施工承包商和监理选择和管理流程.doc

施工承包商选择与管理流程（集团和项目公司联合）编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的 1.1 遵循公平、公正、公开的原则，对工程类供方的选择过程实施控制，选择符合公司业务要求的合作伙伴，保证产品品质和合理的成本。2. 适用范围2.1 适用于房地产开发过程中，集团成本管理部主持的施工类合约：总包类项目、合同金额300万的专业类及服务类合同（包括监理、景观、装饰、电力安装（当地垄断的除外）、消防、智能化及道路等）及分包类施工合同（不含土方、燃气、自来水、有限电视、电话、宽带等当地垄断工程）。2.2 如果因为项目计划变化来不及招标、招标延用不需要招标等情况，项目公司可以申请不进行联合招标，报集团成本管理部、分管领导审核、总裁审批通过后，由项目公司执行采购流程，定标单位和合同需要集团审批。3. 招投标组织3.1 集团招标小组：组长由总裁担任，集团成本管理部负责人或其授权人任执行组长，成员来自于项目公司工程、成本分管领导、集团成本管理部、项目公司成本与工程部门经理或经执行组长同意的授权人、集团风险管理部1人。集团技术管理部、集团设计部、集团采购管理部、项目公司设计部及内外部专家根据需要参与，原则上不超过9人，不低于5人。3.2 集团定标小组：组长-董事长，执行组长-总裁，成员分别为集团成本分管领导、项目所在公司总经理、集团财务管理部分管领导、外部专家根据需要参与。3.3招标小组和定标小组为非常设机构，在每次招标前集团成本管理部上报成员名单，总裁确认。4. 职责4.1 项目公司成本部4.1.1 编制单项工程招标工作计划；4.1.2 参与入围供方考察，组织编制招标文件、编制预算、签订合同等；4.1.3 参与工程供方的履约评价。4.2 项目公司工程部4.2.1 组织入围供方考察；4.2.2 参与招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订等；4.2.3 组织工程供方履约评价,并编制评价报告。4.3 项目公司设计部4.3.1 根据需要参与入围供方考察、招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订、供方履约评价等，负责技术把控。4.4 项目公司成本分管领导4.4.1 审核项目工程供方招标文件、审核预算、入围单位、供方履约评价；4.4.2 参与评标。4.5 项目公司工程分管领导4.5.1审核项目工程供方招标文件、入围单位、供方履约评价；4.5.2参与评标。4.6 项目公司总经理4.6.1 审核入围单位、预算、招标文件，确认是否同意上报；4.6.2 参与定标。4.6.3 审核供方履约评价。4.7 集团成本管理部及分管领导（每次审批回复时间为2天）4.7.1 集团成本管理部审核工程入围供方名单、招标文件、供方履约评价及合同；4.7.2 需要时，集团成本管理部参加入围供方考察；4.7.3 集团成本管理部组织开标评标、技术与商务要点谈判；4.7.4 集团分管领导审核入围供方名单；4.7.5 集团分管领导审核评标结果；4.7.6 集团分管领导审批招标文件、合同；4.7.7 集团分管领导审批供方履约评价。4.8 集团风险管理部4.7.1 参加开标评标，监督招投标工作的合规性和公平性，但不参加具体评标。4.9 集团总裁4.9.1 审批入围供方名单；审批回复时间2天（含集团成本管理部审核时间）；4.9.2 根据集团定标小组意见确认中标单位，时间2天；4.10 集团董事长4.10.1 审批中标单位，审批回复时间2天；现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5. 工作程序5.1 单项工程项目招标工作计划的提出5.1.1 项目公司成本部依据项目施工类合约总体方案、开发计划和工程计划提出单项工程项目招标工作计划，并报集团成本管理部备案。5.2 招标5.2.1 确定入围单位： 1) 项目公司工程部负责收集供方信息，选取企业资质，业务范围、业绩及人员配备均符合要求的供方单位进入入围名单（每个标段不少于三家）。对于供方库中的合格和试用供方，不需要入围考察，直接进入入围名单。对于非供方库内的单位，需综合考察后入围。其中进行综合考察选择入围投标单位原则上力求每次招标均有新入围的投标单位参与投标。2) （CP点-关键控制点）综合考察分为公司考察、项目考察或作品考察。项目公司施工单位综合考察由项目公司工程部组织进行，要求项目公司成本部、设计部、采购部（根据需要参与），邀请集团成本管理部、技术管理部派人参加。对于施工承包商的评估，具体可参照施工承包商供方实地考察评估表（模板）进行评分。3) 考察结束后，项目公司工程部组织编写施工队伍考察报告/填写施工承包商供方实地考察评估表），参与考察人员签字确认。4) 项目公司工程部填写工程供方资质预审表，得出考察结论并推荐入围供方，连同供方考察报告/施工承包商供方实地考察评估表一起报审。其中，施工承包商供方实地考察评估表中得分60分以下或供方考察报告评定不合格的供方，视为考察未通过，不予以准入。入围供方审批过程如下：项目公司工程、成本分管领导（未设时由成本部经理负责）同步审核，总经理确认是否同意上报，集团成本管理部集团分管领导审核，总裁审批。备注：为提高效率，入围考察工作尽量在招标文件报审批前完成。5.2.2 编制招标文件（编制时，应符合施工类合约总体方案的要求）：1) 项目公司成本部组织工程部、设计部编写招标文件。招标文件内容应包括但不限于：a) 投标邀请书；b) 投标须知；c) 投标文件格式；d) 合同文件（主要条款）；e) 工程规范及技术要求；f) 计费依据；g) 招标用图纸；h) 评标标准及方法；i) 其它应当说明事项。（备注：如果招标文件有集团范本，需参考范本编制，改动处须加红标注，招标文件中需注明集团风险管理部联系电话。）2) （CP点-关键控制点）招标文件由项目公司工程部、设计部（根据需要）、成本分管领导、工程分管领导同步审核，项目公司总经理审核确认是否同意上报，集团成本管理部复审、集团成本部分管领导审批。3) 工程招标原则上要有预算书，由项目公司成本管理部负责编制，作为控制价或评标依据之一。作为评标依据时，预算须密封，开标时方可开封4) 对于因为施工图出图进度原因导致来不及做预算的，由项目公司成本部进行概算（设计部配合），并在招标文件和合同中明确计费依据和拦标费率，并规定在施工单位收到完备施工图后90天内，项目公司和施工单位双方完成施工图预算的编制及核对工作，并就确定后的总价签署补充协议，补充协议须报集团成本管理部审核，分管领导审批。5) 鼓励设置拦标价，拦标价根据施工图预算或概算设置；5.2.3 发放招标文件及接收投标文件： 1） 项目公司成本部负责向入围单位发放招标文件。2） 项目公司成本部在招标文件规定的时间组织招标答疑会（可组织现场答疑，也可采用书面收集问题及书面回答的方式），项目公司设计部、工程部参与。答疑会会议纪要经项目公司成本分管领导审批确认后发给所有投标单位，并存档。3) 项目公司成本部负责接受投标文件。原则上，公开招标和邀请招标投标单位少于3家时，项目公司成本部需再次组织投标单位投标，投标单位达到3家或以上后才能开标。5.2.4 开标及评标：1) 开标：集团总部成本管理部相关人员作好开标记录；评标会上当众宣布评审办法，检查密封状况，启封各参加投标单位的文件和补充函件，在会上向小组成员公布其主要内容。2) 评标：集团成本管理部组织评标会，招标小组成员全体参与，不得无故缺席，会上要求小组成员每人均要发表意见，评标过程保留记录，汇总形成评标会议纪要、施工承包商技术标评审报告表、施工承商务报价汇总表、评标记录。集团成本管理部根据评标意见填写工程评标定标审批表。5.2.5 定标：集团成本部负责将考察入围资料、评标会议纪要、施工承包商技术标评审报告表、施工承商务报价汇总表、评标记录及工程评标定标审批表汇总后以电子版 同步报定标小组成员给出定标意见（成员工作时限一天）后，执行组长提议中标单位（时限1天），再由董事长审批（时限1天）。5.2.6 中标单位经董事长审批后，项目公司成本部负责向中标单位发出中标通知书，告知未中标单位，并公示，同步进行合同洽谈和报批。项目公司财务部向相应单位退还投标保证金。5.3 合同签订：1) 中标单位应在接收中标通知书一周内到项目公司办理合同签定手续，逾期不签订合同则由集团定标小组另选中标单位或重新招标。招标完成后，招投标结果由项目公司成本部通报各部门，并按规定公示。2) 项目公司成本部按照合同管理指引与中标单位拟订合同，经项目公司工程部、财务部、成本及工程分管领导同步审核，报项目公司总经理确认同意上报，集团成本管理部和风险管理部同步审核，集团分管领导审批。3) 如有集团范本，合同必须参考范本编制，改动处须加红标注。5.4 供方履约评价5.4.1 （CP点-关键控制点）在合同履行过程中及完毕后，项目公司工程部需组织对工程供方的履约行为进行评价，基于评价结果，集团成本管理部在年底进行供方库调整，具体详见工程项目与材料设备供方库建立与管理指引。6. 附则6.1 本指引未尽事项参照其它制度的相关规定执行。6.2本指引由集团签发后，自颁布之日起执行。7. 支持文件7.1项目合约计划管理指引7.2项目计划管理指引7.3工程项目和材料设备