日产作业管理资料.doc

前 言为了实现日产生产方式所追求的4个目标：1. 对后工程所必要的质量做全部保证 （Q）2. 对后工程所需要的东西，依必要的时间制作必要的数量 （D）3. 以最少的资源（人、物、设备）制造 （C）4. 妥善照顾人员 （M或S）（Q）质量 （D）交货期 （C）成本 （M或S） 安全、作业环境为实现计划目标，将具体方案分为2个原则：原则一 原则二Q不制不合格品 彻底实施标准作业D依照计划制造 遵守工作时时间库存降至最低 推行小批量化 工程内库存降至最低 工程间库存降至最低C以最少的人员制造 基准时间降至最少 工程时间降至最少 实施倍率降至最少 活动人数降至最少M建立能安心，不用勉强工作的作业环境 排除艰苦作业第一章 日产生产方式的作业管理实践掌握要点：名词解释：标准作业、作业程序、作业量、标准库存、紧要重点、标准时间、基准时间、工程时间、目标时间、实施倍率、生产周期、生产节拍计算公式：标准时间、实施倍率、生产周期、生产节拍教学内容：一、“不制造不良品”的实践1. 标准作业的贯彻(1) 贯彻标准作业的意义：不贯彻标准作业，就会造成品质或作业时间上的差异；成本的恶化，不良品交给客户；作业方法不当，导致伤害。(2) 标准作业定义：排除浪费、不良、勉强，而能够安全、轻松、迅速、正确工作的作业方法。标准作业由作业程序、作业量（目标时间）、标准库存、紧要重点（Q、C、D、S）四个要素组成：二、“以最少的人员制作”的实践日产生产方式将“以最少的资源制造”做为追求目标之一。有关其定义。A 实作工时的结构实作工时生产准备时间补正实作工时标准时间漏失时间休息、晨会时间基准时间工程 时间作业熟悉漏失品质不良故 障等 待其 他目标时间专案活动、新设备对应新车试作等条件差 注：目标时间应逐步靠近标准时间B 定 义名 词定 义实 作 工 时制造1台车或1个零件所需的时间中，包含试作等专案活动或间接时间及编成漏失等时间补正实作工时从实作工时中减去试作等专案活动的时间，包括间接时间及漏失标准时间基准时间由产品结构（零件件数、形状、焊接点数、油漆面积等）所决定的时间工程时间由工程设计所产生的搬运、检查品质等所需时间决定目 标 时 间熟练作业人员的作业时间，标准时间加上步行数等作业条件不同的时间（对熟练作业人员作业时的实测定的时间）结论：要把实作工时减少，必须采取三个动作： 改善产品设计或工程设计来减少标准时间。 减少实施倍率，以改善动作来减少实际作业所需时间（目标时间）或消除设备故障时间来减少漏失时间及间接时间。 将专案人员活动减至最少。1. 标准时间减至最少(1) 标准时间的意义标准时间是指基准时间加上工程时间，也就是由产品设计及工程设计来决定的时间。在减少实作工时的改善中，有产品结构的改善、工程设计的改善、作业改善3种领域。(2) 标准时间的特征 标准时间为了从源流改善产品设计与工程设计，从开发初期阶段就依据工程作业使用时间表来设定； 时间表是以零件的大小或零件取放的距离等作业条件，然后把作业方法模式化。【例】零件搬运的模式化实际作业取出零件 搬运 暂放作业时间的各程序： 依据零件的大小、形状等不同，而取出的时间会改变.步行数除了零件的大小，配置在线边的零件件数中与装配线内零件件数比率的影响.暂放次数会依照编成等而改变 如以上所述，会依零件生产线的条件等而改变模式化搬运=取出零件搬运暂放连串的动作前提条件是：.依照零件的大小（大、中、小）分类取出时间.步行数一定.暂放一次(3) 标准时间减至最少 基准时间减至最少【由产品结构（零件件数、形状、焊接点数、油漆面积等）所决定的时间】 工程时间减至最少【由工程设计所产生的搬运、检查品质等所需时间决定】2. 实施倍率降至最少(1) 实施倍率的意义以产品设计及工程设计所决定的产品结构及工程为基础，测定现场所进行的生产效率就是实施倍率。实施倍率是将补正实作工时以标准时间（基准时间+工程时间）相除的比率，比值越小表示现场生产力水准越高。实施倍率=补正实作工时标准时间（= 基准时间+工程时间）补正可放进，也可不放入实施倍率计算公式通过使用实施倍率，能掌握某车辆或机件的生产性的时间系列的变化。尤其在新车初期生产时，必须掌握实施倍率，尽快进行作业改善，使能尽快恢复到现行车的实施倍率的水准进行对策。(2) 实施倍率减至最少是把补正实作工时以标准时间相处的比率指标越小，表示现场生产力水准越高。 使目标时间接近标准时间进行改善； 为了使各作业员的作业时间接近熟练作业员的作业时间（目标时间），需要重复依据标准作业组织进行训练； 消除因品质不良而做手工整修或弄坏零件而产生的浪费工时。为此，必须彻底实行标准作业与紧要重点，同时要设置防护措施来消除作业上的漏失； 实施设备保养及操作分析，掌握机械导致故障的原因，以便及时排除故障，消除浪费时间； 仔细修订作业编程，消除等待时间的浪费。(3) 目标时间的意义目标时间：熟练作业员确保安全与品质的情形下能够安定作业的时间。(4) 目标时间减至最少(5) 目标时间的制定方法 制定方法目标时间由督导人员用秒表实测决定，督导人员应经过作业观察确认作业条件及作业方法确实按标准后测定时间。测定的对象必须挑选熟练人员。 时间测定方法首先，决定作业要划分成多大。如：车辆装配，是要按照零件单位，还是要再细分？也就是说制定作业编成时，能划分的可能性高的作业就按照此单位实测；又如：机械加工，要把工件安装、拆卸或去除毛边等时间按照其单位实测。另一方面，像制作模具及保养这样的作业时，就不需要细分零件的安装、拆卸等。应按照符合各场的目的制定实测单位时间。【图示】 标准时间的制定方法手工作业时间的测定标准作业的制定把作业划分为测定要素机械自动时间的测定秒表秒表目标时间的制定作业改善标准作业测定作业测定改善活动目标时间制定 3. EVENT（试作）活动人员减至最少参加新车及新设备活动的人员要减至最少时，要进行下列活动：(1) 从产出就得作好的活动(2) 快速做好品质的活动三、按照计划制造与库存降至最少生产方式满足“在需要的时间，作出需要的量” 生产周期：从购买物料到投入生产直至生产出产成品交货时程为止，所经历的时间。公式为：操作时间生 产 量生产周期 = 库存量 * 库存量 = 生产线前端库存+生产线内库存+生产线末端库存）注：生产线内库存，包括输运链及加工中的工件库存不但加长了生产前进的时间，库存还掩盖了很大的浪费。经由库存降至最低，把问题暴露出来并进行改善，以缩短生产周期、提升生产性，是作业管理循环之一。为达到减少库存之目的，必须遵守生产工作时间和库存减至最少1. 遵守生产节拍时间为了消除制造过多的浪费，尽量依照生产计划所订的生产工作时间生产。生产节拍时间：“制造一台车或者一个零件所需要的时间（间隔时间）”生产节拍计算公式：负荷时间*开动率 生产个数（台数）负荷时间停止时间生产个数（台数）生产节拍 = =停止时间负荷时间开动率 = 1负荷时间：操作时计划停止时间（指休息时间等）停止时间：预估换装模夹具时间及故障等时间要求数1不良率生产个数：后工程要求的个数。但是，由于不良会产生报废再生产的部门，需要将这些数目预估进去生产个数 =【例1】操作时间：540分 计划停止时间：30分钟 停止时间：90分钟预估不良率：3% 要求生产个数：340件 求生产节拍？生产个数= 340 /（1- 0.03）= 350生产节拍 =（540-30-90）/ 350=1.2分钟 / 件【练习】工作时间：8H 计划停止：20分钟 停止时间：60分钟不良率：3% 要求生产数：100台 求生产节拍？自工程的负荷时间要求数要求的生产节拍 = （自工程的负荷时间 = 操作时间计划停止时间）【例2】操作时间：540分钟 计划停止时间：30分钟 要求数：340台54030340要求的生产节拍 = =1.50分钟/台2. 小批量化及工程内、工程间库存减至最少批量生产的生产线要彻底实行换装模夹具时间的缩短，增加批量的次数来减少生产线未端的库存，以及彻底消除停滞在生产线内的在制品等来缩短生产节拍，使批量能按照确定计划制造是很重要的。有库存的地方与产生的原因有库存的地方产生库存的原因生产线内的库存 随意小停线的次数很多 更换工具次数很多 生产线内的搬运批量太大 机械设备之间距离太大，实施汇总生产 由于编程的漏失，作业速度有差异生产线内的库存（生产线末端库存）（生产线前端库存） 由于换装模夹具时间太长，批量幅度太大 由于设备与模具故障而操作率每天变动很大 由于品质发生不良，每天的良品率变异很大 搬运的批量太大 自工程为制作生产计划所使用的生产计划情报与后工程在要求零件时使用的生产计划有差异根据上述要因，说明了减少库存至少有3个改善领域：(1) 推行小批量化为了缩短生产节拍把生产批量减到少，以推动库存削减，为此必须彻底减短换装模夹具时间。如果换装模夹具时间太长，总想增多一次生产量（增大批量幅度）减少换装模夹具时间，其结果增大库存，生产节拍增长。因此，必须增多换装模夹具次数，推行小批量化，库存才会减少。(2) 工程内（生产线内）库存降至最少工程内的库存，是指生产线上所有的库存。易造成库存较多的原因大致分为两种：其一，作业人员随意停线或更换工具而停机；前工序工件供应缺少而造成停线；与后工序之间工件运送不及时而造成停线。其二，因前后工序间有一段距离，作业人员会产生步行的浪费。(3) 工程间（生产线间）库存降至最少工程间的库存是指工程顶端及末端的库存，如何控制库存？a. 防备骤然停线或大的品质问题所做的安全库存降至最少b. 缩短换装模夹具时间及更换工具时间以降低库存至最少；c. 做好前后工程的生产衔接以降低库存至最少；d. 生产的先行度降至最小。(4) 库存降至最少的步骤：即库存管理、降低库存、削减库存3个步骤。库存量三.个步骤不断改善 库存管理降低库存解决问题点削减库存 问题 问题 问题（换装模夹具时间） （机器设备配置） （故障） a. 库存管理要决定“三定”，即：在什么地方（定位）、什么零件（定品）、放多少（定量）并且遵守，这叫做库存管理。b. 降低库存降低库存：在进行库存管理中，对自身的实力要做出判断，设法减少库存到符合实力的水准，这叫做降低库存。如果管理人员认为“如果把库存量减少到超过水准的话，一旦发生质量问题或设备故障，就会对后工程的零件供应产生障碍”这样的库存水准，因此要考虑以下要因，依据自身的实力来决定必要的库存量。 自工程的批量幅度该是多少？自已的工程，在某一期间，对一个月或一旬能实施几次换装模夹具要估算清，决定生产品种的换装模夹具次数。并大致能决定配合批量幅度的库存量。 不良率及操作率的变动每天大约有多少？如果变动很小，几乎可以忽视的程度时，就不必设置所谓的“安全库存”。如果变动很大时，考虑到对后工程的影响不得不暂时设置“安全库存”。c. 削减库存在削减库存阶段，依目前的实力将库存减到最低的水准。四、“构建能够安心、不必勉强作业的环境”的实践“构建能够安心、不必勉强作业的环境”就是要排除对身体或精神负荷大的作业，为了排除艰苦的作业，要进行下列改善。1. 排除重劳动作业。2. 排除不良作业姿势。3. 排除记忆或判断困难的作业。第二章 日常作业管理的进行方法一、月间循环时 间实 施 内 容第一周上个月生产性结果的分析以及对当月的回顾当月的作业编程开始实施以及检查（作业观察，再指导、编程的修正）第二周提升生产力的措施（人、物、设备的改善）第三周次月所需人员的计划以及配置人员的调整拟订次月作业编程草案第四周变更部分的作业指导与熟练度追踪次月编程的测试编成瓶颈的对策（再指导、改善、编成的修正）为次月生产拟订作业条件（零件配置图、工具配置等） 二、每日循环时 间实 施 内 容上午当日出勤人员的确认及作业员配置的决定作业指示当日作业编程开始实施以及追踪（作业观察，再指导、编程之修正）为达成月次生产性提升所进行的改善（调查、分析、改善目标集中焦点、改善的实施）下午库存推移的掌握（线边供应件、工程内在制件及完成件）完成度进度的掌握（当日进度、月次累计的进度）生产进度对策（计划停止、追加加班的判断与调整）次月生产计划的拟订（批量生产单位时）实绩资讯的汇总（收集数据资料，记载在管理表上）申报（作业日报）三、人员计划 以人员计算的原单位（小时）和生产台数或工作时数算出所需要的人员，即做人员计算，另一方面，依据人员计算的结果，组成作业编组，评估该组的实力，决定实际上应如何把人员投入叫做人员计划。1. 计算人员的方法（目标人员的算出） 目标人员=基点人员（1-该月份工作时数低减目标）目标人员= （标准时间生产台数）基点实施倍率 （1+工数低减率）1人勤务时间出勤率 目标人员= （基点实际工数该月生产台数） （1-该月份工数低减率）该月每人工作时数上班率 基点实际工数=基点标准时数基点实施倍率例： （适用于可弹性作出作业编组的生产线人员计算方法）基点实际工数：4.8分/个 生产计划：450个/班 每人工作时数：480分/班（8小时）上班率：95.6% 工数低减率：5.0%2. 决定人员的过程决定所需要人员的流程：编组里计算的目标人员在同部门内可以调整吗人员的决定达成了可以设法可以设法没有达成目标人员是否达成无办法有办法再进一步的改善呢以目标时数作业编组，寻找组里的有实力人员。改善之后，再修正目标时间无办法在同一班内可以调整吗组长和课长联系并加调整厂长和组长联系并加调整例：所需人员的决定星野组负责零件A、B、C的机器加工，次月的生产计划是如下表所示，那么星野组下个月的目标人员究竟是几个人？（A、B两班组都是星野组）（1）生产计划和标准时数零件生产计划（个/月）基点标准时数（分/月）A10，0005.00B8，0003.50C15，0007.50（2）上班体制9小时+9小时 42值（无假日加班）（3）各项系数上班率95% 基点实施倍率 1.50倍 该月份的工数低减目标 5%计算目标人员四、生产性管理 1. 生产性的指标 工作时数低减率（%） 实施倍率（倍） 实际工作时数（小时/台） 每人每小时完成数（个/人、小时） 每人生产台数（台/人、小时）（1）工数低减率：是表示本月份的生产性，与基准月份（前一年度尾通常是3月）相比，提升了多少的指标。简单地说，就是本月份的人数和基点月相比，改善了多少的比率，但，在计算本月份工数低减率时，需要考虑到基点月在生产台数，上班体制上条件的不同。 本月需要人员-本月基点人员本月基点人员本月需要的人员：把改善结果的因素加在内的计算人员单位（小时）和以生产台数算出来的人员，加上作业编组的考虑后的人员。工数低减率的数字，其 负数 越大，就表示生产越高。 100%工数低减率= （2）实施倍率在目前的产品设计或工程设计下，表示制造上生产活动效率的指标，就是实施倍率。实施倍率 = （每）人的工作时数人员-（瞬间性浪费时数） （标准时数*生产台数）= 补正实工数 / 标准时间 （瞬间性浪费：新设备或新车变动时需要的突发性人员。）实施倍率 = 完工数标准时间不一定非要减少人员，要改善不产生浪费，不能劳动强化出来高时间 生产性向上率 （即指生产率的提高率）生产性=QUT PUT（产出）/ IN PUT（投入） 总时动时间=（人员 勤务） 出勤率 =（标准时间 生产台数） 生产台数/人员=平均1人生产台数【 工数低减率同生产性是相反的 】生产性= IN PUT（投入）/ QUT PUT （产出）= 工 数出来高/小时说明：（生产性提高率和工数低减率正好相反）2003/12（基点）2004/7人员10人10人勤务8h/日 9h/日 工作日20日/月20日/月出勤率95%95%标时10h/台10h/台生产台数100台150台例：2003年12月（基点）2004年12月人员100人90人勤务9 h /月 8.5h /月 工作日20日/月21日/月出勤率95%95%产品标时台数标时台数A10 h/台500台10700台B8250台8300台C51000台5800台2004年12 月的生产率的提高率、工数低减率2. 生产性的变动要因会恶化的要因会提升的要因总实动时数作业人员比所需要人员多作业人员比所需要人员少因发生设备故障或品质问题而进行加班，好不容易才完成生产计划生产能做业顺利，达成了生产计划，因而停止了原来预定的加班在加班时，作出了比主企化MASTER SCHDULE No.4生产计划数的增加还要多的数量。在MASTER SCHDULE No.4中的生产计划数减少，而把加班也停得比那种多。生产台数在计划的作业时间内没能达成计划数量。在计划的作业时间内过多地达成了计划数。把MASTER SCHDULE No.4生产计划数中增加的人员投进去也没能达成计划生产数。在MASTER SCHDULE No.4中的生产计划数增加了，但还是以原来计划时的人员或作业时间完成了生产计划数。第三章 更佳作业方法的做法掌握要点：名词解释：工程改善、作业改善、工程分析及其记号、动作分析、伊克尔斯、要素作业、要素动作、路线分析计算公式：行走距离、生产速度（生产节拍）、编组人员、平均目标时数、设备开动率、作业充实度教学内容：更佳作业方法有许多，在不同的情况下应该采用不同的合理的选择。游走生产说明： 良 目标值 目标管理 改善 通常=标准 维持管理 恢复 异 常 恶改善的手法与目的改善的方法目 的方法改善工程的改善把工作流程分解成加工、搬运、检查、停滞等阶段，而在工程本身内寻求浪费而加以改善。作业的改善动作的改善对作业人员个别的作业或动作加以改善，缩短作业时间。路线的改善分析作业时所需要的性周路线等制作路线图或把不同作业加以组合，予以改善，谋取步行时间的缩短。作业编组的改善将作业予以组合减少手提物件的机会，并减少配置人员生产三要素：人物、设备、情报人的分析：动作、路线、时间、作业编成物的分析：开动分析即是对设备的分析一、工程的改善1. 工程改善的目标工程就是将原材料变成产品的过程。 作业改善：大多数的改善，都是以目前有的加工或检查等为前提，在其中从事动作的改善与编组的改善以求得作业的效率化。这种改善叫作业改善。 工程改善：注意到产品的流动，把无效的加工工程、检查工程或工程与工程之接点上可能发现的停滞或搬运等予以改善，这种改善叫工程改善。改善的方向：（先工程改善，再作业改善）2. 工程分析工程分析：要对跨过不同生产线的复杂工程进行改善时，应该把各自的工程用记号表示出来，以工程图或工程流程图把前后工程的关系连接起来，称为工程分析。工程分析一般可分类为加工、检查、搬运、停滞等阶段。工程分析记号工 程记 号工 程记 号加 工到 达Reach（R）检 查抓东西Grasp（Gr）搬 运运送东西Move（M）停 滞用Use组 装Assmble（Asy）拿住东西变换位置Resition（P）分 解Disassmble（Dsy）保 持Hold（H）放Release（Rl）等 待Wait（W）（同时进行时，把记号重叠划上，重要者划在外面）表示先加工后检查 工程分析图用一条线将材料到制造现场实际上逐步变成产品的工程顺序表现出来，这条线可以显示出变化的过程，可以使人明确了解工程的流程（这是分析原材料变成产品的过程，请不要当作作业分析）。【例】 工程分析表顺序工程名或地点距离(m)时间(分)分 析 记 号1仓库2从仓库以拖车搬运3清洗前堆放4以搬手运至清洗机处5清洗6清洗后以手搬运至堆放处7清洗后堆放8以台车搬运至磷化生产线9磷化生产线前的堆放10以输送线运至磷化11磷化.合 计4回24分12回 1分5回 20分7回 50分工顺发动机罩涂装零件号品名发行 工程流程图将工程图和场所配置图并合起来，以图示工程流向。【例】理想目标是：单件生产，做一个流一个，减少中间搬运和停滞。3. 进行工程改善的方法（改善工程的固定措施） 离得远的机器把他小型化，放到线上这种做法可以消除（废止）往该机器上的搬运，同时也可以消除整批在制品搬运时会发生的停滞。 把设备摆成“U”字型 消除“离岛”，把作业人员集中 缩短安排作业和交换工具的时间 推行多能化4. 工程改善的着眼点进行工程改善的着眼点，有排除（E）、结合（C）、改变程序（R）、单纯化（S）等4项，一般称其为伊克尔斯（ECRS）。排 除（E）：那一项工程是否需要改善加检讨？结 合（C）：能否把两项以上工程合并成1项，研究看看？改变程序（R）：借着变更工程的顺序，研究是否可以废止某工程或结合一些工程？单 纯 化（S）：把必要的工程或作业本身加以简化？工程改善的查核表工 程查 核 项 目加 工 有没有加工时间特别长的？ 能否和其他加工工程合并在一起？ 把加工工程的顺序改变，是否可以改善？ 有没有地方可加以机械化？搬 运 能不能减少搬运（移动）的次数？ 能否缩短搬运的距离？ 变更作业场所机械、设备等的配置，能不能消除搬运？ 搬运前后的上下货，是不是时间花的太多？ 搬运设备适当吗？检 查 实施检查的位置适当吗？（是中途检查还是最终检查？） 检查对象物的数量适当吗？（是全数检查还是抽查） 能不能一面加工一面检查？ 检查方法适当吗？停 滞 能不能减少停滞（等候着）？（设法实现工件作业、直接连接化） 能不能更加缩短停滞期间？（借工程的安定化与准备时间的缩短，实施小批化）二、动作的改善1. 动作改善的目的借着消除动作或缩短动作的距离，来缩短花在动作本身的时间，以谋求改善为目的。这项改善，同“以最少的资源来制造有关”。主要是对人作业时间不同的差异进行研究。其分析方法主要是作要因分析。【例】用排列图排列出相关因素适应性技 能作业环境动作速度精神上的条件性格听力视力注意力忍耐力官能的能力肉体上的条件噪音照明温度能力挂心事疲劳受伤熟悉度作业方法知识每个人作业时间差异要因分析：适应性、作业环境在此显然不作为要因。动作速度中，肉体上的条件和精神上的条件只能靠作业人员自身防范，许多作业研究人员认为“在同一条件下，动作时间几乎没有什么差异”。因此，剩下的就是技能，即“作业时间的差 = 技能的差”。由此可见，作业时间受技能的影响大于动作速度的影响。对技能的差异的具体分析：工具的管理方法零件的管理方法用力的方式、方向手拿的位置拿法使用的身体部位用力的方式、方向手拿的位置拿法使用的身体部位作业方法本身的差异（有无与次数）动作组合的差异顺序路径作业方法之差作业节奏感（安定感）技能的差别作业时间的差别从中可见，“技能的差异 = 动作的差异”。技巧好的人的动作，就可以充分形成需要的品质，他可以自然消除无效的动作。作业时间的差 = 技能的差 = 动作的差 = 不需要的动作 = 无效的动作2. 动作分析动作分析：把各工程的作业分解成“要素作业”和“要素动作”层级，同时还需要分析走路的步数，到零件之间的距离，身体的姿势等，这种手法叫动作分析。所谓的“要素作业”或“要素动作”，是将作业分析下一个单位，其定义：要素作业：动作不会停止的一作业单位，基本上是拿起一件零件或工具后，一直到装置完毕以前不会停止的一连串的动作。要素动作：构成要素作业的动作中最小的单位，是“一举手一投足”的层级。不过，这个区分也不是绝对的，最初的目的是要借着作业的细化，把动作层次的问题点（浪费、无效）显示出来而巳，所以，只要能够顺从问题的情形，或将改善的目标给以集中，加以区分也就可以了。例如步行特别有问题时，它虽然是在一连串的动作里面，也要将它分析记述。如果“拿起、放下”有许多浪费、无效的动作时，也需要分离之后加以分析。3. 进行动作改善的方法步骤： 先做预备调查，决定要分析的对象（作业及作业人员） 和其他相比，较差的地方 劳力、时间、成本花费较多的地方 工程上的瓶颈 对整体而言，影响较大的地方 可能浪费、无效的地方 可能马上就能改善的地方要 点 把作业做1个周期观察 了解作业内容（零件名称、大致作业方式） 决定分析单位的标准观 察 把作业分析到要素作业的层级 确定作业顺序 做出区分，使问题点显示出来要 点 把要素作业按左手、右手，分别仔细分析到要素动作层级 将作业一项一项不予遗漏地仔细观察 一面观察动作，一面用口述，易观察到细小细节 不要看零件或工具，只要看手的动作就可以 一面看作业，一面作分析和记录 记录上要把现象具体地记录下来 一定要检查有没有遗漏分析的地方要 点 把作业的细小条件按定量加以整理 物资条件：工作场所附近零件的配置位置、工具与零件的种类、数量、重量、长度、口径等 作业条件：要具体掌握（身体部位的移动距离、动作次数、动作路线、工具的拿法、位置、使用的身体部位等）要 点 检讨结果（分析出浪费做为改善的引子）重点是： 依照动作经济的原则，找出动作需要改善的地方。 减少动作的次数 同时做动作 缩短动作的距离 让动作轻松下来 关于各动作，以5W2H自间时，就容易知道如何改善What在做什么？、可以产生附加位置的动作吗？Why为什么需要、目的在哪里？Where在哪里做较好？When什么时候做较好？Who谁最适合？How什么方法较好？How much需要多少费用？ 从马上可以做的改善开始试做 第一阶段：以目前的作业条件能够马上改善，做好治工具（零件）的摆放方式，动作顺序的变更、两手同时动作等。 第二阶段：如治工具的利用、改良、零件材料简单的变更等，需少许费用 第三阶段：机械化、自动化、设备的变更，材料的变更等，需要相当大的费用和相当多的时间的改善等。 修订标准作业书【例】装设车后灯组左 手右 手NO动 作条 件核对核对条件动 作NO1走向生产线4步4步走向生产线12手伸向车后灯组70cm腹部要动等待23抓住车后灯组等待34将车后灯组拿起70cm腰部要动等待45将车后灯组拿回将车后灯组拿回56回到生产线处4步4步回到生产线处67保持将灯组套上车78保持70cm手伸向拧紧工具89以身体支持灯组用大部手抓住拧紧工具910104.动作改善的着眼点(1) 消除动作本身，或减少动作的次数。如：消除换手拿零件或工具、消除暂放（改换）的动作、消除寻找、挑选、判断的时间(2) 经过工具的改善、方法的改善或研究零件的放置方法，使两手能够同时使用，或脚等也可以同时使用。(3) 伸出手、走动、扭转身、蹲下等时间都和移动的距离成正比，缩短距离，消除浪费。(4) 让动作轻松下来。如消除蹲下的动作和回转身动作等。（资料） 动作经济四原则对照表基本原则减少动作的次数同时做动作缩短动作距离让动作轻松提 示有没有做寻找、挑选、换手拿的动作有没有发生等候、保持的动作有没有不需要的大动作能否排除WF动作方法的原则.要排除不需要的动作.眼睛少移动.研究2种以上动作的结合.两手要同时开始动，同时结束动作.两手要同进以对称方向动作.动作要以最适当、身体最低部位做.动作要以最段距离做.动作要以无限制约、尽量轻松的方式做.动作要利用重力或其他的力道（如：起重机）.动作要利用惯性力或反弹力道.动作的方向和方向变换要圆滑作业场所整顿的原则.材料和工具要放在作业员前方一定的地方.料和工具要按着作业顺序摆放.料和工具要以容易作业方式摆放.要构成可以两手同时动作的方式配置.在不防碍作业的范围内要把作业领域缩得尽量小.作业位置的高度要安排成最适当的高度治工具的原则.要利用容易取得零件材料或零件的容器或器具.想要长时间保持对象物应利用保持具.简单的作业或需要力气的作业可以利用脚.在不防碍作业的范围内要把作业领域缩的尽量小.作业位置的高度要安排成最适当的高度治工具及机器的设计的原则.把动作方向调整成和机器的移动方向一样.两件以上的工具可以结合成一件.要栓紧治具应利用动次数少的机构.应该多研究可以两手同时动作的治具.机器的操作位置要安排在最适合动作的身体最低部位处.手握部位要做成容易抓握的形状.治具要做成在看得见的位置能够轻松地套合模样WF（Work Factor）：延迟人的动作时间的要因称为Work Factor由5项内容来评定。W（重量）、S（方向调整）、P（注意）、U（改变方向）、D（停止）。Work Factor的条件愈差，动作时间愈长。三、路线的改善1. 路线改善的目的路线分析，是由分析的作业员1周期中的步行，手的移动顺序和距离等，寻找零件与设备摆放方式的间题，而以改善步行路线或手的移动路线等为目的。2. 路线改善的方法(1) 事前的准备 调查零件的放置位置 因车型或规格不同而路线与移动距离都不相同时，可选择生产台数较多的车型作为调查对象。(2) 调查首先决定作业的开始点，再调查步行或手方向的顺序和距离，并全部记录到记录用纸内。路线分析记录 观测日期工程名 观测人员步 行 数路线图（简洁图表化）NO1次2次3次平均132332333332212422325111161111NO问题点733331搬运用车与作业台之间距离太远82因要拿取零件而步行很多93作业台上移动是浪费计151415154作业台搬运车AB注：有几个不同规格时，可以各个分析或选择频率较多的分析。(3) 改善案的制作（为缩短步行距离，要检讨零件的摆放位置）现 状改 善 案零件放置位置路线移动距离3. 路线改善的着眼点(1)路线会不会太远？(2)常用零件有没有放在近处？零件A作业台零件B零件C200个/班100个/班300个/班1步1步2步应注意：把步行的距离或伸手的距离乘以同次数的数值，要愈小愈好。因此，用愈多次的零件要放得愈近。【例】行走距离=（1步*来回）*200个+（1步*来回）*100个+（2步*来回）*300个零件A作业台零件B零件C200个/班300个/班100个/班1步1步2步=1800步/班行走距离=（1步*来回）*200个+（1步*来回）*300个+（2步*来回）*100个=1400步/班四、作业编组的改善1. 作业编组的目的作业编组的目的：将各种不同作业加以组合，设法用尽量少的作业人员完成事先计划好的生产。2. 作业编组的浪费(1) 等候的浪费作业中的“等候”在制造产品中根本不会产生出任何价值，所以将等候减到最少是最重要的事。如果将等候放置不理，会造成：无效的作业方式会养成习性或作业人员会去做其他不需要的工作，其标准作业法会逐渐消失。会变成作业人员错误的作业速度，对工作的增加会有心理上的抵抗。生产线作业时，一些问题会隐藏，看不出应改善的地方。虽然实施了改善，但看不出实质性效果，有时还会恢复到改善前的状况。【例】为消除等候的浪费，在作业编组时，对作业人员的工作分配要争取做到充实度100（目标）%，使等候的情形集中在个别作业者身上。70%100%90%50%80%60%90%90%90%90%90%100%100%100%100%50%(2) 由作业编组组合出来的浪费3. 作业编组改善的做法(1) 在生产线作业上的做法 基本步骤：前提条件的整理（甲）1班的生产个数（台数）（台/班）（乙）1班的工作时数 （时数/班）（丙）线内目标时数合计（分）（丁）计划停止时间（分/班）（戊）时间线动率（%）算出生产速度编组人员生产节拍=（1班工作时数计划停止时间）* 开动率 1班生产个数（台数）编组人员（人/ 班）= 线内目标时数合计 生产节拍按每1不同作业，整理编组条件整理编组条件a. 作业名（零件名）b. 作业优先顺序（一面参照整体情形）c. 使用工具、治具、设备d. 作业部位e. 外包装、样品数f. 目标时数g. 作业难易度作业编组 考虑各编组人员的编组条件，以最有效率方式分配作业，制作生产线编组表；核对作业编组 掌握作业员的适应性与技能，依据计划的作业编组实施彻底的指导与训练，对不合生产速度的工程须做改善或休整作业的分配。熟悉、训练 实施试作，确认是否能按编组进行，并做休整。实施与追踪 实施新编组。 进行作业观察与追踪。 具体的步骤（甲）前提条件的整理(a) 目标时数合计（生产线内）在多品种车型混合流动的生产线，须算出各种车型平均目标时数。平均目标时数 = （1台目标时数生产台数）总生产台数(b) 开动率：测定因故障、作业准备、调整等而停止的浪费的指标。设备开动率=（负荷时间停止时间）/ 负荷时间 * 100%在计算设备开动率时，须将计划停止除外。（计划停止：休息、朝会等，有计划地把时间编在内者）（乙）生产速度，编组人员的算出(a) 生产速度（生产节拍）要决定人员，必须先决定生产速度（生产节拍）。(b) 编组人员配合生产速度（生产节拍），决定应分配作业的人员。【例】人员计算 生产台数： 500台 / 1班 1班移动时数（生产时间）：540分 / 1班 计划停止时间：30分 / 班 开动率：98% 平均目标时数合计：18. 50分 / 台生产速度 =（540分30分）* 0.98 = 1.00分 500台编组人员=18.5分 / 1.00分=18.5人=18-19人(c) 编组人员的尾数调整 以实际配置人员的实力判断，做加算或舍弃。 先舍弃尾数编组，到实施阶段再改善。 将作业引进线内，使尾数份成为1人份的作业量。（丙）编组条件的整理(a) 作业名称作业名称或零件名称适用车型实施该作业的车型或样品。(b) 作业优选顺位决定作业顺序时，应制作“作业优选顺位图” ，以便明了各零件相互间的组装