策划情景模拟培训总结.doc

策划情景模拟培训总结 8月20日至25日在合肥公司参加了xx的策划情景模拟培训，收获比较多。早就想总结一下了，一直没时间，下午稍微闲下来了，再想到韩总的话“不会总结的策划是没有前途的”，下午理了理上周的读书笔记，记录如下。 培训六天，和其它三个分公司的同事们相处得特别愉快，内容分四大板块。前期定位及物业发展建议、营销策略、价格策略、策略调调整与尾盘策略。 一、前期定位及物业发发展建议篇 很多多做后期执行策划的同事包包括我自己在内，对定位以以及物业发展建议这部分内内容相当陌生。我之前的想想法是，我们的物业发展建建议是不是要给出建多高的的楼啊，建几栋啊，楼栋排排布是怎样的啊，景观规划划是怎么样的啊等等，然后后一想到建筑方面的东西不不懂，景观设计方面是门外外汉等一系列现实状况心里里就发虚。培训后知道，我我们在做物业发展建议时，给出的不是具体的设计方方案，给出的是能形成价值值和竞争力的因素，大白话话就是我们要给出能发挥一一个地块最大价值的建议方方向。编辑： 。两天里里我搞明白了定位及物业发发展建议这个报告的写作模模型（如图一）。在选择项项目的整体战略模型时有三三种模型，第一种以项目本本体导向选择战略模型，如如中信红树湾湾区物业业，比肩全球；第二种以客客户导向选择战略模型，如如一品漫城，专抓有小贵族族情节的那波客户群；第三三种以竞争导向选择战略模模型，如我们经常使用的sswot分析法来导出战略略模型；选择了项目的战略略模型后，定位便能呼之欲欲出，当我们的项目实际存存在或者是我们赋予它一个个很有优势的指标时，我们们需要善于在区域市场中抢抢先将这个“指标”下一个个定义，例如中信红树湾提提出的“湾区物业”，当定定义了一个区域的生活方式式的标准后，想不成为区域域高端项目都难。但是我们们定义的标准需要客户买账账，需要我们做出详细清晰晰的解释，牵强附会得不行行，要有实际的支撑点。 二、营销策略 营销总纲的模型型见下图。任何策略都是从从目标着手再以3c为基础础的;如果一个项目的目标标是速度价格，那我们要要做的是放大客户群，善于于制造节点去爆破，利用价价格优势去打人；如果我们们的目标是速度价格，那那我们需要多关注产品的的附加值，细分客户群，制制定一个领先的概念营销，放大资源及配套的唯一性性等。任何营销总纲其实都都是在解决三个问题，让客客户来，让客户买，让客户户叫好。在分析完案例借鉴鉴之后通常会利用fab模模型或者是swot模型导导出项目的营销战略。这里里也看到了一个fab模型型的超炫的应用。 三、价格方案 定价过程最能体现“目目标_3c”模型，在每讲讲一个“c”时，都能为最最终的定价添砖加瓦。以下下一段话比较能体现“3cc”在定价过程中的应用：“我们目前市场上的项目目最低的也没低过70000，临街的项目去年刚开盘盘时卖8000，3个月才才卖了10套，结果不得不不降价；我们项目户型以及及配套都不错，在区域项目目中可以作为第一梯队的产产品，因此7500以上的的价格我还是有信心的。同同时，我访谈过目前已经认认筹的55名客户中的400名，有90%以上的客户户都表示，超过7600的的价格就不会买我们家。考考虑到客户报价时的保守以以及我们可以在后期通过一一系列营销活动拔升客户对对我们产品的价格预期，因因此我对我们这次价格的建建议初步是7800左右” 四、策略调整整与尾盘策略 策策略调整是缩小版的策略总总纲，同样是目标，同样是是3c，同样是得出策略调调整方向，同样是具体的落落地实施。整理：.ybaask 。只不过这次不不仅要写目标而且要写目标标与现实之间的差距，得出出差距后导出问题，再通过过3c发现解决之道，最后后是实施。 总结结了四个模型之后不难发现现，无论哪个模型都是在目目标的前提下得出问题，再再通过3c与案例的借鉴来来找到解决问题之道，最后后实施。还有一个比较深刻刻的感触，在清晰了各个报报告需要写的板块之后就要要找内容去填充，尤其在策策略执行时需要填