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企业市场营销分析报告（营销总监CMO）一企业运营回顾在第一年中，我们只有p1产品生产资格和本地区域的销售权限，我们最初在参加订货会进行投放广告时由于刚刚上手思维还不太成熟加上没有长远的眼光，于是采取了保守策略，只投放了6个广告额度，不但在第一年没有利用充裕的金额抢占本地的标王，同时也没有在第一年抢到很好的订单，造成了第一年广告产出比偏低（见图一）p1产品库存大量积压。在第一年中我们做出了大胆的决策便是申请了俩次短贷和一次长贷，这个决策至今我认为是比较成熟的。在第一年年末我们预测其他企业会将未来的市场定位于p2产品，于是我们当时决定同时进行p2，p3的研发抢占未来市场并且因为向银行申请贷款我们当时手头拥有大量资金开拓了新的区域市场，进行了ISO14000的资格认证（ISO14000的认证是我们决策的一个失误，因为没有很好的分析市场的发展趋势使我们在第4年没有拿到ISO9000的广告订单）（见图二）图表一组别管理费广告费设备维护厂房租金转产费市场开拓ISO认证产品研发其它总计P1收入数量成本A494212312048B485522261536C4174183432714D4943262823510E474314231436F464212281124G454215512H4642112291124图表二在第二年，我们估计p2市场竞争激烈而根据市场环境预测p2广告订单数量较少，加上我们p1产品囤积较多我们把广告重点放在本地市场和区域市场的p1上面，因为没有把握好区域和本地市场p1广告投放重点，又放弃p2市场，导致没有竞争到很好的p1，p2订单，广告费投入过多，广告产出比和市场占有率过低（见图三，四）我们将经营的战略目光放到未来两年，做出了一个过激的决策，为了抢夺第三年甚至第四年的p2，p3市场，我们将大量资金投入到研发生产线和生产线转产之中，没有准确的估算到设备维护费和偿还短贷，使我们的资金在年末到了一种捉襟见肘的状况。在年末，我们小组顺利研发出p2，p3产品，开拓了国内市场。图表三图表四在第三年，因为资金紧张和还贷问题，我们小组孤注一掷将手头大部分资金投入广告费中，为了取得大量订单我们在本地，区域，国内市场的p1，p2投入广告（见图五，六），获得了不小的市场占有率，同样因为投标分散，我们再次与市场标王失之交臂，虽然失去了标王，但我们取得了大量订单，缓解了资金问题，这一年是我们最为紧张的一年，大量订单的完成依旧不能弥补资金的不足，银行的还贷，只能将订单折现，厂房抵押，这虽然使我们度过了困难期，但也损失了大量的利润，导致广告产出比较低（见图六，七）。在这一年，我们不得不停滞了产品p4研发，新生产线的投资，亚洲市场的开拓，IOS9000的认证。这一年年末，虽然我们尽力挽救因为错误决策带来的问题，但是我们的所有者权益为负，不得不宣告破产。组别管理费广告费设备维护厂房租金转产费市场开拓ISO认证产品研发其它总计P1P2P3收入数量成本收入数量成本收入数量成本A4935627112451728B4255514057122456721C44411142761230412914D49411194091839515E4655112332539F410554282551060824G4941624245101726H41945323671460721714图表五图表六图表七在第四年，在政府的注资支持下，我们的企业走出了窘困局面开始正常运营，经过对市场环境分析我们得出p2，p3产品仍是市场主流，对比其他企业，我们具有极大的生产优势，因为没有开拓亚洲市场和研发p4产品，这一年我们只能将重点放在本地，区域，国内这三个市场，我们根据市场预测，分析到本地市场的竞争将会十分激烈，因而我们将目光放在区域和国内市场，国内市场的标王b企业并没有十分先进的生产线，我们打算将大部分广告费投入国内市场抢占国内市场的标王（在老师的指导下我们合理的分配广告投入，以国内市场p2p3产品为主，区域市场p3产品为辅，顺利的拿到了不错的订单）。这次投标，我们不仅获得了p2，p3产品市场不小的占有率（见图八，九）而且凭借先进的生产线和一定数量的订单拿到了国内市场的标王。通过这一次的规划，这一年我们的广告产出比较上年有了明显提高（见图十）。经过政府扶持这一年我们企业开始进入平稳发展状态，这一年我们只完成了IOS9000的资格认证，并没有做出其他的改变。图表八图表九图表十在第五年，根据市场预测，本地市场竞争依旧激烈，而且C企业占据标王位置，本地市场难以打入，区域市场的竞争并不激烈我们觉得可以在区域市场投入少量广告费，上一年我们拿到国内市场的标王，而且没有开拓新的市场于是我们决定立足国内市场，这个决策无疑是正确的，我们再次拿到大量订单，凭借我们先进的生产线足以完成订单。我们又拿到了p2，p3市场不小的占有率（见图十一，十二）并且我们获得了第五年市场最多的占有率（见图十三）这一年我们企业发展步入正轨开始盈利，广告产出比也是较高（见图十四）。图表十一图表十二图十三图十四二体会心得这两天的学习让我充分地了解到一个生产企业的营运流程，从采购、生产、销售、财务等，每个部门的工作紧密相连，环环相扣。各个主管在独自完成自己工作的同时，又要注意和其他部门的联系，每个组员都要发表自己的意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划，有步骤，有目的地完成企业的战略目标。要依靠部门之间的协调配合，这其中CEO起了相当大的作用，一个企业是否能得到充分的发展，要取决于CEO的领导和决断力，当然也脱离不了其他人员的通力配合。因为订单对公司运营好坏起着重要作用，因此，一定要认真地做好一步。在每一年开始参加订单大会之前，首先要跟生产总监了解好本年度的产量、库存，同时要跟财务总监了解好公司目前的资金状况，然后做好对本公司所要生产的产品的售价、市场容量等的预测分析，在与CEO商量之后，确定好当每个市场的广告费投放。在团队中我担任销售总监一