自制管理学原理与方法复习.doc

一、名词解释1.管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。2.泰罗制：泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。主要解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。3.X理论 ：X理论认为人性恶，强调严格管理；4.Y理论：认为人性善，主张为工人创设良好的工作环境。5.超Y理论 ： X、Y理论没有孰优孰劣之分；管理方式要由工作性质（测定的难易）、成员素质等来决定 。6.Z理论 ：劳资双方利益一致性；职工的长期雇佣；职工参与管理 ；上下级关系融洽；控制机制含蓄而不正规等。7.法律方法：是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。8.经济方法：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。9.决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。10.目标管理：是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标进展情况，并根据情况给与奖惩。11.组织结构的设计：及时要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。12.组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。13.沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。14.控制：是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效与纠正偏差。二、判断题1. 美国管理学家罗伯特卡茨（Robert L.Katz）确定了三种基本的技能，即技术技能、人际技能（人员技能、人文技能、人事技能、人事关系技能）和概念技能（观念技能、思想技能、构想技能），2.决策和计划的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。3.计划的分类：（1）按时间划分：长期和短期；（2）按职能空间划分：业务、财务、人事；（3）按综合性程度划分（涉时间长短和范围广狭）：战略性、战术性；（4）按明确性划分：具体性、指导性；（5）按程序化程度划分：程序性和非程序性。4.管理人员的培训方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理。5.激励的本质是调动人的积极性。6.决策的原则：决策遵循的是满意原则而不是最优原则。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。三、简答题1.系统、效益、责任原理的基本观点（系统原理要深入、全面、重点）系统原理的基本要点：1）整体性和综合性原理：强调整体的效果，局部服从全局；把系统的各方面和各种因素联系起来考虑，选择最佳的目标和实施方案。2）动态性原理：系统的内外联系是运动着的；要从事物运动、变化的角度看待问题，树立超前观念，抓住机遇，迎接挑战。3）开放性原理 （包括环境适应性原理）：系统是开放的，只有开放的系统才充满活力；任何组织要重视对外界环境保持经常的联系；保持对外部环境的适应。效益原理的基本要点：效益是管理的根本目的，管理就是对效益的不断追求，这种追求是有规律可循的。1) 在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的；2) 影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位；3) 追求局部效益必须与追求全局效益协调一致；4) 管理应追求长期稳定的高效益；5) 确立管理活动的效益观。责任原理的基本要点：明确每个人的职责。职责是整体赋予个体的责任，也是维护整体正常秩序的一种约束力。职责界限要清楚，职责中要包括横向联系的内容，职责一定要落实到每个人。1) 职位设计和权限委授要合理。一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本取决于权限、利益和能力，且他们的关系应遵守等边三角形定理。2) 奖惩要分明、公正而及时。要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。2.法律方法的特征及如何运用？法律方法的特征：1）严肃性：2）规范性：3）强制性：法律方法的运用：（1）任何管理活动都必须在法律允许范围内进行。（2）各种法律手段应当综合运用、相互配合。 （3）当本单位的合法利益受到侵犯时，应拿起法律武器，维护自己的权益。（4）法律方法应该与其他方法综合使用。 3.经济方法的特征及如何运用？经济方法的特征：1）利益性：2）关联性：3）灵活性：4）平等性：1) 经济方法的运用：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来；2) 要注意经济方法的综合运用和不断完善；3) 不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。4.计划编制过程。1）确定目标 2）认清现在 3）研究过去 4）预测并有效地确定计划的重要前提条件5）拟定和选择可行性行动计划 6）制订主要计划 7）制订派生计划 8）制订预算，用预算使计划数字化5.目标管理的基本思想。1） 任务要转化为目标；2） 目标管理是一种程序；3） 每个人要有分目标；4） 靠目标来管理，实现自我控制；5） 完成目标情况是奖惩的依据。6.影响管理幅度的因素有哪些？1）主管和下属的工作能力 2）工作的内容和性质 3）工作条件 4）工作环境7.组织设计的原则。1）因事设职与因人设职相结合的原则。因事设职“事事有人做”。因人设职“人人做适合的事”。因事设职是前提。2）权责对等原则。3）命令统一原则（在一般下每个成员只能接受一个上司的领导）。8.外部招聘的优缺点？优点：1）被聘干部具有“外来优势”； 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3）能够为组织带来新鲜空气。局限性：1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一定时期的适应才能进行有效的工作；2）组织对应聘者的情况不能深入了解；3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。9.内部提升的优缺点？优点：1)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；2)有利于吸引外部人才； 3)有利于保证选聘工作的正确性；4)有利于使被聘者迅速展开工作。弊端：1)引起同事的不满； 2)可能造成“近亲繁殖”的现象。10.管理人员的培训方法。工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理11.如何对待非正式组织。正视它、利用它、引导它12.组织文化的特征。超个体的独特性；相当稳定性；融合继承性；发展性。13.组织文化的功能。1）整合功能：通过建立认同感和归属感，建立成员与组织的相互信任和依存关系，形成相当稳固的文化氛围，凝成一种合力。2）适应功能：组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速适应外部环境因素的变化。3）导向功能：通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。4）发展功能：组织在不断发展的过程中形成的文化沉淀会随实践的发展而不断更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5）持续功能：组织文化一经形成便具有持续性，不会因组织战略或领导层的人事变动而消失。14.领导的作用有哪些？1)指挥作用 2)协调作用 3)激励作用15.激励的期望理论（公式+说明）。弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期达到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。人们对工作的态度取决于对下述三种联系判断：努力绩效的联系；绩效奖赏的联系；奖赏个人目标的联系。期望理论的公式：激励力（M）=某一行动结果的效价(V)*期望值(E) 效价有正值、零、负值之分。只有当V与E都高时，M才高；当V与E是中时，M是中；其余情况M都是低或零或产生反作用。16.激励的公平理论（公式+说明）。报酬公平才能产生激励作用；公平的感觉是经过纵向比较（自己现在的报酬与现在投入量的商比较自己过去的报酬与过去投入量的商）或横向比较（自己的报酬与自己投入量的商比较别人的报酬与别人投入量的商）后产生的；横向比较后有3 种结果，或大、或等、或小，相等是公平的，小于的结果令人担忧。由美国心里学家亚当斯于1960年代提出，也称社会比较理论，通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。横向比较：就是将自己与别人相比较，来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。QpIpQxIxQx-自己对所获报酬的感觉 Qx-自己对别人所获报酬的感觉Ip-自己对所投入量的感觉 Ix-自己对别人所投入量的感觉投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。如果QpIpQxIx,说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少,这种情况下他有可能自觉增加投入量,但过一段时间,他就会高估自己的投入而对高报酬心安理得。如果QpIpQplIpl,一般来讲此人不会觉得所获报酬过高,因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高,其工作积极性不会提高多少; QppIppQplIpl,此人觉得很不公平,工作积极性会下降.除非管理者增添报酬。评价：公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于组织管理有较大的启示意义。 1）管理者要引导职工形成正确的公平感。 2）职工的公平感将影响整个组织的积极性。、3）领导者的管理行为必须遵循公正原则。4）报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职业产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产17.非正式沟通的特点。1)信息交流速度较快； 2)信息比较准确； 3)效率较高； 4)可以满足员工的需要5)有一定的片面性18.管理信息的特征。价值的不确定性；内容的可干扰性；形式和内容的更替性。19.控制的必要性。1）组织环境的迅速变化。2）组织的复杂性与管理权力的分散。3）管理者工作能力的差异。20.有效控制的特征（即要求）有哪些。1)适时控制； 2)适度控制； 3)客观控制； 4)弹性控制四、论述题1.论述需要层次理论的具体内容和启示。具体内容需要层次理论通常是指美国社会心理学家A.H马斯洛先生在上世纪四十年代发表的名著人的动机理论一文中，率先提出“人的动机产生于人的需求”、“激励源于人对需求的满足”等论断。马斯洛的需要层次理论有两个基本论点:：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，高一层次需要的产生必须建立在低一层次需要满足的基础上。马斯洛将需要分为五级：生理的需要包括人体生理上的主要需要；安全需要生理需要得到满足之后产生的高一级的需要；感情和归属的需要包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要这是最高一级的需要。启示：1)人的需要是多层次、多元化的，在某人的某一时刻，或某一阶段，任何一种需要，都可能是我们的主要需要。这其实是符合实际的，过去那种人生理想、目标的单一化，其实是多么的教条和幼稚。人生的价值和意义是多种多样的，并不要强分出高低来。就象那世间的花一样，不论大小、什么形状、什么颜色，只要你认真地、尽情地开过一回，就好。 2）需要与满足是一对矛盾，它遵从矛盾规律。矛盾有主要与次要之分，主要与次要矛盾又是相互可以转化的，当一个主要矛盾解决了，新的、原来是次要矛盾的，就上升为主要矛盾。 3）马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 2. 论述双因素理论的具体内容和启示。具体内容这是一种激励模式理论，是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的 保健因素，就是那些造成职工不满的因素，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当得到改善职工的不满会消除，但保健因素对职工不起激励的积极作用。主要有工作条件、工作安全、工资等。激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，当这类因素具备时，可以起到明显的激励作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感等。 启示：更多考虑人的社会性、情感性、心理性需要，充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的作用。特别是随着人民物质生活条件的改善和文化素质的普遍提高，这点将越来越重要。要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少。(1)采取了某项激励的措施并不一定就带来满意,要提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和对抗,但保健因素并不能使职工变得非常满意,也不能激发他们的工作积极性,所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率.因此,企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素,就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意,则企业就很难创造一流的业绩。(2)在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。(3)双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的,与我国的国情不尽相同,因而,在企业管理中,哪些是保健因素,哪些应属于激励因素也不一样的,企业的管理者在对职工进行激励时,必须要考虑到这种文化差异,因地制