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第一模块管理概论第一模块管理概论 一、简述法约尔管理过程理论的主要内容（法约尔管理过程理论） 1、从企业经营活动中提炼出管理活动 2、倡导管理教育 3、明确了管理的五种职能 4、归纳了管理的一般原则，并提出十四条管理原则 二、管理的科学性和艺术性 1、从理论的角度讲管理是科学，是说管理是由一些概念原理原则和方法构成，科学知 识体系是可以通过学习和承受而得到的，有规律可循。 2、从实践的角度来讲管理是艺术，是说管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵 活性 3、两者之间的关系:两者不是相互排斥而是相互补充和转化的，管理的艺术可以上升 为科学理论，同时又需要理论的指导，而科学理论的应用必须讲究艺术 三、管理的四个基本职能及其含义 计划：计划：为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。 组织：组织：决定需要做什么。怎么做，由谁去做 领导领导：能够引导、影响他人团队，在一定条件下实现目标的过程。 控制：控制：监视各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 四、组织结构的基本形式，及其主要特点 1 1、直线制组织结构：、直线制组织结构：特点：特点：组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信 息沟通和传递渠道只有一条通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设专 门的职能部门。 2 2、职能制组织结构：、职能制组织结构：特点：特点：按照分工负责原则，在组织内设置若干个职能机构。上级 领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构，职能机构在自己的业务范围内向下级下 达命令和指示。 3 3、直线职能制组织结构：、直线职能制组织结构：特点：特点：职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机 构进行业务指导，而不能对下级进行直线指挥与命令。集中领导，便于调配人、财、 物， 而且职责清楚， 有利于提高办事效率。 但各部门之间信息沟通少， 传递路线较长， 使整个组织系统对环境的适应性较差。 4 4、事业部制组织结构、事业部制组织结构：特点：特点：事业部是按产品、地区、顾客来划分部门的，拥有一定 的经营自主权、独立核算、对产品的设计制造和销售活动负有统一领导的职能 5 5、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构：特点：特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错，联系紧密 五、泰勒科学管理理论的主要内容 1、劳动方法标准化原理 2、培训工人科学化原理 3、实行奖励工资制原理 4、管理职能专业化原理 5、例外原则管理和劳动分离 第第二二模块模块：人力资源管理人力资源管理 1.1.人力资源：人力资源：包括在人体内的生产能力，基本要素为体力，智力，技能，知识，声誉， 关系等。是表现在劳动者身上的，以劳动者数量和质量表示的资源。 2.2.人力资源管理：人力资源管理：所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过计划、组织、协调 与激励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐，以充分挖掘 人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。 3.3.人力资本：人力资本：指花费在人力保健、教育、培训等方面的投资所形成的资本 4.4.工作分析：工作分析： 是人力资源规划的基石， 是全面了解获取与工作有关的详细信息的过程。 5.5.职业生涯：职业生涯：指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价 值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想 的实现过程。 6.6.绩效：绩效：是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面 7.7.薪酬：薪酬：员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。 二、简答 （一）培训管理体系。 1 1、培训：、培训：通过任何途径提升员工的技能，知识，行为和态度，以有助于达到组织目标 的系统化过程。 2 2、培训理念目标：、培训理念目标：最大福利、体现以人为本、提升人力资本价值、实现组织目标 3 3、培训形式：培训形式：岗前培训、在职培训、外派培训 4 4、培训方式：、培训方式：工作轮换，现场培训，讲授，研讨，实例分析，录像，体验式，内部网， 远程教育。 （二）全面薪酬管理与传统薪酬管理的区别。 1 1、传统薪酬战略、传统薪酬战略往往只着眼于薪酬的外部竞争力和内部公平性,采用的工具也较为简 单,主要是要素计点法等工作评价技术以及绩效加薪方案。 2 2、全面薪酬制度、全面薪酬制度既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方 面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方 面也应该很好地融入到薪酬体系中去。 3.3.内在薪酬内在薪酬和外在薪酬外在薪酬应该完美结合， 偏重任何一方都是跛脚走路。 物质和精神并重。 （三）绩效管理与绩效考核的区别。 1.1.对人性的假设前提不同。对人性的假设前提不同。绩效考核的基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断 地考核才能鞭策和防止员工偷懒，而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性观 念，相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能，只要给予足够的信任和激励，每 位员工都能自觉地发挥积极性和创造性。 2.2.管理的宽度不同。管理的宽度不同。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。 3.3.管理的目的不同。管理的目的不同。绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作 效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖惩，在现代绩效管理最重要的用途是 用于员工的绩效改进计划。 4.4.管理者扮演的角色不同。管理者扮演的角色不同。绩效考核中角色：裁判员；绩效管理中角色：辅导员、记 录员、裁判员。 四、舒尔茨人力资本理论的主要观点。 1.1.人力资本存在与人的身上人力资本存在与人的身上。表现为知识、技能、体力价值的总和，一个国家的人力 资本可以通过劳动者的数量，质量以及劳动时间来衡量。 2.2.人力资本是投资形成的人力资本是投资形成的。渠道包括营养及医疗保健费用，学校教育费用在职人员培 训费用，择业过程中迁徙作用， 3.3.人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力资本投资是经济增长的主要源泉。 五、招聘渠道及其优劣势比较。 渠道：内部招聘、外部招聘 第第四四模块模块 财务管理财务管理 一、一、项目投资考虑的几个关键要素？对投资项目净现值的理解。项目投资考虑的几个关键要素？对投资项目净现值的理解。 预期现金流量；预期现金流量；预计未来现金流量的风险，并确定预期现金流量的概率分布和期 望值；资本成本贴现率；计算投资方案现金流入量和流出量的总现值；投资回收期； 贷款偿还期；内部收益率；净现值率；净现值；净年值； （净现值是一个动态指标，反 应该项目在整个寿命期内净收益的现值之和） 。 项目生命周期：项目生命周期：指投资项目从开始投入资金（开始建设）到项目的寿命周期终结 为止的整个期限，计算利息的次数，通常以“年”为单位。 现金流估算：现金流估算：估计分析期的现金流入量、现金流出量、净现金流量。 项目风险：项目风险：高风险一个投资项目的 净现值（净现值（NPVNPV）反映了该项目在整个寿命期内净收益的现值之和，它是反映投资项 目获利能力的一个重要的动态指标。 三、三、理解资产法、市场法、收益法价值评估三种方法？理解资产法、市场法、收益法价值评估三种方法？ 资产资产法，法，是指在被评估资产现时重置成本的基础上，扣减其各项损耗价值，从而 确定被评估资产价值的方法。 市场法，市场法，也称现行市价法或市场价格比较法，是指通过比较被评估资产与最近售 出（交易）的类似资产的异同，将类似资产的市场价格进行调整，从而确定被评估资 产价值的一种资产评估方法。 收益法，收益法，是指通过估算被评估资产的未来预期收益并折算成现值，借以确定被评 估资产价值的一种方法。 比较：比较：市场法的资料直接来源于市场，同时又为即将发生的资产业务估价，所以 市场法的应用，与市场经济体制的建立与发展，资产的市场化程度密切相关。运用市 场法进行资产评估的资料具有时效性。而成本法的资料是历史资料，受时间的限制不 外部招聘的优点： 1、来源广，余地大，有利于招到一流的人才 2、带来新思想和新方法。 3、可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 4、人才现成，节约培训投资 外部招聘的缺点： 1、进入角色慢 2、对企业了解少 3、可能影响内部员工的积极性 内部招聘优点： （1）了解全面，准确性高 （2）可鼓舞士气，激励员工 （3）可更快的适应工作 （4）使组织培训的投资得到回报 （5）选择费用低 内部招聘缺点： （1）来源局限，水平有限 （2）近亲繁殖 （3）可能造成内部矛盾 大。收益法则是通过估算未来预期收益来评估资产价值。 第第五五模块模块 市场营销市场营销 一一、市场营销观念的发展历程。、市场营销观念的发展历程。 市场营销的观念：市场营销的观念：企业领导者对市场的根本态度和看法，它对企业的行为起着引 导作用。 1 1、生产观念：、生产观念：企业应致力于提高生产效率、扩大生产、降低成本、扩大销售覆盖 面。 重生产，轻营销。典型的卖方市场。 2 2、产品观念：、产品观念：企业应致力于提高产品质量、不断改进产品，酒香不怕子深。重质 量，轻营销 3 3、推销观念：、推销观念：只要努力推销，商品都可以售出 4 4、市场、市场营销营销观念：观念：认为企业的营销管理工作应以目标顾客的需求为中心，发现需 求并设法满足它。 5 5、社会社会市场营销观念：市场营销观念：强调要将企业利润、消费需要和社会长远利益统一起来， 企业对消费需求的满足，不仅要体现消费者当前的愿望，更要顾及消费者和整个社会 的长远利益。 二二、目标市场战略类型、目标市场战略类型 目标市场涵盖方式： 无差异性目标市场策略目标市场涵盖方式： 无差异性目标市场策略 差异性目标市场策略差异性目标市场策略 集中性目标市集中性目标市 场策略场策略 A A 无差异性目标市场策略无差异性目标市场策略: :（依据：低成本依据：低成本）把整个市场作为一个大目标，针对消 费者的共同需要，制订统一生产和销售计划，以实现开拓市场，扩大销售 优点优点是： 便于大量生产，生产成本低，管理简单。缺点缺点是：不能满足差异性市场需求，因而丢 掉一部分市场。 B B 差异性目标市场策略差异性目标市场策略: : （依据：重视需求差异依据：重视需求差异）针对不同目标市场的特点，分别 制定出不同的营销计划，按计划生产营销目标市场所需要的商品，满足不同消费者的 需要。优点：优点：满足市场差异性要求，有利于扩大市场，增加总销售量，提高消费者对 企业的信任感。缺点：缺点：由于产品品种和营销组合多样化，生产和经营费用较高。 C C 集中性目标市场策略：集中性目标市场策略： （依据：重视需求差异依据：重视需求差异）适合资力薄弱的小企业，在市场 竞争中站稳脚跟。但是，这一战略的不足是经营者承担风险较大，如果目标市场的需 求情况突然发生变化，企业就可能陷入困境。优点：优点：企业可以集中有限的资源，扬长 弊短，充分发挥自己的优势，同时实行专业化生产，节省费用。缺点：缺点：由于目标市场 比较单一和窄小，一旦市场情况发生变化，企业可能陷入困境。因此，风险较大。 三三、市场细分使得市场变小了吗？它有什么作用。 （市场细分的作用）、市场细分使得市场变小了吗？它有什么作用。 （市场细分的作用） 市场细分指将整个市场按照购买者的特性划分为若干个具有相同性质的消费者组 成的较小的细分市场的过程。 1 有利于企业确定目标市场和制定有效的营销策略。 2 有利于企业发现良好的市场机会，进而采取相应策略，提高市场占有率。 3 有利于充分发挥企业特长，以较少的费用取得较大的收益。 4 有利于企业集中有限的人、财、物等资源，更好地满足消费者的某种需要。 有利于企业发现新的市场机会 有利于企业巩固现有的市场 有利于企业制定营销战略和策略 有利于企业有效的利用营销资源 第第六六模块模块 生产运作生产运作 一一、 根据总需要量、 预计到货量、 订货提前期等已知条件， 试确定现有数、 根据总需要量、 预计到货量、 订货提前期等已知条件， 试确定现有数、 净需求量和计划发出订货量。净需求量和计划发出订货量。 二二、试述如何建立一个制造型企业的生产系统？、试述如何建立一个制造型企业的生产系统？ 方案一：1、制定战略 2、选址 3、布局 4、 （1）生产组织：生产选作系统设计即产品设计、技术设计、生产能力、流程设计 （2）生产运作过程控制即生产计划、库存管理、质量管理、设备管理 5、需求满足 方案二：1）在岗培训 2）离岗培训 3）自我教育 生产制造型企业培训体系的建立还设计到培训的需求调查、培训评估，特别是技 术类课程设计更与企业密切相关。 三三、试分析“推动式”和“拉动式”生产组织方式的特点？、试分析“推动式”和“拉动式”生产组织方式的特点？ 1 1. .推动式：推动式：需求量大,各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为 下工序负责，会产生很多重大“浪费”。 2 2. .拉动式：拉动式：需求量少，个性化, 根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要 的零件。相比推动式，拉动式根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的 零件。 四四、 “、 “ERPERP”理论的变迁经历了哪几个阶段？各阶段的特点是什么？”理论的变迁经历了哪几个阶段？各阶段的特点是什么？ 1.1.基本基本 MRPMRP 阶段（阶段（MRPMRP） 特点：特点：在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的物料清单 BOM，较好地解决了 库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。 2.2.闭环闭环 MRPMRP 阶段（阶段（CLCL- -MRPMRP） 特点：特点：主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从 而保证计划是可靠的。能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不 断执行与调整的过程。 3.3.MRPMRP- -IIII 阶段 （制造资源计划）阶段 （制造资源计划） 是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线， 对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的管理信息系统，也是集成企业的物流、 信息流和资金流并使之畅通的动态反馈系统。产品的整个制造过程都伴随着资金流通 的过程，MRP-II 通过对企业生产成本和资金运作过程的掌握，调整企业的生产经营规 划和生产计划，因而可以得到更为可行、可靠的生产计划。 4.4.企业资源计划（企业资源计划（ERPERP）ERP 是 MRP-II 的下一代，是为了“打破企业四壁的局限，把信 息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供应链制造” 。ERP 的管理 范围涉及企业的供需过程，是对供应链的全面管理。 五五、为什么说“、为什么说“JITJIT”是一种理想的生产方式？”是一种理想的生产方式？ 1.因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零” 。实际生产可以无限地接近这 个极限，但却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永无止境。 2.因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存-暴露问题-解决问题、降低库存等 这是一个无限循环的过程。 第第七七模块模块 经济学经济学 一、什么是供求定理？ 在其他条件不变的情况下，需求变动分别引起均衡价格和均衡数量的同方向的变 动；供给变动引起均衡价格的反方向的变动，引起均衡数量的同方向变动。 三、GDP 的概念和范畴 国内生产总值国内生产总值 GDPGDP 是指经济社会（即一国或一地区）在一定时期内运用生产要素所 生产的全部最终产品（物品和劳务）的市场价值。 应用应用范畴：范畴：1.是一个市场价值的概念 2.其测量的是最终产品的价值，中间产品价值不计入 GDP 3.是一段时间内所生产而不是所售卖掉的最终产品价值 4.是计算期内生产的最终产品价值，是流量而不是存量 5.是一国范围内生产的最终产品的市场价值，是一个地域概念 6.一般仅指市场活动导致的市场价值 第第八八模块模块 战略管理战略管理 一、战略管理分为哪几个层次，每一层次所涉及的内容？ 企业战略管理的三个层次是：公司战略；经营（事业部）战略、职能战略。企业战略管理的三个层次是：公司战略；经营（事业部）战略、职能战略。 1 1、公司战略：、公司战略：是企业总体的、最高层次的战略。 确定企业的整体目标和活动范围 2 2、经营（事业部）战略：、经营（事业部）战略：经营（事业部）战略也称作竞争战略。 在选定的市场或业务范围内采取优势竞争方法在市场竞争中取胜 3 3、 职能层战略：、 职能层战略： 有效的组织资源、 流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。 二、波特五种力量模型指的是哪五种力量？ 五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存 竞争者之间的竞争。 1.1.行业内现有竞争对手的威胁行业内现有竞争对手的威胁：行业内现有企业之间总是存在着竞争。但是，不同行 业现有企业间的竞争激烈程度是不同的，有的比较缓和，有的比较激烈。竞争降低了 企业的盈利能力，从而对企业构成了威胁。 2.2.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者。由于它的新业务能 力和充裕的资源，这将导致行业竞争更加激烈，并导致行业的整体利润率下降。 3.3.替代品生产者的威胁替代品生产者的威胁：一个行业部门中的所有企业都将和生产替代品的其他行业部 门的企业进行竞争。替代品给行业内企业带来的威胁，主要体现在它们通过争夺消费 者而弱化了行业内企业的盈利和定价能力。 4.4.供应商的威胁供应商的威胁: :供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业或个人。它们 可以通过提高供应商品的价格和降低供应商品的质量来对企业造成威胁。 5.5.买方的威胁买方的威胁: :顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。买方的威胁主要 表现了降低企业的收入。 三、波特的竞争战略有哪几种形式？ 基本竞争战略有三种:成本领先战略成本领先战略、差异化战略差异化战略、集中战略集中战略。 成本领先战略：成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度； 差异化战略差异化战略: :在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他 竞争者更多的价值； 集中战略集中战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定 的地理范围。 四、分析某企业成本领先战略的优缺点 优点：优点：抵挡住现有竞争对手的对抗，抵御购买商讨价还价的能力，