中研部出什么，生产部就制造什么，市场部就卖什么。现在改为市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上收集、征求客户意见，了解市场空间、客户需求排序等，形成产品概念；财务代表根据市场代表提供的市场数据测算人力、物力、财力、生产周期、成本、利润等指标，形成 商业计划书；投资管理委员会决定是否对该产品投资，从而保证了企业技术创新与市场需求直接“对话”。华为在技术和市场方面的有机结合，不仅使其顺利度过了“IT的冬天”，也培育了企业的国际竞争力。 没有技术支撑的市场需求，可能是机会陷阱；没有市场需求的技术先进，则可能是海市蜃楼。只有实现技术与市场的双合，企业才能健康、可持续发展；市场应当引导技术创新的发展方向，创新要以市场为中心，但不完全受动于市场，通过技术创新来引导、创造需求，应当成为更多企业超前的准则。思考讨论问题：1. 企业内部条件如何与企业外部环境相配合？2. 你认为企业竞争优势的来源是什么？（注：本案例载于北大商业评论2008年7月）案例七：百丽：进化型生态企业典范（注：此案例载于北大商业评论，2008年4月）案例八：格兰仕奇迹荒滩创业 1978年，广东顺德县桂洲镇工业办的副主任，42岁的粱庆德怀着一份“让自己地方上有一个好日子过”的理想与责任，带着十多个热血青年硬是在没资金没技术的前提下，空手赤脚在7个月时间里建立起一个羽绒厂。羽绒厂主要经营洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。厂子很快进入良性运转，发展成拥有职工100多人、年产值46.81万元。具有敏锐市场观念的粱庆德制定了“搞多项经营，增强企业实力”的发展策略，先后与港商、美方合作肄立了华南毛纺厂、华丽服装公司、华美实业公司等，到1991年，公司经营业务范围包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等的生产与出口。1992年格兰仕的产值达18亿元。 十多年间，格兰仕完成了资本的原始积累，同时，也在创业艰难的路上形成了自己的企业文化永做“苦行僧”敢拼、敢闯、敢吃苦、敢拼搏、倡简朴、重效率，永保危机感。 世界第一 1992年的顺德聚集了中国当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电风扇厂 (美的)、电饭锅厂(爱穗)、燃气热水器厂(神州、万家乐)。当时，所有这些产品都卖得热火朝天，供不应求。但作为一个企业家，梁先生当然不想走邻居走过的路。1992年3月，经过反复的严密论证，格兰仕决定以微波炉为突破口进行产业结构调整，把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电为龙头的多元化复合型企业。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司。经过考察，他们决定从日本东芝公司引进当时最先进的全自