浅谈企业绩效管理之组织发展战略.docx

班级 工本0904班学号 09501640412 姓名 宋 庆 浅谈企业的绩效管理之组织的发展战略摘要：绩效管理在企业发展中具有非常重要的积极作用，它对于提高计划管理的有效性、提高各级管理者的管理水平，、同时暴露本企业管理问题，、和强化企业的聚焦能力、执行能力快速反应能力等具有重要意义，是当今企业管理中不可或缺的重要组成部分，本文针对企业绩效管理中的组织发展战略的各阶段进行理论系统上的分析，并对各个阶段的特点和措施进行对比。 关键词：绩效管理 发展战略一企业绩效管理的含义企业的绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。绩效管理可以定义为：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。二组织的发展战略组织发展战略的含义：组织的发展战略是一种以组织为战略主体，并以组织为服务对象的发展战略。组织的分类有很多种，相应地，我们将组织的发展战略划分为：企业的扩展战略、企业的收缩战略、企业的稳定战略等基本类型。不同的战略类型的组织有不同的绩效管理的特点。1） 企业的扩张战略本阶段的企业已经进入发展期，在企业的业务中既有现金牛的产品又有类似于瘦狗型、明星型的产品，企业的扩张既通过向前扩展亦可通过向后扩展来发展业务，也可多元化经营。而此时的绩效管理也随着企业的经营环境发生变化而有所不同。首先，在企业绩效计划的制定方面，着重加强企业经营者本身的考核（经营者包括职业经理人和企业高管）同时以市场指标为核心。“领导一念，企业十年”。企业的经营管理者从根本上决定企业的发展方向、决定企业的生死存亡，故而要对经营者的各项决策的可行与否有严格的考核标准。而在企业的扩张战略中，市场的反应灵敏与否是此企业扩张战略的实施成功与否有重大的关系。良好的市场反应比如企业实施多元化战略的产品在市场上的占有率很高、增长率很快、该产品的股价上涨等等才能最终说明该战略是成功的 。其次，在企业的绩效控制方面，要着重加强市场指标的监控。第一，要通过企业的绩效反应指标，定期对市场指标的完成与否进行监控，同时对比企业的扩张战略。比如：观察企业生产经营活动是否与公司的扩张战略方向是否一致、计划完成程度、资源是否得到有效利用等等。第二，生产经营者与各部门主管、主管与销售人员之间积极的沟通，了解市场扩展的最新动态及在此过程中遇到的问题及解决方案。比如：企业的扩展战略中的举措是否被企业内部人员接受、在市场上顾客对本企业的产品的反应程度如何、企业的上层领导的决策在现实的实施过程中是否能有效地执行、对提高市场占有率企业知名度等的作用有多深等等。第三，记录绩效监控中出现的问题及新思路，以便总结企业绩效管理的经验和教训。再次，在绩效考核方面，要将工作表现与工作绩效联系起来。在企业扩张战略中，绩效考核主要运用德鲁克的MBO即目标管理法、平衡计分卡法和关键绩效指标法。同时对此阶段考核中存在的问题如管理者的近期效应（即管理者根据员工的近期表现来决定员工的长期绩效，从而使评估结果有失公正）、眩晕效应和刻板印象等进行校正，并且对管理人员和销售人员加强培训和深造。最后，在绩效反馈和改进方面，要注意企业扩张战略的目标定位的一致性。如企业是否片面追求高速成长和规模扩张；在扩张战略的选择上，企业是否盲目紧跟市场热点贸然实施混合多元化扩张；在产品反映上，产品的服务与质量是否符和企业的标准；在市场中，顾客对本企业及本企业的产品反映如何，有无建议和抱怨等等。企业不仅要反馈绩效结果，而且要查明原因，同时针对不同的反馈采取不同的改进，比如扩张战略中，各级员工对本企业绩效的绩效评价结果有无意见，是否能反映企业的扩张战略进程；企业的扩张战略是否结合企业的内外部环境等等。企业扩张战略的实质，是不断提升企业的竞争能力，积累企业成长的动能，并推动企业持续、稳定地实现“从小到大”的发展。因此，企业在扩张过程中必须循序渐进，不能为了“做大”而做大，而应当将提升企业的竞争力作为根本目标，而绩效管理作为不可缺少的一环是必须给予重视的。2） 企业的稳定性战略稳定性战略是在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。此时企业可以实施无变化战略、暂停战略、谨慎实施战略，而企业在经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变，或以较小的幅度增长或减少。在此前提下，此阶段的绩效管理与扩张战略的绩效管理又有所不同。首先，在绩效计划中，应加强企业内部中对员工的考核制度，突出系统化原则、全民参与的原则。在此过程中要加强有关与员工之间的沟通，同时将业务权限进行优化和稳定。此阶段的绩效计划必须是长期的、不易变动，员工的满意度是一个重要的指标。比如：企业的员工是否满足现状、有无跳槽的可能；员工之间的内部矛盾主要围绕哪些事件展开；企业的资源和结构是否的到优化或重建；此绩效管理是否能为企业的未来发展积累能量等等。其次，在绩效监控中，要加强对财务指标的监控和员工满意度的监控 第一，要对企业的现状进行监控，比如目前的财务状况如何，企业的经营风险是否相对较少，企业的内外部环境是否处于稳定状态。第二，对员工的工作计划完成情况和管理人员的决策进行监控。比如管理人员的决策是否是维持现状、企业的各部门在生产经营过程中是否本着在稳定阶段中节约资源和避免因改变战略而改变资源的困难的问题等等。第三，企业的稳定战略是否真的处于稳定状态，企业的市场分额和利润是否与之前的一致。再次，在绩效辅导中，以员工的辅导为主。一是激励员工，即通过一定的绩效管理方式，对绩效进行科学公平的分配，起到奖优罚劣的激励作用，主要是运用正强化的方式。二是与员工加强沟通。通过绩效管理这个平台，促使员工之间，管理者与员工之间以及上下之间、企业组织自身与员工之间的交流与沟通，从而探索目前状况下绩效可以达到的水平及有无改进绩效的新方法。再次，在绩效考核中，主要运用关键事件法、不良事故评价法和行为锚定法。在此考核中，要着重注意考核人员的年资倾向、职位倾向和宽容倾向。要对员工进行一个公正、公平的考核，同时力主维护企业内部的团结协作的氛围、避免突升突降的现象。最后，在绩效反馈和改进中，要加强与员工的绩效面谈，同时决定是否减少相关费用，如作为稳定型战略的企业，应减少以前与本企业产品相关的广告费、减少公关费和新产品推广费等暂时不需要推广企业的费用。此外，要减少企业的失误率、提高产品的合格率等等。实施稳定战略的前提是企业过去的战略是成功的，并且企业处于上升趋势的行业而企业在一个变化不大的环境中；但实施稳定战略并不意味着不再实施其他战略，有可能企业是为了拥有一个修整期以便为以后的发展做准备。在此过程中，要注意决不能因为企业处于“稳定”就减少风险意识，在绩效管理中要注意对由于对风险的敏感性、适应性降低而带来的风险的管理，尤其是员工的绩效管理。3） 企业的紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤离，且偏离战略起点较大的一种战略。实行紧缩型的战略，意味着企业要放弃某些市场和产品线，严格控制资源的投入，尽量削减各项费用开支，这个过程往往伴随着大量的员工的裁减及一些领域的暂停购买。因此，此过程的绩效管理带有点消极的作用。首先，绩效制定围绕价值驱动展开。绩效的计划主要是关于如何加强资金的运转、如何减少企业的损失，同时对可能出现的有关绩效管理的矛盾的问题制定解决方案。比如：在清算战略中，企业只有及早制定清算计划，才可以逐步降低企业的股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少企业股东的损失。其次，绩效监控以企业资源为核心，加强财务监控。在企业紧缩战略中，财务尤其是资产和现金流尤为重要，故而对财务人员的绩效监控是重点。比如在抽资转向战略中，企业将一个或多个主要部门转让、出卖或者停止经营，企业资源的完整与否是企业是否能把握新的发展机遇的必要条件。再次，绩效考核以丛林法则“优胜劣汰”为重点。即在此战略中，对工作力抵下、不服从组织战略的员工,进行开除或工资减半、或加班加点。比如：在此阶段，对员工以惩罚为主，如对在企业发布不良信息的人或工作能力低下的员工的惩罚等等。最后，绩效反馈与改进主要以积累经验为主，此阶段的企业若无更好的机会是不能卷土重来的；如是为了重新开拓业务则需找出企业绩效管理的失误和不足，理清什么是企业此次失败的原因，企业绩效的管理如何改进并克服这种状况等。在企业收缩的战略中，绩效管理主要起到积累经验的作用，因此不管是抽资转向战略、放弃战略还是清算战略都必须认识到此时的绩效管理是为了保存企业实力、