t公司薪酬体系优化设计研究

清 华 大 学 综综 合合 论论 文文 训训 练练 题目：T司薪酬体系优化设计研究公 系 别：经济管理学院 专 业：会计学专业 姓 名：魏华 指导教师：赵平 教授 2009 年 6 月 10 日 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解清华大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文的复印件，允许该论文被查阅和借阅；学校可以公布该论文的全部或部 分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存该论文。 (涉密的学位论文在解密后应遵守此规定涉密的学位论文在解密后应遵守此规定) 签 名： 导师签名： 日 期： 中文摘要 企业的竞争，归根到底是人才的竞争。企业要想在激烈的人才竞争中吸引、 维系和激励优秀的人才为组织服务，必须要为员工制定有吸引力和激励效用的薪 酬体系。但是，目前我国众多中小企业对薪酬管理的重要性认识不够，对薪酬管 理工作的指导也不充分，严重影响了中小企业的人力资源开发与管理，也妨碍了 中小企业的持续发展壮大。 本文从薪酬体系的相关理论出发， 系统地介绍了薪酬的概念、 主要薪酬模式、 现代薪酬管理发展的新趋势以及薪酬体系在现代企业发展中的地位和作用。并以 T 公司为例，在介绍该公司概况和原有薪酬体系的基础上，针对原薪酬体系存在 的问题，制订了薪酬体系设计方案。方案结合 T 公司自身情况，运用了较科学的 薪酬设计理论与方法对 T 公司的薪酬体系进行了系统完善的梳理，提出了一套基 于岗位价值的薪酬体系设计方案，详细介绍了薪酬体系中的岗位价值评估、绩效 考核体系设计和薪酬结构设计，并且针对公司各类特殊人员进行了专门的薪酬结 构设计，具有较强的实用性。本文希望通过对 T 公司的薪酬体系重新优化设计的 同时，为同类中小企业在薪酬体系建立与管理方面提供一些参考和借鉴。 关键词关键词：T 公司；薪酬体系设计；岗位价值评估；薪酬结构设计 I ABSTRACT In the final analysis the competition between enterprises is talents competition. In the circumstances that competition for talented person is very drastic， the enterprise must establish compensation system that is magnetic and invigorative to employees if it wants to attract， keep and motivate excellent talented person to serve for the organization. However， nowadays most of the minor enterprise in our country lack an adequate understanding of the importance of compensation management and have failed to give competent guidance. This have seriously affected the human resource exploitation and management in these minor enterprises， and it also obstructed the growing of the enterprise it self. Based on related theories of compensation design， this thesis will first introduce several concepts of compensation， including definition of compensation， several mode of compensation， modern trends of the compensation management and the status and effect of the compensation management in modern enterprises developing. Based on the introduction of the general situation and original compensation system of T Company， the thesis worked out a compensation system designing plan to improve the original compensation situation. Using modern scientific theory and method in designing， the thesis have systemically carded the T Corporations compensation system， and thus put forward a set of plan based on position value. The notions of Position evaluation， Performance appraisal system， Compensation structure and specific design for each kind of employees are detailedly presented in that plan， these make it very practical. Through careful study of the whole process of optimal design of compensation system，this thesis can provide some references on establish and management of compensation system to the same kinds of enterprises. Keywords：T Company; Compensation system design; Position evaluation; Compensation structure design II 目 录 第 1 章 绪 论1 1.1 研究背景及意义 1 1.2 研究对象与目的 2 1.3 文献综述 .2 1.3.1 国外薪酬管理发展阶段及理论研究2 1.3.2 我国薪酬管理研究现状 5 1.4 研究的范围与限制 6 第 2 章 薪酬基本概念、理论及体系.7 2.1 薪酬的概念7 2.1.1 定义 7 2.1.2 构成 7 2.1.3 薪酬设计原则 .10 2.2 主要薪酬模式及其特点.12 2.2.1 基于岗位的薪酬模式 12 2.2.2 基于绩效的薪酬模式 13 2.2.3 基于技能的薪酬模式 14 2.2.4 基于契约的薪酬模式 15 2.3 现代薪酬管理发展的新趋势 .15 2.3.1 全面薪酬.15 2.3.2 “以人为本”的薪酬管理.16 2.3.3 宽带型薪酬结构 .17 2.3.4 薪酬设计的差异化18 2.3.5 雇员激励长期化、薪酬股权化 .18 2.3.6 薪酬制度的透明化18 2.3.7 弹性福利制度 .19 2.4 薪酬体系在现代企业发展中的地位和作用 .19 III 2.4.1 激励公司内部员工努力工作.19 2.4.2 吸引外部优秀人才加盟企业.20 2.4.3 完善企业内部公平机制 21 第 3 章 T 公司薪酬管理现状分析22 3.1 公司概况分析22 3.1.1 公司简介.22 3.1.2 公司现行组织结构介绍 22 3.1.3 公司所处发展阶段分析 24 3.1.4 公司现行薪酬体系介绍 25 3.2 公司所处环境分析 25 3.3 公司现行薪酬体系存在的主要问题 26 第 4 章 T 公司薪酬体系设计方案29 4.1 T 公司薪酬体系设计的策略 .29 4.1.1 本次薪酬改革的基本原则.29 4.1.2 薪酬结构策略调和型薪酬结构29 4.1.3 薪酬水平策略混合型薪酬水平30 4.2 工作分析及岗位评估.32 4.2.1 工作分析.32 4.2.2 岗位评估.33 4.3 绩效考核体系35 4.3.1 考核体系设计的原则 36 4.3.2 岗位绩效工资比例36 4.3.3 考核方案.36 4.4 薪酬结构设计37 4.4.1 T 公司薪酬构成 .37 4.4.2 公司各类特殊人员的薪酬设计及管理39 4.5 薪酬设计方案的完善思路 .41 4.5.1 建立完善的人力资源管理体系 .41 4.5.2 完善员工职位评级42 4.5.3 建立更加全面的薪酬体系.42 IV V 第 5 章 结论与展望.43 插图索引 .45 表格索引 .46 参考文献 .47 致 谢 .48 声 明 .49 附录 A 外文资料的书面翻译50 附录 B 海氏工作评价体系65 第1章 绪 论 1.1 研究背景及意义 随着世界经济向全球一体化推进和知识经济的到来，企业的管理踏入了人本 管理的新时代，员工已经被越来越多的企业视为最宝贵的资源，因为员工的创造 力、积极性才是企业不可模仿的核心竞争力的源泉，人力资源管理因此而成为当 今众多管理专家学者的研究热点。 人力资源管理从内容上大致有： 薪资福利管理、 劳动关系管理、人员招聘与培训、工作绩效考核、员工的职业发展规划等。如果 说人力资源管理是管理学中的热点，那么，人力资源管理中的薪酬管理可以当之 无愧的被称为沸点。它是这其中与员工联系最紧密，对员工的激励起决定性作用 的因素。薪酬一方面是企业支付给职员的报酬，是成本的范畴；另一方面，薪酬 也是员工所获得的生活收入，是收入的范畴。所以，薪酬在本质上是企业和员工 之间的一种利益交换关系，也就成为了联系双方的关键纽带。 薪酬体系，是企业进行薪酬管理的基础与依据。尽管它只是企业人力资源管 理体系中的若干支柱之一，但在人力资源的管理中起着领导、支持、变革诱引的 作用。所以，几乎所有的企业对薪酬问题都给予了特殊的关注。优秀的薪酬制度 的设计，涉及到在考虑企业目标和现状的基础上如何利用各种经济和非经济手段 来满足各种层次员工的生理和心理需求，从而达到吸引人才，留住人才以实现企 业目标和提高企业竞争力的目的。 中国经济连续多年的强劲增长，潜在的巨大市场，更为积极开放的金融财政 政策，良好的资本市场表现，导致我国的中小企业在改革开放以来发展迅速。目 前，中小企业在我国国民经济中扮演着越来越重要的角色，是我国国民经济的一 支重要而力量，正在形成一个新的经济增长点。但由于其自身实力，发展的稳定 和抗风险能力等方面的缺陷，中小企业的“死亡率”是非常高的。中小企业一直 面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。薪酬 管理是企业吸引人才、留住人才的关键。但是，目前我国众多中小企业对薪酬管 理的重要性认识还很不够，在实际操作时还存在诸多问题，严重影响到中小企业 人力资源的开发与管理，极不利于中小企业吸引人才、留住人才、有效利用人才， 从而妨碍了中小企业的持续发展壮大。中小企业要在激烈的市场竞争中求生存、 1 求发展，应有一个完善的薪酬体系作保证。而目前我国大量成长型中小企业的蓬 勃发展及其在薪酬管理操作中存在的一些问题为本文提供了实证分析的素材及 研究和探讨的实际意义。国内外各种薪酬管理及设计方面的理论及研究方法为本 文提供了理论基础及研究方法。 T 公司自 2008 年创立至今，在良好的技术和市场条件支持下发展迅速，准备 开始正式经营运作，而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远 发展，诸多弊端开始显现，如激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行 为不规范等，这些不利因素己经难以适应该企业现代化管理的需要。为了使公司 朝着良性轨道继续发展下去，对原有的薪酬体系进行变革已成为一种必然。本文 正是根据 T 公司现阶段在薪酬设计方面的探索工作进行的一次阶段性总结，希望 通过反思和经验总结，建立一套全面的、科学的薪酬管理系统，为企业在知识经 济时代培育核心竞争能力和竞争优势，进而获得可持续发展的根本动力。 1.2 研究对象与目的 T 新能科技有限公司(以下简称 T 公司)是一家致力于开发、生产和销售具有 世界先进水平的节能设备和新能源产品的高科技创新型企业。公司的使命和价值 观是在该领域内成为新型节能抽油机的领导者，节能能源设备的领导者，新能源 领域的领导者。 T 公司自 2008 年创立至今，发展迅速，准备开始正式经营运作，而公司原来 的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。因此，从企业整体运营和 发展的角度对薪酬体系做战略思考，重新设计和构建科学合理、适应企业发展阶 段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程，以此吸引与留住、 有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企 业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作。 1.3 文献综述 薪酬问题是一个古老的话题。随着经济学和管理学的发展，薪酬理论层出不 穷，不同阶段的经济和管理理论为薪酬问题提供了不同的指导思想。 1.3.1 国外薪酬管理发展阶段及理论研究 在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。 2 (1)传统薪酬管理的发展：传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资 是为了降低员工“偷懒”程度。大致分为三个阶段： 早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方 法。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定 工资的补充。应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主己意识到薪酬在管 理中的地位和作用。 科学管理阶段： 围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时代， “以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观点认为， 最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低 的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。弗雷德里克W泰罗不赞同当 时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为 不管人们做出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。他认为生产产出的最大化 要依赖创建适合的报酬体系(如计件工资，计效工资)，从而使经济收入(外在报酬) 随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。他针对工人“偷 懒”提出了差别计件工资制。在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无 法达到的鼓励工人相互合作的目的。它由米切尔，费恩发展而来，奖金根据工作 小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。与此同时，利 润分享计划也得到了修正和改善。1938 年，约瑟夫F 斯坎伦针对团体激励提出 薪酬计划，他制定了一个工会管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节 约劳动成本时给予奖励。这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。 “最饥饿的工人就是最好的工作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报 酬的劳动力：正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本 投入的最多的产品”(阿特金森)的观点所取代。当时流行的观点是：如果雇主支 付低工资，产量就会下降;但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产 量就会提高。为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进行比较后发现支付工资最 高的国家其成本最低。 行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。一些企业为满足个体心理 需求进行了不同尝试。詹姆斯F 林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。 他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当 解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利” 。激励人们的主要因素不是金 钱、安全，而是对他们技能的承认。怀延. 威廉斯最先提出工资权益理论，他认 为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到 3 的绝对工资， 而在于他所得到的相对工资。 到20世纪60年代， 埃利奥特.雅克(1961) 与约翰，斯泰西.亚当斯等人(1963)的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配 的公正是社会比较的结果。从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往 多维度， “证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至 于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡量效果”(勒特利斯.贝格尔和迪克森， 1939)。 (2)现代薪酬管理的新发展 传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷 懒”程度。而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪 酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化 的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程( Thomas. D. Wilson， 1999) 宽带薪酬制度 这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同， 使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待 遇，薪酬浮动幅度很大，激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与 薪酬联系，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造 成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出： “从国际趋势 看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计” 。 以技能和业绩为基础的薪酬体系 20 世纪 90 年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。 劳勒(Lawfer. E，1991)指出，传统的报酬体系(如计时工资)倾向于激励大批员工沿 组织纵向结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级 别之间变化。但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下(这是人力资源管 理所倡导的发展)，技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。这一体系鼓励 员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。 同时，为了更好激励员工，也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级 主管提供股票期权等。 泛化的薪酬政策 约翰E.特鲁普曼提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、 附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因 素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础， 4 在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。总而言 之， 西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变， 从以 “雇主为中心” 转移到以 “雇 员为中心” ，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。 1.3.2 我国薪酬管理研究现状 随着计划经济向市场经济改革的推进和全球化经济发展趋势的演进，我国企 业的薪酬体系也发生了一系列变化。计划经济体制形成了集权型的工资体制，国 家制订统一的工资制度、工资标准、晋升条件和工资形式，工资形式主要采用等 级工资制与岗位工资制两种形式。党的十一届三中全会以后，恢复了计件工资和 奖金制度，企业的奖金按工资总额的一定比例提取。1983 年至 1985 年，随着利 改税的实施，实行奖金随企业生产经营成果浮动的办法，即“浮动工资制” 。从 1985 年开始，在国有大中型企业中，实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮 动的办法。近年来，不少企业试行经营者年薪制、经理股票期权计划和员工持股 计划，这些都是对工资体制进行的有益探索。 由经理人杂志策划运作、兰邦市场研究咨询有限公司实施的“2002 年度 中国经理人薪酬调查”发现，企业薪酬体系原来的条条框框还存在，但薪酬体系 变革的帷幕己经拉开：(1)薪酬体系不再一成不变，而是处在不断的变化之中，企 业需要不断地根据变化的情况建立适当的薪酬体系；(2)目前， “宽带薪酬设计” 开始在国内一些企业实行；(3)薪酬设计开始出现能力模型；(4)薪酬的构成和实施 呈现个性化，根据企业和员工的不同需求来设计和发放。 从我国薪酬体系的演变过程来看，我国薪酬管理的主体从计划经济下的国家 转化为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势，中国的企业在保留了一些传 统的薪酬管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，如可变工 资、持股制、宽带工资等。 国内一些企业引进了美国的薪酬管理模式，这些新管理模式是否适合中国的 企业是值得研究的课题。国内对薪酬体系效果的研究不多，主要关注高层管理人 员的薪酬问题，另外有不少文章对新薪酬体系(如宽带工资和员工持股)作了介绍 和评述，对企业薪酬体系的效果的实证研究处于起步阶段。 5 6 1.4 研究的范围与限制 本论文的研究范围是石油设备领域 T 公司薪酬管理现状分析和薪酬调整思路 以及薪酬调整方案。它反映当前薪酬管理理论研究结果及其在实际管理工作中的 运用。它是人力资源的薪酬福利管理范畴。 在本论文的研究中， 客观上存在着一些限制因素： 一是 T 公司属创业型公司， 规模较小，目前没有专门的人力资源部门或人力资源负责专员，因此缺乏薪酬体 系相关的资料与数据可查，如岗位说明书等，这使得基于人力资源架构进行的薪 酬设计有一定局限性；二是本论文仅仅选择一家公司作为研究对象和样本，同时 由于该公司涉及的是石油设备制造这个比较有特点的行业，使得本论文最终得出 的在理论和实践方面的结论具有一定的限制；三是在论文写作过程中，受到时间 和精力的限制，因此对资料收集和数据的处理存在一定的局限性。 第2章 薪酬基本概念、理论及体系 2.1 薪酬的概念 2.1.1 定义 在人力资源管理中，薪酬是一个比较宽泛、内容丰富的领域。有专家学者对 薪酬进行了广义和狭义之分，狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金以及其他 金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义的薪酬也称总体薪酬、 全面薪酬， 是指 “雇 员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之 和，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向公司让渡其劳动或劳务使 用权后获得的报偿。 ”在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的 角色，员工承担的是劳动(智力/体力)或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的 价格表现。 2.1.2 构成 薪酬的形式是多种多样的，一方面体现了企业对员工工作的回报，一方面不 同的薪酬形式也表达了企业的一种政策和对员工的思想、行为的导向。全面的薪 酬由外在薪酬和内在薪酬两个部分组成，薪酬构成详见图 2.1。 总薪酬 经济性 （外在） 非经济性 （内在） 激励性 保健性 生活 发展 工资 奖金 福利 津贴 发展机会 培训 工作环境 学习环境 工作条件 假期 7 图2.1 薪酬构成 1外在薪酬 外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、 奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的 福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公 司配车等等，其特点是比较容易定性并进行定量分析，可以在不同个人、工种和 组织之间比较进行。 员工和企业都倾向于重视外在薪酬，因为这类薪酬比较容易衡量和在不同个 人、公众和组织之间进行比较。外在薪酬的组成部分如下： （1）基本工资 是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能 或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。人们通常会把薪酬和工资混为一 谈，而忽略了工资实际上只是整个薪酬体系的一个组成部分。工资是员工最基本 的收入。在工资体系中，工资的作用一方面是保证员工的基本生活水平，另一方 面还要将企业的经营状况传递给员工。决定工资的因素有以下一些：职种、任职 资格等级、企业的收入等，主要有以职位为基础的工作体系和以能力为基础的工 资体系。基本工资大多与从事的工作岗位相关，企业通常根据工作所需的技术水 平、需要付出的努力程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬要素来确定 基本工资的金额。基本工资主要以：小时工资、月薪或年薪这几种方式中的一种 来发放。基本工资一般由工龄工资（资历工资） 、最低生活保障工资和岗位工作 等构成。 （2）激励工资 又称为奖金。是根据员工是否达到某种事先的标准、个人或团队目标或企业 收入标准而浮动的薪酬，是企业为了鼓励员工提高工作效率和工作质量而对员工 圆满或超额完成工作目标给与的奖励。激励工资是基本工资的基础上支付的可变 的、具有激励性的报酬，它具有与基本工资不同的特点。基本工资作为一种连续 的收入形式，具有延续性和相对的持久性，也就是人们通常所说的刚性，但是奖 金具有一次性特点，所以，奖金较工资更灵活，企业支付奖金时具有更大自由度。 （3）津贴与补贴 8 津贴是对薪酬中难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对 员工身心造成不利影响的一种补偿，如高温津贴、野外作业津贴等。补贴是为了 保证员工的生活水平而支付的一种补偿。 （4）福利 福利是指企业支付给员工除工资之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支 付。福利是经济性报酬中的重要组成部分，其作用更多的是提高员工对企业的忠 诚度。一般来说福利分为两种：法定福利和企业福利。法定福利是指国家规定的 企业应当向员工支付的福利，包括养老保险、医疗保险、失业保险等等。企业福 利中包括许多项目，具体由企业根据实际情况确定，如住房、单位提供的子女入 托服务等。它的可选择性给员工带来了更大的自由度，避免了固定福利项目单一 性的缺陷，能够为不同员工带来不同满足。 2内在薪酬 内在薪酬一般难以进行清晰的定义、讨论、比较和判断的。内在薪酬是指那 些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满 意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会， 吸引人的公司文化，相互配合的功作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。 （1）晋升或轮岗 晋升是对员工能力的认可，体现了员工在企业中的层级、地位和事业上的成 绩，因为人们总会以一个人获得的职位高低去评价他是否成功。 （2）自我发展 员工在工作中感受到自己的发展和成就感是工作给与的一种重要的心理回 报。 （3）心理收入 心理收入是由工作性质、工作的表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪 上的满足感，是指个人的积极性、个人的价值观以及工作环境（包括工作条件、 工作本身、 上司和其他成员） 三个方面的综合作用给个人带来的强烈的快乐感受。 （4）生活质量 生活质量是指平衡工作和整个生活的关系，使员工能够愉快的工作和享受生 活中的乐趣。还包括员工的生理和心理健康问题，只有享受高质量生活的人，才 会在工作中创造出更多的价值。 9 2.1.3 薪酬设计原则 薪酬体系是企业人力资源管理的基本职能，决定了雇佣双方的关系模式，从 而影响企业战略的成败。因此，薪酬体系的设计不仅要从企业的战略出发，还要 考虑众多的因素，按照一定的组织模式和流程进行运作，这样才能够增强设计出 的薪酬体系的科学性和针对性。薪酬体系和其他各种规章制度一起构成企业期望 的行动路线，各种制度、观念之间应该保持一致。因此，员工的薪酬体系的设计 应该与企业的战略、文化、企业发展阶段和组织结构等相吻合。薪酬设计的基本 原则有以下： 1战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的 薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制 度，它更是一种机制，合理的薪酬体系驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因 素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退 和淘汰。因此，这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要结合企业的 发展阶段和关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提 倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面把实现企业战略转化为对员 工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在 企业的薪酬设计中。 2经济性原则 企业优化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代 价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引优 秀人才的途径还有很多，如果其它条件不能满足人才需求，高薪往往也很难吸引 和留住人才；另一个方面，也是最重要的方面，还要考虑人力成本的投入产出比 率，如果我们用高薪吸引了优秀人才，但发挥不了作用，创造不出相匹配的绩效， 对于公司也就失去了意义。薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分 考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：短期来看，企业 的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有 员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用 和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发 展。 3体现员工价值原则 10 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业 发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之 间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要充分体现员工的价值，要使员工的 发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分 配）之间短期和长期的平衡。 4激励作用原则 激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即 薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之 间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，根据员工的能 力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积 极性，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5内部一致性原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪 酬时要“一碗水端平” 。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业 所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬 时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该 基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即 一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员 工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比 具有一致性。 6. 外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行 业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具 有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 7. 合法性原则 薪酬的合法性必不可少，企业必须严格遵守和执行国家和地方的和薪酬有关 的法规，如关于最低工资的规定、工资支付的规定、禁止使用童工等的相关规定， 这是任何一个企业在设计薪酬系统时所必须遵循的原则。 11 2.2 主要薪酬模式及其特点 实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工 资、协议工资、计件工资等等。选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要 导向的员工行为是什么，导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了。概括来讲， 薪酬有四种基本模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的 薪酬模式、基于契约的薪酬模式。 2.2.1 基于岗位的薪酬模式 基于岗位的薪酬模式是以岗位为薪酬发放的基础。 1. 主要依据和导向行为 主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资 也高，反之亦然。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在 这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是： 遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的 建设，为获得职位晋升采取政治性行为。 2. 适合企业和岗位 以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前 普遍采用的薪酬制度。和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的 薪酬模式是一种很大的进步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中， 职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类 别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者 要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 3. 实施的基础条件和关键环节 实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范 的岗位位置、职位序列、职位说明书等。第二，要运用科学的量化评估系统对岗 位价值进行评价， 即岗位评估。 岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节， 其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的 岗位评估技术是要素计点法。中国企业曾运用过传统的要素计点法，主要是四因 素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评估。第 三，员工能力要与岗位要求基本匹配。如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿 同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得 不到提升，对他来说，基于现岗位的工资水平就太低了，也是不公平的。 12 4. 优点和不足 基于岗位的薪酬模式有两个优点。第一是和传统按资历和行政级别的付酬模 式相比，真正实现了同岗同薪，内部公平性比较强。第二，职位晋升，调动了员 工努力工作以争取晋升机会的积极性。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显： 第一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平 很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性；第二，由于岗位导向的薪酬制 度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由 于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来 急需的专业和管理人才。 2.2.2 基于绩效的薪酬模式 如果在确定薪酬时， 主要是依据绩效结果， 那么这就是基于绩效的薪酬模式。 近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。绩效收入可 以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。 1. 主要依据和导向行为 其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以是团队或者个人的 绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总的来说，要考虑 多个绩效结果。 绩效付酬导向的员工行为很直接， 员工会围绕绩效目标开展工作， 为实现目标会竭尽全能，力求创新， “有效”是员工行为的准则，而不是岗位付 酬制度小保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。 2. 适合企业和岗位 处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、 家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高成经营管理类、市场销售类、部分 产品开发类岗位、适合计件的岗位比较适合这种薪酬制度。 3. 实施的基础条件和关键环节 实施绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建 设地比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中， 绩效目标及衡量标准的确定是关键关节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工 的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用 就会大打折扣。 4. 优点和不足 13 绩效付酬的优点比较明显：首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂 钩，让员工感觉和公平，激励效果明显；其次，员工的工作目标明确，通过层层 目标分解，组织战略容易实现；再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整 体绩效不好时能够节省人力成本。绩效付酬对国有企业有特殊意义。 “大锅饭” 是影响国企职工工作积极性的顽疾，绩效决定收入的工资制度容易打破这种局 面，比通过打开岗位工资更容易让普通职工接受。 绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点：第一，员工收入在考虑个人 绩效时，会造成部门或者团队内部员工的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工 可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入 的作用；第二，绩效评估往往很难做到客观准确，对大多数中国企业来说，国有 企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成 新的不公平， 也就起不到绩效付酬的激励作用。 高的绩效也许是环境条件造成的， 和员工的努力本身关联不大，反之亦然；第三，绩效付酬假设金钱对员工激励作 用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质 方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关” ， 而可能会选择离职或消极工作。 2.2.3 基于技能的薪酬模式 在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清 团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主 的薪酬模式也不再适用。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下 移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。在这些情况下，以技能为主 设计薪酬体系就成为了现实的需要。 1. 主要依据和导向行为 技能导向的工资制的依据和明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制 度假设：技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力 水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。 2. 适应企业和岗位 基与技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服 务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言， 技能导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类） 、部分操作类岗位。 3. 实施的基础条件和关键环节 14 实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务有哪些，相应地，需要的技能 都有哪些，然而，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行 定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。最后，对员工进行技能评定，根据评定 结果确定每个员工的技能等级。因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善， 其中，关键环节是员工技能的客观评定。 4. 优点和不足 基于技能的工资制度的优点在于：首先，员工注重能力的提升，就容易转换 岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；其次，不愿 意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇， 对企业来说留住了专业技术人才；最后，员工能力的不断提升，使企业能够适应 环境的多变，企业的灵活性增强。 但以下不足之处也值得注意：第一、做同样的工作，但由于两个人的技能不 同而收入不同，容易造成不公平感；第二、高技能的员工未必有高的产出，即技 能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；第三、界定和评价技能不 是一件容易做到的事情，管理成本高；第四、员工着眼于提高自身技能，可能会 忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；第五、已达技能顶端的人才如何进 一步的拓展自己的专业知识结构，掌握更多的工作技能等。 2.2.4 基于契约的薪酬模式 基于契约的薪酬模式又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工 之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度。 1. 主要依据和导向行为 在基于契约的薪酬模式下，工资主要由劳动力市场或人才市场的价格决定。 而这种薪酬模式会损失一定的激励性。 2. 适应企业和岗位 这种薪酬模式：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才。 2.3 现代薪酬管理发展的新趋势 2.3.1 全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精 神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等， 15 这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内 在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬” 。 至于外在薪酬和内在薪酬的含义前文已经详细论述，在此不再赘述。如何科 学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济面临的 一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达 到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位 的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币 化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了 解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育 和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 2.3.2 “以人为本”的薪酬管理 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理，正在被“以人为本”的人性化 的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理所替代。这种薪酬管理的实质是将 薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机 制和手段，其目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬 业精神。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡 献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括： 1. 把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方 案； 2. 改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制； 3. 加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额； 4. 使雇员的基础薪酬部分处于变动中， 稳定收入比重缩小， 不稳定收入加大。 雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定； 5. 改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为 报酬测量的依据，体现一种信任感等。 16 2.3.3 宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种 改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成 只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的， 其主要特征是： 1. 加大专业人员、 管理人员和领导者的工资线差距， 即减少公司薪等 （Salary Rank） 。传统的薪酬体系的等级一般都有 10 甚至 20 个薪酬等级，而宽带薪酬体 系设计一般只有 5 或者 7 个薪等。 2. 工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员 的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距范围增大 和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间； 3. 职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工 资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点： 1. 减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级 制。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持 自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 2. 有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的 工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到 个人发展和能力的提高，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬” ， 他