蒙华铁路成本管理策划.doc

蒙华铁路成本管理策划蒙华铁路成本管理策划一、建立责任成本管理体系（一）项目部：按集团公司工程项目责任成本管理办法的要求，成立本项目责任成本管理机构。主要职责：建立项目的成本管理体系，制定成本管理办法和措施；负责项目经理部本级管理费用控制；负责参建公司投资分劈；按季度召开责任成本分析会议，掌握项目经营状况及存在的问题；开展各工区的“成本比武”活动；监督、指导、协调项目工区做好成本管管理工作；每月对工区成本本管理情况进行检查，并向向参建工程公司和集团公司司反馈。做到以下几个“统统一”：1.负责统一成成本核算流程及核算台帐;2.统一临时工程规划划及标准;3.统一劳务务分包指导价、统一设备租租赁指导价、统一材料采购购指导价、统一材料内部结结算价;4.统一劳务分分包模式、统一工序分包内内容、工程量计量规则；5. 统一主要材料集中中采购、地材集中供应；6. 统一钢拱架集中加加工、配送;7.统一大大型周转材料及设备配置计计划；8.统一办理保险险、统一税务筹划.（二二）项目工区：按集团公公司工程项目责任成本管管理办法要求成立责任成成本管理机构，项目工区对对项目的成本管理负主体责责任。计划部人员配置要要求：一至三工区分别是是由七公司、四公司和六公公司组织成立，其合同投资资分别为5.3亿元、111.9亿元和8.2亿元，投资额均超过5亿元，均均应设成本副经理，计划部部人员不少于3人；工区计计划负责人要有局铁路项目目部计划部副部长以上（或或工区计划部部长以上，或或全过程担任过路外项目计计划部长以上）的经历，具具备统领项目工区成本核算算工作的能力，能够熟悉铁铁路项目二次经营业务。四工区（二公司）合同投投资不足1亿元，与二公司司1标相连，项目管理并入入二公司1标项目部，因此此四工区计划人员配置不单单独要求。主要职责：建建立工区责任成本管理体系系；制定责任成本管理实施施细则；组织、配合“三项项招标”工作；配合上级公公司对项目的评估和责任成成本预算编制工作；划分责责任中心；分解责任成本预预算；按月开展责任成本管管理过程管控和核算；按月月召开责任成本分析会；及及时向项目部及公司上报成成本报表及成本分析资料；组织开展考核兑现等。（三）责任中心按集团公公司工程项目责任成本管管理办法的要求成立工区区责任中心，工区责任中心心是责任成本管理的基本单单元。各工区责任中心可划划分如下：收入中心：工工程技术责任中心、计划责责任中心、财务责任中心；费用中心：工程技术责责任中心、物资设备责任中中心、计划责任中心、财务务责任中心、安质责任中心心、征拆责任中心、现场组组责任中心（责任预算以现现场组管理费用为主）；成本中心：以内部作业工工班为主，如：砼搅拌站、隧道综合工班等；主要要职责是：管理层面的收入入中心、费用中心，要及时时、全面履行成本控制责任任书中所约定的职责，确保保目标的实现。作业层面的的成本中心，要及时、全面面履行内部承包合同中所约约定的义务，确保合同的履履行。（四）建立健全成成本管理规章制度项目经经理部应制定责任成本管管理办法、责任成本核核算分析办法、临时工工程管理办法、方案预预控办法、工程数量管管理办法、工期管理办办法、经济合同管理办办法、物资管理办法、设备管理办法、劳务分包管理办法、验工计价管理办法、安全生产费用管理办法、间接费用管理办法等责任成本相关的管理办办法。项目工区应建立责任成本实施细则、责任成本核算分析办法、临时工程管理制度、方案优化制度、工程数量控制制度、安全生产费用管理制度、工期管理制度、物资管理办法、设备备管理办法、拌合站管管理办法、自建型工班班核算办法、验工计价价管理办法、间接费用用管理办法、经济合同同管理办法等责任成本的的相关管理制度和办法。二、责任预算的编制及二二次分解1、责任预算编编制（1）项目经理部：牵头清单工程数量清理，负责工程任务及清单投资资的划分；组织编制实施施性施工组织设计，制定定临时工程实施标准，审核临时工程实施方案案；组织编制劳务分包包指导价、材料采购指指导价及设备租赁指导导价；完成过渡期配合比比的申请及理论配合比的报报批；（2）项目工区：负责清理责任预算工程数数量；并按单位工程划分责责任预算；编制项目工区实施性施工组织设计，编制重点工程施工方案；编制生产资源配置、调配配计划；编制临时工程实实施方案并报审批；编制制项目工区间接费用预算；编制项目工区安全生产费费用预算；做好材料采购及及设备租赁市场调查，形成成项目工区材料采购调查查报告及设备租赁调查查报告；根据策划编制项项目工区临时电力线路预算算；编制自有设备台帐，编编制设备调遣费用预算。负负责内部工班承包单价分析析。2、责任预算优化项目评估经过工程公司审批批后，工区在公司下达的收收入预算的基础上，对计量量支付规则进一步分析，对对图纸工程量进一步核实，对清单暂定工程数量进一一步确认，细化后形成项目目收入预算。优化后的收入入预算总额原则上不得小于于工程公司对项目下达的收收入预算总额。工区在公司司下达的责任成本预算的基基础上，对施工组织方案、资源配置计划及供应方式式等进一步优化，对实测工工程数量进一步核实，对“三项招标”结果进一步明明确，细化后形成项目责任任成本预算。优化后的项目目责任成本预算总额原则上上不得超过工程公司对项目目下达的责任成本预算总额额。3、责任预算分解在集团公司下达责任责任任预算后，项目经理部要将将集团公司编制的项目本级级管理费用分解到各业务部部门。在项目责任预算优化化完成后，项目工区要将优优化后的项目责任预算分解解到收入中心、费用中心及及成本中心，形成各责任中中心预算。（1）要明确确各收入中心、费用中心及及成本中心的管理职责；（2）对工程数量、材料数数量、机械台班数量等能分分解数量的成本要素，要将将管理责任分解到各责任中中心；（3）对现场管理理费、安全生产费等能分解解预算金额的成本费用，要要将管理责任分解到各成本本费用中心；（4）对现现场组责任中心的管理费用用要实施责任成本预算总额额包干，过程按进度核算，责任预算应及时动态调整整、原则不突破总预算。（5）对内部工班组成的的成本中心，必须实施单价价承包，明确责任预算单价价、数量及总额，不得实施施岗位工资。三、合同签签订1.集团公司与项目目部签订项目管理目标责任任合同。2.项目部与工工程公司签订工程施工合同同。3.工程公司与项目目工区签订项目管理目标责责任合同。4.按责任任成本管理办法，项目工工区根据分解后的预算，与与各责任中心签订成本管理理目标责任书，作为责任成成本核算、分析及考核的依依据。四、项目责任成本本核算分析#（一）项项目部责任成本核算分析项目经理部每季度进行责责任成本核算，核算的主要要内容为：项目本级管理费费用节超情况，汇总并掌握握项目工区季度、年度及开开累收益情况，计算项目综综合收益。项目部每月组组织各工区召开一次成本分分析会，会议时间为下月的的10日前。（二）项目目工区责任成本核算分析项目工区责任成本核算、分析按照“月重点、季全全面、年综合”的要求，按按月开展成本核算、分析活活动，季度分析盈亏状况，及时查找成本偏差原因，制定改进责任成本管理工工作的各项措施。 1.月重点（1）核算内容容：每个月要对当期工程数数量、工区收入、劳务成本本、材料消耗节超、机械设设备成本、单机油料节超、安全质量成本等进行核算算；（2）分析内容：工工程数量节超分析、材料消消耗节超分析、单机油料节节超分析、内部工班盈亏分分析，并分析安全质量对成成本的影响、月度完成计划划情况对工期的影响等，制制定纠偏改进措施。（33）核算分析流程详见附件件1。2.季全面（11）核算内容：每个季度要要对当期的工区收入、成本本费用进行核算，重点是工工程数量、方案优化、劳务务成本、材料成本、机械设设备成本、临时工程成本、管理费用（包括现场组管管理费用）及工期、安全质质量成本等，并根据工区实实际成本及责任预算核算责责任预算节超，根据工区收收入及成本费用核算综合效效益； （2）分析内容容：工程数量节超分析、材材料消耗节超分析、单机油油料节超分析、管理费用节节超分析、内部工班盈亏分分析、资金支付情况分析，并分析方案优化、安全质质量、工期等对成本的影响响，制定纠偏改进措施。（3）核算分析详见附件11。3.年综合在各季季度全面分析的基础上，进进行年度综合分析，重点是是方案预控效果的评估、成成本管理综合情况、资金财财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性性、各期成本分析改进措施施的落实等。 4.项目目工区责任成本核算分析的的主要内容包括：（1）工程数量核算分析工程程数量核算分析由工程技术术部牵头，主要进行当期及及开累已完工程数量、复核核后施工图数量、实测工程程数量、验工工程量的核算算。并对实际发生的工程数数量与责任预算工程数量之之差进行原因分析。（22）收入核算分析收入核核算分析由计划成本部牵头头，工区收入主要由项目部部已批复计价、应计未计、超前计价、理赔以及财务务提供的营业外收入组成。工区收入=项目部已批批复计价+应计未计（合同同内应计未计、已批复变更更应计未计收入、未批复的的价格调整、未批复变更预预计收入）-超前计价+理理赔+营业外收入（3）劳务成本核算分析劳务务成本由已计价、已完工未未计价两部分组成，计划成成本部依据工程部提供的已已完工程数量、验工计价，计算已完工未计价劳务成成本。并按单位工程重点分分析已完工程实际发生的劳劳务费用与责任预算二次分分解劳务费用的节超情况及及其产生的原因。（4）材料成本核算分析材料料成本核算分析由保障部牵牵头，根据收支存台帐，计计算单位工程实际消耗的材材料费用；计算实际消耗材材料的材料价差（核算标准准价与实际采购价）；根据据工程技术部提供的当期及及开累工程应耗材料数量进进行材料节超计算，根据劳劳务分包合同约定，对超耗耗材料进行扣款；根据周转转材料台帐计算周转材料租租赁、摊销费用。同时按照照单位工程重点分析已完工工程实际发生的材料费与责责任预算二次分解材料费的的节超情况并分析原因。（5）机械设备成本核算分分析机械设备成本核算分分析由保障部牵头，外租设设备按当期及开累结算金额额计算成本，自有设备按计计提的折旧费计算成本，自自有设备的日常修理及施工工用电按实际发生的费用计计算成本；重点分析已完工工程消耗的机械设备费用与与责任预算二次分解机械设设备费的节超情况并分析原原因。注意：应重点对机机械手加强核算，施工队使使用项目设备，并且其分包包单价中已包含此费用的，要根据分包合同约定单价价及时扣回，冲减成本。（6）临时工程成本核算算分析临时工程成本核算算由计划成本部牵头，工程程技术部负责提供已完工程程数量、计划成本部计算劳劳务成本、保障部提供临时时工程材料实际消耗、设备备费用成本。重点分析临时时工程实际成本与责任预算算二次分解临时工程费用的的节超情况并分析原因。（7）其他直接费核算分析析其他直接费核算由财务务部牵头，各部门根据财务务部拟定的其他的直接费用用清单，属于其他直接费用用应按其他直接费归集。重重点分析其他直接费实际成成本与责任预算二次分解其其他直接费的节超情况并分分析原因。（8）安全生生产费核算分析安全生产产费核算分析由安质部牵头头，安质部按时归集各部门门按照安全生产费用清单能能够纳入安全生产费范围的的成本。重点分析根据工程程进度，安全生产费是否按按责任预算确定的收入足额额计回，以及安全生产费用用实际成本与责任预算二次次分解安全生产费用的节超超情况并分析原因。（99）现场管理费核算分析现场管理费核算分析由财财务部牵头，按照财务部拟拟定的现场管理费清单归集集成本。分析现场管理费实实际成本与责任预算二次分分解现场管理费的节超情况况并分析原因。注意：现现场组管理费用应按进度独独立进行核算。（10）内部工班成本核算分析内部工班成本核算分析由财财务部牵头，以计划成本部部对内部工班的验工计价作作为收入，财务部归集的内内部工班应承担的费用为成成本，分析内部工班的盈亏亏情况，深入分析是否因内内部工班人员配置不合理、小料管理不善、设备利用用率不高等原因造成的节超超。（11）其他成本核核算其他成本按职责分工工，由相应的部门牵头，确确保成本费用足额、按时计计入成本。并根据成本核算算的结果开展分析工作。（12）责任预算节超核核算分析各责任中心根据据已完工程进度，按照责任任预算分解确定的预算标准准，计算已完工程责任预算算控制目标，与责任中心成成本费用核算确定的成本进进行对比，计算各责任中心心已完工程责任预算的节超超情况，计划成本部门汇总总各责任中心的预算控制目目标、成本费用，计算项目目总的责任预算节超情况。并根据各责任中心的节超超分析情况，编制项目总的的责任预算节超分析，重点点对核算流程各节点的执行行情况、成本核算重点的节节超情况、责任预算节超的的关键点进行分析。（113）综合效益核算分析工区综合效益核算由计划划成本部牵头，根据收入核核算确定的收入，各部门成成本费用核算确定的成本，计算工区的综合效益。并并对工区经济运行情况进行行分析，重点对评估指标的的完成情况、责任预算收益益情况、二次经营创效情况况等进行分析。（14）分析报告各责任中心根根据本责任中心的成本核算算、分析情况，编制本责任任中心的分析报告，并上报报给计划成本部进行汇总，由计划成本部编制工区总总的成本分析报告，分析报报告内容见附件2。（115）成本分析会议次月月5日前，工区组织召开成成本分析会，各责任中心对对本中心成本核算、节超分分析及整改措施情况进行汇汇报，成本副经理对项目的的综合效益情况、责任预算算总节超情况、各责任中心心核算情况、成本控制重点点的核算情况、责任预算重重大节超情况进行通报、分分析，并对各责任中心整改改措施的可行性进行讨论，对上期存在问题整改落实实情况进行总结，形成相关关会议纪要。工区应将当当期责任成本核算分析情况况上报项目部。（三）各各责任中心责任预算的动态态调整当出现下列情况引引起各责任中心责任预算发发生变化时，项目责任成本本管理办公室（计划成本部部）应及时组织项目责任成成本管理领导小组成员会议议研究，经工区经理审批后后调整，并在当期责任成本本分析会上做以说明，做为为工程项目责任成本核算分分析及对责任中心考核兑现现的依据。1.因非项目目管理原因，造成责任中心心收入、成本发生变化的；2.因管理原因造成责责任中心收入、成本发生变变化，按照项目部、工区相相关办法及责任成本管理理目标责任书相关规定等等对相关责任人进行考核，并兑现了奖罚的，可按考考核结果进行调整。3.对以内部作业层为主的各各个成本中心的责任预算的的调整办法，应执行项目部部与各个责任中心签订的内内部承包合同。（四）月月月盘点比看的经济分析项目部应根据各阶段成本本控制的重点，适时对各工工区开展“成本比武”活动动。1.每季度应对比数数据（1）完成综合收益益率指标对比，主要对各工工区及项目部整体完成指标标进行对比，同时对各工区区和项目开工以来完成综合合收益指标的情况进行汇总总分析；（2）现场管理理费节超对比，主要是对项项目部、工区、现场组的管管理费用节超及管理费占比比进行对比分析；（3）地材采购单价对比，主要要对碎石、中粗砂的采购单单价进行对比分析；（44）对各工区临时台班、零零星工天及合同外工程占完完成投资比例对比。2.每月应对比数据（1）隧道砼节超对比，主要是是对各工区隧道用砼的超耗耗率和各隧道砼超耗率进行行对比分析；（2）控制制性工程完成进度对比，主主要是对控制性隧道工程的的完成进度与计划进度进行行对比分析；（3）人均均完成投资对比，主要是对对各工区及各现场组人均完完成投资额进行对比分析；3.每半年（1）隧隧道主要劳务分包单价对比比，主要是对隧道开挖单价价、喷射砼单价进行对比分分析；（2）主要设备租租赁单价对比，主要对隧道道用机械手、挖掘机、装载载机、砼罐车的租赁单价进进行对比分析；4.以上上各对比分析要以图表形式式进行分析，具体模板见附附件3。五、考核、奖罚罚1.项目部对项目部各各业务部门的考核兑现除考考核本级管理费节超外，还还应结合各业务部门责任成成本管理日常工作的开展情情况和对工区对口业务部门门的业务监管情况综合考虑虑。2.项目部对工区的的考核主要以项目部组织开开展的劳动竞赛为主，其主主要内容包括工期、质量、安全、成本、效益等，考考核结果要抄送各工程公司司。 3.工区对各个费费用中心的成本考核，除了了考核责任成本日常工作外外，还应根据工区与各责任任中心签订的目标管理责任任合同规定进行考核。考核核结果兑现要根据实际情况况分季度、按比例实施，或或按照工序、分部分项工程程完工后实施；4.工区区对以内部作业层为主的各各个成本中心的成本考核，由工区按照与各个责任中中心签订的内部承包合同进进行专项考核，重点突出责责任预算总额的节超。考核核兑现结果应及时兑现。六、项目成本控制的的重点及控制措施序号成本控制内容控制措施施控制阶段控制重点点1临时工程1. 临时工程实行“统一规划划、统一标准、统一设计”、“先方案、后施工、再再计量”及“满足要求、不不讲排场、不得浪费”的原原则规范管理；2.施工工前由项目经理部制订临临时工程实施标准，由各各项目工区实地勘察，编制制临时工程实施方案，临时工程要有设计图纸、工程预算；3. 临时时工程施工过程中做到合理理布局、讲究实效，严格控控制质量，杜绝返工，减少少后期维护费用。开工前前砼拌合站、钢拱架集中中加工场、便道、临时电力力线路、临时驻地的数量及及建设标准2方案预控控1. 方案优化遵循的的原则“切实可行、充分论论证、经济比选、好中选优优；确保安全、环保、质量量、工期；降低成本，提高高可操作性”；开工前一要经济比选；二要建立立台帐；三要保存原始资资料；2. 本着利于现现场施工，加快施工进度，增加收益的原则做好设计计方案优化工作；改移动动模架为简支梁、优化隧道道内地基处理形式、缩短隧隧道弃碴场位置、隧道洞口口位置优化、3. 本着着节约成本的原则做好施工工方案优化工作；优化基基坑开挖支护方案、充分利利用既有道路、电力线路、优化砼配合比、隧道弃碴碴利用4. 本着防止材材料超耗的原则抓好施工方方案的预控工作；隧道开开挖控制、喷射砼回弹量控控制，钻孔桩桩头及扩孔系系数控制 5. 管理方方案优化：统一规划，统一一调配，资源共享，减少重重复投入；施工过程中拌合站砼供应、钢拱架集中中加工配送，合理调配使用用衬砌台车、机械手3工程数量1. 项目经理理部建立“清单数量、施工工图数量、计价数量”的三三级台帐。开工前路基基挡墙工程数量、桥梁基础础施工辅助措施数量、钻孔孔桩成孔数量、隧道开挖数数量、隧道喷射砼、初期支支护、二衬砼2. 项目目工区建立“分劈工程量、施工图数量、实测数量及及计价数量”的三级台帐，要满足工程数量核算、限限额发料的需要；开工前前4材料费用1.要要充分调查地材料源分部，直接与生产厂家签订采购购合同，利用返程车运输的的方式，达到控制价格的目目的；开工前碎石、中中粗砂、生石灰、片石 2. 定期做好市场调查查，分析主要材料价格走向向，通过方案比选，在资金金充裕的情况下，可在低价价期储备部分材料，以降低低采购成本。施工过程中中碎石、中粗砂、型材3.根据单位工程数量台帐帐，编制材料计划，做好材材料限额发料，按月做好材材料节超核算。开工前施工过程中钢筋、型钢钢、锚杆、水泥、碎石、中中粗砂、各类砼、加工厂半半成品的收发料及使用控制制4.砼拌合站、钢筋加加工厂实行两级核算，即做做好半成品节