人力资源管理论文-诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型.doc

人力资源管理论文-诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型摘要：评价一个企业人力资源管理的绩效水平，对于企业的人才战略具有重要意义，但在现实中企业往往缺乏实际工具。文章从影响人力资源管理的根本问题人心问题出发，归纳了五个最基础的人力资源管理绩效问题，通过五维度衡量指标和频谱图（寻找问题）、鱼骨图和帕累托图（分析问题）、绩效行动关联矩阵（解决问题）等方法工具，力求形成具有实用价值的诊断和提升人力资源管理绩效的五角模型体系。关键词：人心；诊断与提升；人力资源管理绩效；五角模型；员工满意度从中国企业的实际看，人力资源管理工作的根本任务是提高企业的向心力。使员工的心向着企业，并能够使那些准备或已经背离公司的员工的心重新回归公司，是人力资源管理工作的核心任务和工作的原点。如果员工没有一颗向着公司的心，或者身在曹营心在汉，最大潜能发挥就是无源之“水”和无本之“木”。为衡量员工是否心向公司，笔者提出人力资源管理绩效诊断的五角模型来测量企业的人心向背状况。为了改进管理绩效，提出了一系列的分析和改进工具，以期为企业了解自身人力管理绩效差距提供一个简便有效的诊断和提升工具。一、诊断的五角模型1人力资源管理绩效诊断的五个基本问题。对企业员工人心向背的衡量可以通过对五个最基本的人力资源管理绩效问题的回答来实现。这五个最基本的人力资源管理绩效问题为：是否有人愿意来？员工来后是否愿意干？员工是否愿意拼命干？员工是否愿意干又会干？员工是否愿意长期干？图1人力资源管理诊断五角模型示意图这五个问题反映了员工人心的向背状况。要了解单个员工的人心向背，要了解企业整体上员工的人心向背，通过对这五个最基本问题的回答找到答案。2五个维度的测量指标。五个最基本的人力资源管理绩效问题或称之为五个维度，每个维度都有一些非常简单实用的指标来衡量，下表就是指标的汇总：每个维度的衡量指标，都大致反映该企业在该维度上表现出来的状态。如对于“是否愿意来”的问题，就可以用应聘回应比例来衡量。近期新闻不断有报道，某个公务员岗位招聘1人却有3000人应聘，30001的应聘回应比例可以很好地反映某些政府部门“有人愿意来”的程度。珠江三角洲近年出现了民工荒，许多中小制造型企业招不到操作工。有的企业有了市场订单，但由于没有足够的操作工去完成这些订单。对于这些维度的每一个衡量指标，在不同时期和不同企业都有一个警戒水平。如对于一个企业，如果应聘回应比例仅为21，一般可以认为是警戒水平，因为在这种情况下，企业面对二选一的局面，企业就要高度重视了。如果应聘回应比例低于这个水平，就达到了员工供给的危机水平。从员工是否愿意长期干的维度看，一个企业的员工，特别是核心员工的主动离职率如果在5的水平上，一般被认为是正常的水平；但如果高于10%，就值得关注；如果高于20%，就到达了危机的程度，就需要对公司的人力资源管理进行彻底的反思。3人力资源管理绩效频谱定位图。人力资源管理绩效状况比较可以用频谱定位图来表示。将五角模型中的每个维度状态设置出两个极端，如“非常愿意来”和“非常不愿意来”。根据比较对象的数据设定出非常愿意来或非常不愿意来的极端数值，将两个极端值之间的连续量进行10等分，即最高值10，最低值1。取比较对象中的最高值为10，最低值为1，参与比较企业的人力资源管理绩效某一维度的实际值按10等分换算，找出对应值，在频谱图中对应一个点。如将非常愿意来的极端数值设置为应聘回应比例101，即将应聘回应比例为101设定为10分，非常不愿意来的极端数值设置为11，即将应聘回应比例1:1为设定为1分，那么应聘回应比例为41、61、71的情况就分别对应4分、6分和7分。人力资源管理绩效的其他四个维度依此类推设置出两个极端数值，将两个极端值之间的连续数进行10等分，从而就可以找出这些企业在人力资源管理绩效频谱定位图中的位置。有了频谱定位图，就非常清楚地知道某个企业的人力资源管理绩效的现状，可以非常明显地看到差距。图2某全球化个人用品公司与某小型化妆品公司人力资源管理绩效频谱定位图根据不同用途，频谱定位图既可以比较同一地区同一行业的企业、也可以比较同一地区不同行业的企业人力资源管理绩效，甚至可以比较不同地区同一行业及不同地区不同行业企业的人力资源管理绩效。既可以进行历史数据的比较，又可以进行跨国比较，如采用员工提案数量的作为“愿意干”维度的数据对美国汽车公司、丰田汽车公司及中国汽车制造进行比较，这样就可以找出绩效差距。图2左侧的折线反映了某全球化个人用品公司人力资源管理绩效现状，很显然这是一种比较理想的人力资源管理状况。右侧的折线反映了某小型化妆品公司人力资源管理绩效现状，很明显这是一种处于危机状态的人力资源管理状况。图3某事业单位人力资源管理绩效频谱定位图在图3中，显示出人们非常愿意来这个组织，而且非常愿意长期干，但一旦入职后，许多人非常不愿意干和非常不愿意拼命干。从岗位技能看，许多人也不太会干。这是一种不理想的人力资源管理绩效状况。但在一些事业单位中，这是一种相当普遍的现象。在一些垄断性行业的企业中，人力资源管理绩效现状也类似图3所示。这种情况在竞争行业中，已经比较少见。图4中的折线显示该高科技企业具有较高的招聘吸引力，年轻人愿意来、愿意干甚至非常愿意拼命干。员工非常会干，说明该企业有比较完备和有效的培训体系，但该企业核心技术员工的流失率非常高，说明该企业无法留住这些核心员工的心。可以根据员工的不同类别，如根据是否为核心员工而分别绘制出核心员工和非核心员工的人力资源管理绩效频谱定位图；根据员工层级的划分，可以分别绘制高层、中层和基层员工的人力资源管理绩效频谱定位图。这样就可以得到一个企业立体的人力资源管理绩效频谱定位图。图4某高科技企业人力资源管理绩效频谱定位图二、人力资源管理绩效成因分析从五个维度对人力资源管理绩效进行诊断，在绩效频谱图上确定人力资源管理绩效的定位，就可以确定人力资源管理中存在的差距和问题。在确定了问题后，就需要对人力资源管理绩效差距的原因进行分析。如果一个企业如图3所示员工表现出非常不愿意拼命干的情况，就要对其中的原因进行系统和深入的分析。1利用鱼骨图对绩效不良的原因进行分析。“不愿意干”表现在“缺勤率”高、“员工工作主动性”低，“提案率”低等方面。对任何一个企业，“不愿意干”都是无法容忍的。要变“不愿意干”为“愿意干”，首先就需要找出“不愿意干”的原因。鱼骨图原是一种质量管理领域分析次品和缺陷原因的直观分析工具。笔者曾与部分企业的人力资源经理一起，使用鱼骨图工具，采取头脑风暴的方法对员工“不愿意干”的原因进行了分析。发现对工资不满意、工作压力大、无内部竞争、工作氛围不好、超级安全感和无发展机会是员工“不愿意干”的六大方面的原因。每一方面有都可以进行进一步的细分，如对工资不满意，可能存在两种情况，一种是工资的绝对水平低于同一地区同类岗位的水平，另一种情况是工资与绩效不挂钩，导致干好干坏一个样，工资的内部公平性不够。研究者可以对人力资源管理绩效五个维度的每个