打破常规：零售业单体人力资源成本预算

打破常规：零售业单体人力资源成本预算作者：刘其才人力资源成本预测与计算对于中国人力资源从业者来说，是一项全新的工作职责和技能。目前国内企业的人力资源成本预测往往通过劳动力市场的指导价位、同行业标杆企业薪资水平，结合企业自身所处阶段以及人力资源数量需求，进行相应的数据计算，向财务部门以及企业决策者提供数据参考和决策依据。人力资源管理成本预算之重要人力资源管理成本预测与计算，主要是根据市场劳动力指导定价、同行业标杆企业薪酬水平、企业本身所处的发展阶段的人力资源薪资水平，在一个生产经营周期（一般为一年）内，为企业所有的人力资源管理活动成本支出做出详细计划。科学合理的人力资源预算有利于企业决策层从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于人力资源从业者有效分析和评估人力资源的使用效率和水平。从单体人力资源角度来看，人力资源成本预算包含对工资总额、福利费、培训经费、劳动保护费、工会经费、公益金等具体项目。从企业整体人力资源成本来看，人力资源成本预算还应该包括劳动力招聘、辞退、集体培训等整体费用预算。人力资源成本预算建立在企业上一个年度人力资源成本统计的基础上，同时兼顾市场变化，可以保证企业经营管理活动的完整性，通过对企业人力资源现状的盘点，合理预测出下一年度企业人力资源需求，也够及时地为企业未来发展提供合适人才，保证企业经营管理活动的完整性。零售业人力资源成本预算零售业人力资源环境具备特殊性，非熟练员工多、工作时间长、员工显现率高、兼职员工多、顾客需求多种多样。同时零售业快速发展阶段，经营模式可以直接复制，但是人力资源却无法与战略发展规模配套，这些因素使得零售业员工雇用、安置和监管过程复杂化，同时也增大了零售业人力资源成本预算的难度和可控度。由于存在以上因素，零售业的人力资源管理体系往往极其简单，大型连锁零售业的人力资源组织仅仅由十几人组成，小型店铺式零售业甚至没有专门的人力资源从业者。这样的现状，很难从人员和激励等措施上保障人力资源成本预算在零售业内成功地实施，同时零售业人力资源的高流动性和不确定性也给人力资源成本预算带来不可控性，这亦是人力资源成本预算很难在零售业被重视的原因。常规人力资源成本预算由一个团队协作完成，一部分团队成员负责收集劳动力市场指导价格以及同行业标杆企业人力资源薪酬水平，一部分团队成员负责统计上一个统计阶段本公司所发生的人力资源成本以及下一个统计阶段公司的人力资源需求，还需要有专人负责与公司其他部门沟通，充分了解各部门对于人力资源数量、质量以及在职人员培养等方面的需求，进而综合各方面的数据，做出最终的人力资源成本预算，交由公司决策层以及财务部门参考。零售行业在人力资源从业者的数量上不足以支撑科学合理的人力资源成本预算，而通过整体成本规划反算单体人力资源成本供给量，则无需太多专业人力资源从业者，仅仅利用零售业经营者或者企业财务部门的协助即可完成。因为零售行业往往具备经营模式可直接复制的特点，各项成本均有先例可循。零售业人力资源直接成本结构特点零售业的特点使得人力资源从业者反求零售业整体战略下单体人力资源成本预算成为可能，但是仅仅反算出单体人力资源成本并不是零售业制胜的关键。不过，详尽科学的单体人力资源成本预算却为零售业制定富有挑战性的人力资源直接成本结构提供可能。人力资源直接成本结构，舍弃固定的招聘、培训、解雇费用，一般都为人力资源的薪资部分。如何制定富有挑战性和吸引力的零售业薪资结构，需要首先了解零售业员工薪资特点。零售业作为门槛较低的行业，对一线员工，尤其是门店操作员工的要求很低，往往不需要员工具备特殊的工作技能，因此这类员工供应较大，流动率也相应较高。零售业为了避免不必要的人力资源损失，对这些员工往往采取低定薪、高提成的薪资方案，甚至针对单体店铺设置盈亏平衡点，只有营业额超出盈亏平衡点员工方能获取提成或者绩效薪资，如果营业额在盈亏平衡点之下，员工非但不能获得额外的提成或者绩效，甚至会被扣除一定的基本薪资，这对于基本薪资原本就很低的员工而言，是离职的最主要原因。实际上，使用单体人力资源成本预算计算出来的企业可以承担的人力资源成本，本身就是建立在盈亏平衡点之上的一种成本预算，因此通过单体人力资源成本预算数据设计员工薪资架构的零售业人力资源从业者，不必要考虑在员工的薪资架构里再次重复设定绩效计提营业额，而仅仅需要对比计算得出的人力资源成本与同行业平均水平，假如是高，制定的薪资政策自然会比较具备吸引力；假如是低于行业平均水平，则人力资源从业者应该建议零售业决策者是否对盈利战略计划得过于理想。单体人力资源成本预算数据与行业平均水平比较之后，零售业从业人员可以进入实际人员薪资架构的构建之中。零售业员工薪资架构的特点是固定薪资加上营业提成或营业绩效，实施单体人力资源成本预算的企业与未进行此项活动的企业的区别在于前者的成本中已经包含非盈利期内运营费用的均摊，后者却只能通过参考同行业标杆企业来制定自身的薪资水平。因此，利用单体人力资源成本预算数据，可以在数据范围内实行固定的薪资加上定比的营业额提成，这一举措相较于同行而言，对员工更具备吸引力，可有效较低员工不必要的流动；在超出数据范围内实行递增比例提成，如此可以在一定程度上提升员工的显现热情。零售业反算人力资源成本实操零售业不同于其它行业，它存在着多种多样的业态形式，且每一种业态形式都有自身特点。不过非熟练员工多、工作时间长、员工显现率高、顾客需求多样化等是零售业共同的特点，这些非确定性人力资源环境因素导致员工高流动率，人力资源成本预测难以科学合理进行，这是难以根治的顽疾。相对其他行业而言，零售业同样具备商业模式可以快速复制的特点，这一点可以直接为零售业人力资源从业者提供企业战略所需要发生的直接成本，同时复制商业模式可以为人力资源从业者提供战略所需人力资源总量的可参考信息。通常人力资源成本预算是根据已有数据以及企业拟定给出的人力资源薪资水平，做出企业一定时期人力资源成本总量，为企业决策和财务分析提供依据。换个角度，在零售行业内，通过一定时期的投资总额，其他运营成本计算，反算出零售业可承担的人力资源成本总额，继而根据企业某一个阶段可以承担的最大人力资源成本总额以及人力资源需求信息，在同等条件下，制定出最具吸引力的薪酬、福利政策，以吸引高素质人才加盟以及降低人力资源流动起到自己作用，能够帮助零售业企业在激烈的市场竞争中胜出。试以单体店铺营运为例，具体介绍零售业反算人力资源成本的实操。1、统计店铺运营的总体成本和收益零售业，大多以店铺为载体，要进行人力资源成本预算，首先必须了解店铺运营的总体成本以及收益预期。通常，店铺前期投资包括店铺承租押金、店铺转手费、店铺装修费、设备购置费、首次铺货费等，运营投入包括人力资源成本、税务（零售业单体店面通常定税）、店铺每月租金、水电费及其他店铺承担费用、周转资金（货品现金流转资金）等。为了计算方便，将前期成本集中用C1表示，人力资源成本用W表示，周转资金用C2表示，其他每月固定费用用C3表示。则整体运营成本C=C1+C2+C3+W2、了解店铺运营的战略及收益预期店铺经营者或者零售企业总部，往往会对一个独体店铺或者零售业点提出收益预期和市场拓展战略，大部分情况下实施市场拓展战略会导致收益期增长，但是不管如何，经营者总会对店铺提出一个投入回收平衡期，并根据发展战略提供商品毛利率。以P代表毛利率，R代表收入，则盈利月收入R=C2*（1+P）店铺经营者或零售业总部给单体店铺制定的战略为盈利期为T月，则投资收益平衡月所产生的成本包含固定投入分摊，当月发生的成本。具体可用公式表示为C=C1/T+W+C2+C3投资回收均衡月，意味着R=C，即C2*（1+P）=C1/T+W+C2+C3复制商业模式，保证C1、C2、C3已知，企业经营战略以及投资收益期望决定P和T，在这种情况下，求W将简化为一个一元一次方程。3、通过人力资源成本预算决定人力资源战略步骤2中求出W的过程非常简单，但是反算零售业单体人力资源成本并非如此简单。从公式推导过程中，人力资源从业者已经可以看出求出的W只是一个时点的人力资源成本，并不代表一定时期的人力资源成本，同时并不能明确反应出由招聘、解雇、培训而产生的人力资源成本。需要明确的是，这个W给出的是零售业一定时段运营的总体能为人力资源承担的成本，有了这个数据，零售行业人力资源从业者可以综合考虑单体零售业运营需要的人力资源数量，合理将这个W数据安排到招聘、解雇、培训、应急等各个可能产生费用的人力资源管