会议纪录大全20

目 录 会议主持 .3 第 1 章 会议失败的原因4 1.1 管理不善.4 1.2 缺乏组织架构.5 1.3 不重视会议.5 1.4 差劣的环境.6 1.5 不必要的会议.6 1.6 提要：会议的用处.6 1.7 自我检查.7 1.8 改善之道.7 第 2 章 了解会上发生的事情8 2.1 群体的变动过程.9 2.2 辩论中的群体压力.9 2.3 决策中的群体压力.9 2.4 摘要：群体的力量.10 2.5 自我检查.10 2.6 改善之道.10 第 3 章 组织会议12 3.1 会议类型.12 3.2 讨论什么.13 3.3 谁来开会.14 3.4 何处开会.14 3.5 安排时间.15 3.6 提要：开成功的会议.15 3.7 自我检查.16 3.8 改善之道.16 第 4 章 掌控会议17 4.1 开始会议.17 4.2 遵守时间.17 4.3 全神贯注.18 4.4 指导讨论.18 4.5 对付无秩序行为.19 4.6 对付偏离.19 4.7 达成一致.20 4.8 总结将采取的行动.21 4.9 提要：保持掌控.21 4.10自我检查22 4.11 改善之道.22 第 5 章 会议记录文件23 5.1 记录会议.23 5.2 会议期间.23 5.3 会议之后.23 5.4 会议评估.24 5.5 提要：持有证据.25 5.6 自我检查.25 5.7 改善之道.25 第 6 章 你对会议的态度27 6.1 负起指挥责任.27 6.2 期望完美.27 6.3 采取行动.28 6.4 提要：会议卓有成效.28 6.5 自我检查.28 6.6 改善之道.29 第 7 章 支持会议精要速览30 7.1 理解会议.30 7.2 组织会议.30 7.3 掌控会议.30 7.4 记录会议.30 7.5 你对开会的态度.30 第 8 章 开好会议的好处31 会议主持 开会的主要目的在于取得积极而卓有成效的结果， 这是众所公认的事情。遗憾的是，大多数与会者表示， 不少会议徒费精力，甚至可能全无收获。 主持会议，使之开得有成果、有效率，其实并不复 杂。即使你以前未主持过会议，只要事前稍作准备，并 做好掌控局面的心理准备，就会对确保会议成功大有裨 益。 本书告诉你主持会议之道，帮助你把会议开得尽善 尽美；并提供多种简单而有效的方法，确保你主持的任 何会议都取得成果。 第 1 章 会议失败的原因 要进行管理，即表示需要开会。但对会议的一般看 法往往是：那完全是浪费时间。对曾经参加过一些组织 不善、掌控不力的会议与会者，这是常见的看法。 一次会议结束之后，你或会听到有人说起下面的话， 这些话甚至会出自你自己口中： “我最好未曾去那里开过会”这句话在暗示，并非 人人都有机会发表自己的意见。 “会议与我毫无关系”这表示有些与会者感到自己 被排斥，无缘参与决策。 “我所有的主张都遭到批评”这暗示发言者未能获 得申辩的公平机会。 “我不明白召开一次会议有何用处”这表示会议没 有明确的目的。 “我去开会，只是凑凑数而已。 ”这暗指结论在会 前已早作安排。 承认主持会议的方法有所缺失，可以帮你找到症结 之所在，为你指出纠正的办法。 1.1 管理不善（Poor Management） 会议要开得卓有成效，就需要有方向。通常是有一 个人来指导，此人举措适当，能确保会议程序井然有序。 如果没有选定一个人选来掌控局面，会议会开得不着边 际，漫无目的；或者开的杂乱无章，乏善可陈，其结果 会令人失望。 支持会议需要有力掌控，如果不重视这一点，会议 很快就会开得不知所云。另一方面，如果会议主持不能 胜任，或者根本不知要做何事，也许就无法按原来的要 求去发挥影响力。这些要求诸如： 不偏离议程，引导会议程序并得出结论，使与会者 心平气和，认为会议并未浪费时间。 鼓励说出观点，使与会者有机会表达意见，而不至 于最终觉得受排斥、忿忿不平。 掌控讨论，以便有时间考量所提出的见解，而发言 时又不会在某一个问题上拖得太久。 作一个适当的总结来结束会议，以便清晰的陈述取 得的成果和与会者要做的工作。 记录会议所作的决定，以免下次开会时存有误解和 籍词。 1.2 缺乏组织架构（Lack of Structure） 即使在开会之前，就已麻烦多多。这种情形并不少 见，原因是无人费心去准备列有讨论议项的议程。开一 次会若没有一个明确界定的组织架构，则可能产生的问 题会比解决了的多。例如： 与会者将无从准备，因此就交不出所需的资讯 不限制时间，与会者感到乏力、厌倦时便结束会议， 或是随意离开会场 同样的议题反复讨论，而其他议题却又根本不提 对开会的原因、目的和每个人要做的事情都不甚了 解 如果与会者不告知会上需要讨论些什么，就无法积 极地参与。这表示讨论将偏离各种正题，会议则多半无 法达成目标，而当初却一直以为会议存在着一个目标。 1.3 不重视会议 与会者对会议的态度在很大程度上决定了会议是否 值得召开。会议不受重视的征兆包括： 临时派一个人代替自己赴会，因为觉得会议并不太 重要 不出席会议，因为已认定会议是浪费时间，结果几 乎无人出席，会议无法进行公开讨论。 会前没有做好应做的准备工作。 开会时收受口信，或接听移动电话 开会时所需的资料或笔记没有带来 有些时候，不该出席的人士出席了会议；又有一些 时候，应该出席的人士又未能到来。有的与会者甚至是 出名的开错会，而与会者要多久才能觉察到这一点（如 果能够觉察到） ，则将取决于会议的主持和掌控是否得力。 为了使会议取得成果，与会人选适当及态度正确都 至为重要。 1.4 差劣的环境（Difficult Conditions） 如果会场不很舒服，与会者就会觉得难以提供好主 意，而差劣的环境最终会成为关注的焦点。开会期间， 与会者并不需要被安排得太过舒服，犹如安顿下来的样 子；但适当的物质享受却会确保与会者全神贯注的考虑 进行中的事情。 正如讨论时间过长，中间没有休息那样，经常打岔 也难以使人全神贯注。如同窃窃私语那样，与会者迟到 或早退也会引起不安。这一切都表示，与会者将不会专 心一致的开会，会议最终是未能达到应有的积极效果。 1.5 不必要的会议（No Need for the Meeting） 开会要花费时间和精力，但人们经常召集会议，只 因为没有考虑过适当的替代方法来取得同样的结果。动 辄召集大家开会，原因是可以提供某种“舒适的”因素， 也是一种做事的惯常方法。 开会也是拖延决策或逃避个人责任得好方法。如果 会议组织得很差，或者主持得很不得体，与会者就会产 生挫折和不满的感觉，并质疑做出的所有决定。 退一步想想，考虑一下开会的目的，甚至考虑一下 到底要不要开会，总是有益的。 1.6 提要：会议的用处 会议是达成目的的手段；其本身却多半不是目的。 会议的结束通常是其他活动的开始，哪怕开会仅在为另 一次会议作准备。 把开会看作做决策的一种积极方法，你会更易于集 中精力，已即是说开会的目的更可能达成。 1.7 自我检查 想想你对开会的态度，并回答下列问题： 我想过“那次开会是浪费时间”吗？ 我对开会预感过失望吗？ 我出席过秩序混乱的会吗？ 我开过自己不明白为何要去开的会吗？ 我开过自己当时心不在焉得会吗？ 我会有时觉得会议可以组织地更好一些吗？ 我想过开会的原因吗？ 如果你对这些问题或其中大部分问题的答案是“是 的” ，你就要注意了：你主持的会议时要做些什么？ 1.8 改善之道 你确认会议未获结果的原因。 你领悟到自己对会议的态度是其成功的助因 你明白会议需要很好的驾驭 你明白与会者不舒适就不会全神贯注的道理 你了解到与会者需要知道会上讨论的内容 你明白自己主持会议的目标 你领悟到会议为作决策提供了良好的机会 你肯定自己所发起的会议都很有需要 第 2 章 了解会上发生的事情 会议都往往有一种任自发展的动力，而在步调、节 奏和气氛方面又各不相同。由于会议把与会者作为一个 群体聚在一起，会议又发挥了自己的影响就是把一 种可预见的行为模式强加与会者。 在会议有所建树之前，这个群体必须学会协力合作。 这个过程包括四个阶段： 1、成形：安顿阶段 在这个开会的初期，与会者观察周围的情势，并礼 貌的相互估量（由于他们仍未找到相互粗暴对待对方的 理由） 。他们各自试图探知对方的态度和背景，想要建立 行动的基本原则。 2、争论：摸底阶段 一旦与会者感到比较舒适，便会开始吐露真情。他 们或许会肆意展开一些小小的口角，以致会场纷乱，不 易掌控。这是与会者相互挑战对方，测试对方的想法， 在有必要时重新评估对方的阶段。 3、正常化：积极工作阶段 随着开会的进展，计划逐渐显现并取得妥协，因而 产生联盟，达成协议。这些都是为了事情能够顺利进行。 体制确立起来，使所有与会者都明白他们的任务。 4、执行：产生结果阶段 与会者在这个最后阶段想要结束会议，因此取得共 识，获得结果。到此，执行任务会比其他一切事情都更 重要。 只有在最终阶段，会议才有效率、有成果。结论要 是在第二或第三阶段产生，则往往不成熟而欠精确。 如果与会者无法解决较早阶段的某些问题，会议的 运作可能不够顺畅。例如，与会者或许会离心离德，因 为仍未学会合作，或并未了解对方的建议。与会者也可 能利用会议来达到个人的和未曾言明的目的他们或 许有秘密的议程。 每一阶段要持续多久，则视乎与会者本身和他们认 知对方的程度。然而，了解这些阶段的相关情况，会使 会议进度较易掌握，并可预防纠缠于一个特定阶段而浪 费时间。 2.1 群体的变动过程 如果决定都全由一群人做出，结果通常与与会者独 立的思考做出的决定大不相同。由于羊群心理的作用， 与会者会顺着大流走。这种心理对决策前的辩论和决策 本身都有影响。 2.2 辩论中的群体压力 在群体中，与会者唯恐出洋相，会对自己所考虑的 事情太过在意，常常怀疑其自己的判断来。这种压力可 以有多种影响，例如： 一些与会者持怀疑态度，或质疑多数人的看法是否 正确，但会因被受压力而被迫接受群体的共识。 固执己见的与会者觉得，如果他们放弃己见，就失 了面子，不管有多少证据证明他们错了。 无法充分表明自己观点的与会者，最终可能不经争 论而同意。 抱持怀疑态度或有岐见的与会者将保持沉默，以免 被人看成离经叛道。 完全不存在反对的声音，可能制造出全体一致的幻 想，但事实上这种全体一致或许并不代表个人的主张。 2.3 决策中的群体压力 在群体中，与会者作的决定会过于重视个别成员的 最初立场。这称之为“危险的变换” ，表示群体中的个人 主张会随着会议的进程而变得更加极端或更加审慎。群 体压力通常导致更加危险的变换。 变幻的类型，一般取决于那些举足轻重的个人态度 这类态度往往早在会前就成形。由于会议所做出的 决定，个人无需负全责，与会者易于因为不必负上个人 责任或可能做出较危险的决定来。 如果会议主持人在开初就宣布“我们必须做某事” ， 那么很可能就获得赞同。由于大多数会议的目的都是讨 论和交流意见，固守对立的主张会弄成反效果，并能导 致群体作出更危险的决定。 于是，如果群体要证明不受这些压力影响，工作又 有效率，那么会议主持者不偏不倚、集思广益、讨论所 有的提议以及避免表示个人偏爱等素质，都显得极为重 要。 2.4 摘要：群体的力量 会议要开得有成果，必须考虑内部的情形。一群人 聚在一起开会，他们需要学会如何共事，并必须经过成 形、争论、正常化和执行的过程，以成为紧密结合的群 体。 群体压力之实施在于压制个人想法，决策能改变会 议的运作过程，有时会导致较预期更危险的结果。 主持会议之前，明白群体如何发展和运作，会较易 了解会议的不同动力。 2.5 自我检查 想一想会上发生什么事，并回答下列问题： 我了解会议要经过好几个阶段，才会取得十足的成 果吗？ 我知道群体中的人受群体影响的程度吗？ 我认识到与会者由于担心他人的看法，而可能言不 由衷吗？ 我知道由于怕失面子，而可能身不由己地固执己见 吗？ 我觉察到沉默并不一定表示同意吗？ 我知道群体中的人能较他们个人作出危险得多的决 定吗？ 2.6 改善之道 你了解与会者在做出有效结果之前所经历的各阶段 你懂得群体能够影响个人想法和行为的道理 你知道个人由于受到压力而可能接受群体共识 你明白某些与会者固执己见，因为他们不欲被人们 发觉他们自己在改变主张 你懂得没有意见并不表示就有共识 你了解群体中人会较他们作为个人时作出更危险的 决定 你觉察到认识群体的力量会给予拟主持会议的洞察 力 第 3 章 组织会议 多花心思组织会议，对开好会议大有裨益。你需决 定几件重要事情：会议属何类型；会议讨论什么；谁出 席；以及何时何地举行。 3.1 会议类型 会议就像晚宴一样，可以是正式的，也可以是非正 式的。会议要开得顺利，最好是知道你组织的会议属于 何种类型。 3.1.1 正式会议 正式会议可由其法定地位来确定，其形式或有一定 的规则和条例所规定。通常要求有定量人数出席。不管 正式会议目的何在，其程序细目需包括： 议程讨论的内容 报告和推介上次会议以来作了些什么事情 动议提议所采的行动 修正对提议所作的修改 辩论一般性的讨论 选举和投票采纳或拒绝提案 会议记录事件的书面纪录 任何其他事务未列在议程上的问题 你必须熟悉正式会议的规则（或所谓的议事规则） ， 否则就不能恰当的主持会议，而做出的决定或会被视作 无效。 3.1.2 非正式会议 非正式会议要自由得多，但并不是缺乏组织。非正 式会议至少应该具有： 讨论问题的一览表 负责主持会议的人即是开会时上衣除掉，脚搁 在桌子上，也要有一名主持人 一份纪录，记下所作的决定和由谁去跟进事务 非正式会议的主持方式和与会者的行为或许都比较 轻松，但仍须确保会议程序安排得妥当，从而使会开的 卓有成效。 3.2 讨论什么 每一次会议都应该有某种形式的议程。你必须了解， 这不是一张敷衍了事的纸张，犹如街上免费的传单那样 循例在会上散发。这是一份工作文件，其功用就如指南 针，使大家不偏离特定的方向；目的是防止鸡毛蒜皮的 事情占用大量时间。 理想的议程包括以下各程序： 会议的宗旨、日期、时间和地点 与会者姓名 例行公事的讨论 比较难解决或有争议的问题 任何其他事务 下次会议的日期 议程决定了会议的形式。议程需要安排妥当，一开 始讨论比较直截了当的问题，而把较难和通常事较重要 的放在会议的中段去讨论。如果你一开始就讨论无异议 的问题，与会者会很投入。这也意味着一当入会者说了 “是”之后，他们就比较容易继续说“是”了。 有用的议程应列明所需讨论的内容，让与会者明白 问题列在其上的原因。这一点不要和事前作决定混淆起 来。 在会前分发议程（甚至是草稿） ，将给大家一个准备 的机会，乃至提出补充讨论项目的机会。这也给了你一 个机会，可事前要求与会者表明是否亲自出席，还是派 代表来出席会议。 3.3 谁来开会 召集会议时要记得一句格言：“少即是多” 。两三个 人开会常常比十来个人一起得到更好的结果。越多人与 会，越需要花力气去掌控会议。 如果需要很多人来开会，那么值得考虑一下，他们 是否要开完整会议，抑或到会提供意见就可早退。 谁来开会，是看与会者能否达到下列要求来决定的： 决策和执行议决的方案。 开会时收集相同的资讯 提供特定的资讯 提供必要的专门知识，或至少是维持秩序的本领， 来影响会议的进程 会议的效果和与会者人选是否合适息息相关。如果 不合适的人到场，或者主要人物缺席，就不大可能取得 有效的结果。 不论开会的人自己出席，还是委派合适的代表出席， 重要的是考虑一下，是否每一个人赴会都有理由和目的。 3.4 何处开会 如果只要两三个人开会，会场可以很轻松随便；可 以使旅馆大厅、温馨的小房间，甚至是高尔夫球场。但 如果三人以上开会，就要有合适的设施，诸如足够的暖 气、灯光、流通的空气、咖啡茶水之类；不能有分心的 东西及至少要有与到会人数相等的椅子。 有两件非常重要的事情（其中一件常被遗忘）： 会上每个人都能看到其他人 会议主持者要处在看得到所有与会者的地方 如果你想会议开得既有趣又有成果，应考虑与会者 的座位安排。现举例如下： 如果与会者不自在，相互不能看到对方，或看不到 任何视觉教具、图表等东西，就不大可能继续保持 兴趣或专心一致，他们将容易坐着在纸上乱涂乱写， 或自始至终作着白日梦。 如果知道有两个好辩之人获两个持不同意见的人在 场，你需要确保他们分开坐，或不面对面坐。 如果你安排一个好斗的人坐在一个不喜欢争论的人 旁边，你将发觉，他或她要比获准与另一同类的人 坐在一起时影响力小得多。 要确保与会者按你的安排去坐，可在事前准备好一 张座位表和一个放在桌上的姓名牌。与会者的名字应写 在姓名牌的两面，这样一来，名字就可朝着里外两个方 向。否则的话，尽管一些在座者知道他们是谁，但另一 些在座者特别是会议主持者却不知道。 3.5 安排时间 要有效地主持会议，事先给各项议题分配好时间， 以及控制整个会程的时间总量，都是很好的办法。你可 以分配时间如下： 第一项议题：十分钟，至十点十分 第二项议题：十五分钟，至十点二十五分 第三项议题：二十分钟，至十点四十五分 你主持会议时可以随时修正上述的时间安排，这样 做可使你顺利主持下去，使你更有可能准时结束会议。 3.6 提要：开成功的会议 据说会议的成功八成以上取决于事前的准备工作。 制定议程确保了与会者事前知悉会议所议何事，是成功 的一个基本要素。 会议要开得成功，考虑参加人选也相当重要。人选 得对，就较易达成一致意见。 提供舒适的会场环境，可使大家集中精神与所讨论 的题目；给每一项议题分配时间，为会议的架构提供一 个计划。 组织会议时注意这些事项，不仅为开会作了准备， 而且能使会议进程一开始非常顺利。 3.7 自我检查 想一想有关组织会议的事，然后问你自己下列问题： 我知道主持正式会议要我遵循事前决定的规则吗？ 我了解非正式会议仍然需要一定程度的形式吗？ 我能确保每一次会议都有一个议程吗？ 我确定每一次会议的宗旨都阐述清楚了吗？ 我能确定邀请合适的人赴会，而他们明白为何和何 时赴会吗？ 我把会场的环境安排的适度的舒适吗？ 我肯定会场座位的安排能够让所有的与会者相互看 到对方吗？ 我设定各项讨论的时间上限吗？ 3.8 改善之道 你明白自己组织的任何正式会议的各项规则 你了解组织非正式会议也需要某种形式 你确保会议的议程事前已分送出去 你确保合适的人选前来开会 你把会场安排的适度的舒适 你确保与会者知道其他人的名字，确保大家能相互 看到对方 你对议程的每一项议题设定时间限制 第 4 章 掌控会议 轮到你主持会议时，你须遵循几项基本程序，以保 证你有效地指挥。以积极的态度开始会议，并强调时间 的限制，使与会者全神贯注于会议的宗旨。你要指导讨 论以及制止混乱，使会议得以继续开下去。你确定具体 的协议，归纳将采取的行动，从而成功的结束会议议程。 4.1 开始会议 与会者一旦到齐，你必须遵守会议开始时的几项重 要规则： 1、问候。在会议开始时向与会者表示欢迎，可使会 议自始就有轻松的气氛。如果有客人出席，应考虑先请 大家轮流自我介绍，自报姓名和职衔，然后你再介绍会 议的第一项议项。如果有人迟到或早退，这时就可以做 出说明，以减少以后产生的混乱。 2、接纳会议记录。如果是再次召开的会议，或是常 务委员会会议，正常的做法是接纳上次会议记录或决议 记录。只是在最正式的会议上，才有必要宣读上次的会 议记录。即使如此，问一下下列问题也不错：“哪一位 对第一页有问题？” （稍停） “第二页？”等等，劝阻与 会者挑剔拼写或文法错误，除非该错误关系到记录的实 质意义。 4.2 遵守时间 守时是开好会议的一个主要因素。自大家坐定开始， 你就要严格注意时间，不能浪费。以下是一些经过尝试 和验证的方法： 准时开会，即使还有人未到 告诉与会者开会的代价（事前估算每名与会者的收 入，然后计算此款项就时间而言意味着什么） 。 “开 一小时会共花掉我们一百英镑，即每分钟十五英镑。 因此，我建议我们尽量利用时间。 ” 把闹钟放在看得很清楚的地方，并说明闹调在会议 结束前十分钟闹响，以便你有时间作总结。 如果会是长会，中间应该安排短暂的休息时间，让 与会者松弛一下。 给与会者一个时限在会上提出意见或建议。 “我想 现在我们大家都去喝咖啡，休息一下，十分钟后带 着好建议准时开会” 。 准时结束会议。如果事情较易解决，可提早结束。 重要的是，要让每个人都明白会议的迫切性，使之 不浪费时间；同时人人觉得会议主持者完全有效的掌控 着开会的时间表。 4.3 全神贯注 一开始就告诉与会者会议要讨论的内容，这是明智 的。如此一来，你可让大家全神贯注于己将讨论的问题。 方法如下： 说明目下的情势和问题。 “情势是我们的办公室太 挤迫”. 告诉与会者开会的目的。 “本会议的目的是寻求方 法重新安排现有的空间” 。 提出要讨论的具体题目。 “第一项议程与参考书的 摆放位置有关，这些书我们都需要取用，但现时放 在复印机的架子上。 ” 这样做可以防止与会者心不在焉，把注意力集中到 需要决策的要点上去。 4.4 指导讨论 一旦会议在进行中，你的主要职责是指导讨论，防 止偏离目标。你可透过如下方法去做： 抓紧议程。除非事前同意议程顺序可以更改，否则 你必须清楚说明拟讨论的项目。 “下一个议项是第 四项。 ” 把讨论引回到目标上来，如果会议偏离方向，你必 须纠正过来，对准目标，使与会者集中精力到讨论 中的议项上，这是很重要的事。 “我们可不可以提 醒自己，我们来此所为何事？” ， “我认为我们都不 想被那个问题缠住” 指导讨论还意味着让每个人都竭尽本份、关心会议 的议程，而主持人以此从与会者那里得到收获。这包括： 注意冷漠迹象。注意有人毫无表情的凝望窗外，或 者好久一言不发，那就征求他的意见，迫使他参与。 “吉姆，你对那问题有何补充？” ，或“琼，你对 那项建议有何看法？” 善用专长。利用与会者的专长，帮助其他人做出明 智的决定。 “吉姆，你曾负责处理过类似的事情。 你当时有何经验？” 提出建议。提出一些建议，包括能采取的方向，启 发与会者有创意的思考，那有助于跟上事态的发展。 “这样做是个好主意吗？” ， “我们是否讨论一下这 事的可能性？” 支持观点。对与会者的观点或看法表示赞同，或者 表明他们的看法有建设性，这样做能使讨论更富有 成效。 “那计划十分可行” ，或“彼得的看法听起来 很有希望。其他们有何意见？保罗，你先说说吧。 ” 4.5 对付无秩序行为 会议的进行不一定秩序井然。偶尔个别人的行为可 能妨碍会议进程，激烈的争吵可能导致互不相让的冲突。 对付类似行为是个负担，但主席这角色需要你来指挥， 不管你是多么不喜欢发号施令。 为了采取恰当的纠偏行动，你需要： 明确表示人身攻击是不可接受的。 “你竟然把这样 一种负面气氛带到会上，使我感到失望。 ” 征求积极性建议来阻止争吵。 “你认为我们应该如 何解决这个问题？” 如果意见不合起争论，就加速向前。 “我了解对这 件事情的强烈反应，但是我们必须把会开下去。或 许该问题可能经由举手表决来解决？” 如果事情变得越令人担忧，就要提醒与会者注意开 会的目标，或者说句漫不经心的话，这样可以降温，把 会议引向平静的状态。 “让我们花几分钟时间从述一遍要 旨吧。 ” “显然，这是你最关心的题目” 无秩序行为虽然罕见，但在有必要时能应付自如， 可使你保持对会议的掌控。 4.6 对付偏离 会议与会者免不了会偏离目标，喜欢越轨，或者在 原地打转，就像卡在转盘上的唱片一样。对付此事虽不 及对付无秩序行为那样头痛，然而却更使人气愤。 要把会议引回正轨，继续进行，就需要策略和手腕。 要达到这一目的，你必须识别他们喜爱的牵制战术并妥 善处理。这类战术举例如下： 出难题。某些人对讨论问题和未料到的困难抱有无 穷的乐趣：“我们办不到，因为” 、 “这个上次已经 试过，但行不通” 。要求与会者提出有关理由，能迫使说 出具体的反对意见，从而阻止他们把被人卷入无休止的 争吵中去。 沉迷于几件事。有些与会者会施诡计来提出自己热 衷的问题。就让他们说一次，然后提醒他们前次开会时 候已经讲过了，以阻止他们老调重弹。 突然离题。有些与会者不明白，自己在谈论的问题 与会议议题风马牛不相及。当会议要讨论书籍摆放位置 时，他们会说：“有谁见过牛津英文词典第二卷？” ， 指明这不属讨论的范围，可以防止与会者离题，从而把 会议拉回正道。 4.7 达成一致 随着会议的进程，你需要持续下去，使讨论具体化， 以便会议能够达成共识。你可以透过下列方法，确保会 议得出结论： 提出相同的和分歧的要点。确定一致点，突出分歧 点，明确指出仍待取得一致之处。 “那么，我们都同 意但是我们尚需解决” 提出问题。提出问题来证实你了解事情的真相，这 样做不但能够确保你确切了解症结之所在，更能明确一 些胆小不敢发问的与会者对议题的理解状况。 “你是 说” 、 “让我再核实一下我所理解的” 作会议中段结论。及时小结已解决的要点，可为进 行中的议程提供状况，让与会者感到会议尚未结束却已 产生效果。 “让我迅速重复一下我们已经达成的一致点。 就第二项而言，诸位认为最佳方法是” 务必做到普遍接受。留意与会者同意的意见，能使 你迅速转入下一个议题。 “我可以再查核一下，我们对这 项决定都感到满意吗？” ， “我们转入下一个议项之前， 谁对此作进一步的补充？” ， “大家意见都一致吗？” 这样做能使你随时了解与会者的想法，需要时还可 使你成为公断人，并使决议自然形成，因而更易取得结 论。 意见已经取得一致，就及时记录下来是明智的。这 使你在会议后阶段不必再重提各类不同的问题。你也许 会发现，有人已经改变立场，或原先就未同意某一具体 决议。如果你不能确保与会者在一致同意之时完全赞同 所通过的决议，该议题就可能再次提出来，从而干扰本 次会议的另外部分甚至下一次会议。 4.8 总结将采取的行动 会议结束时，必须保证每个人都对将采取的行动作 承诺。要付诸行动，就必须要有全面的备忘录，列出达 成一致的要点。你可以这样做： 清楚地概括和阐明结论，使与会者对决定了的事情 不抱怀疑的态度，日后也不能声称他们不了解达成 一致的事情。 “现在我将会议总结一下。我们开会 是为了讨论办公室的空间问题。已作出的决定如下： 第一，我们决定最后，我们决定摆放参考书籍 的最佳位置就是接待处。 明确任务和时间限制。就是说，人人都知道谁将去 做什么，将在何时完成。 “大家同意吉姆在五月三十 日前组织并与吉尔联络，吉尔是 要保证与会者作他们应做的事，一个好方法是先发 给每个人一张色彩鲜艳的纸（鲜红、金黄、醇橙） ，然后 再作总结，告诉他们：“这张纸给大家记下下次会议之 前要做的事情。纸的颜色很深，你们不大可能遗失掉的。 ” 总结十分重要。如果没有把清楚阐述已同意采取的 行动，就很难取得结果，你的努力很可能落得一场虚空。 与会者认为，会议作了决议才算主持得好。他们有自信， 知道自己要做什么事，知道什么事必将发生。 4.9 提要：保持掌控 无论会议用何种形式召开，无论它的目的何在，都 必须由你决定要取得哪些成果，并紧记其目标。 这与牧羊犬的角色并无二致，牧羊犬是要把羊群赶 紧羊棚。羊可能试图离群，然而反复查点和追赶能教他 们走上正道。 要掌控得力，你必须确保人人都参与讨论，不让任 何偏离或敌视的现象妨碍决策。要成功的结束会议，你 需要确保达成一致，大家都明白其引致的结果。 4.10 自我检查 想一想你是如何主持会议的，并回答下列问题： 我用一种积极的方式开始会议吗？ 我保证会议总是准时开始吗？ 我向与会者提醒会议的内容吗？ 我紧扣议程并在离题时引导与会者回到正题上来吗？ 我温和而坚决的维持秩序吗？ 我让大家畅所欲言吗？ 我确保大家在达成一致时赞同所通过的决议吗？ 我概括了结论并确保大家明白将做什么事吗？ 4.11 改善之道 你了解到会议要取得成果是需要指导的 你准时开始会议，即使有人尚未到达 你有条不紊的按照议程形事，并讨论全部议项 你让大家在一定程度上畅所欲言 你阻止争论逐步升级 你把讨论引回正题 你确保大家在做决定时一致同意那些决定 你概括会议结果，并指明谁负责下一步行动以及需 要何时完成 你集中精力确保会议卓有成效 第 5 章 会议记录文件 会议需要有记录文件存档，让你确知哪些方面达成 了一致以及谁承诺了什么任务。如果你知情的话，还应 试图评估对会议进展的看法。这样，你便可改进下次主 持会议的方法，或者保证自己的做法再次受到赞同。 5.1 记录会议 要会议主持人同时又记录会议进程，这既不实际也 不理想；在某些情形之下，更需要有专门的书记员或记 录员。全力以赴掌控讨论是项专职工作，因此最好指派 他人记录会议的进展和结果。在挑选人选时，你需要记 住记录员是什么角色。 5.2 会议期间 会议期间，记录工作要求有人： 对照议程记下讨论重点，即哪些问题已取得一致， 以及将有谁去跟进。 熟知惯例，对会议程序（特别是正式会议的程序） 提出意见 手头备有以前的会议记录连同本次会议的议程，以 及备用资料供未及带齐的与会者 留意分配给每个议项的时间。如果在会前对限制时 间有一个巧妙的沟通方法，并取得一致意见，则很 有裨益。 作会议记录时，很少需要逐字记下。诀窍是在每句 话都记录和零散杂记之间作出平衡。 这就是说保证作会议记录的人了解其任务：仔细听 取每个人的发言，只记下基本详情和重要词语以及发言 者名字的首字母，以便事与人对得起来。 5.3 会议之后 会议一结束，笔记必须打字作记录。最明智的做法 是在记忆犹新的时候就完成工作（补写总非良策） 。 记录应包括以下内容： 表明会议内容的标题和开会日期 出席者名单 缺席者的道歉语 每项议项的决议概要，以及提出重要意见者的姓名 何人将做何事的概要 会议记录需要把会议程序简明扼要、有条不紊的写 出来，并阐明其目的。要做到这一点，须采取下列方法： 用转述，即用过去时态来记录。例如：“吉姆曾指 出布朗说过这不成问题，因为根据决 定” 只描述事实，不记录对所发生事情的个人意见 用粗题字指出将采取的行动，或者名字首字母或职 衔旁边另开一栏列明相应的行动 在记录终于印发之前，你必须查核报告是否真实。 如果报告不准确而引起误解，整件事就乱了套。 必须记住，记录本身不是目的，而是对行动的鞭策。 无论记录是何种形式，其唯一的目的是保证与会者没有 借口声称不知发生了何时，或声称不知同意了何事。 5.4 会议评估 评估会议并不常见。大多数与会者能够平安无恙的 结束了会议已经十分感激。但如果你定期主持会议，那 么了解自己如何主持的，并评估他人是否认为你已取得 成果，应是有益的。 有一种简单的做法是：在出席者离开会场之前，请 他们填写一份事前准备好的简单表格，只需要一分钟左 右就能填完的一种。 表格可提的问题是： 这次会议对你有用吗？是或否 你畅所欲言了吗？是或否 你对会议的主持方式满意吗？是或否 作为这次会议的结果，你知道自己将做什么吗？是 或否 你有何其他意见吗？是或否 得到这些问题的答案（即使无人有闲填写“其他意 见” ） ，你就能评估自己主持过的会议。如果下次需要再 主持会议的话，便能做得更好。 5.5 提要：持有证据 记录会议程序是一项关键的工作。没有书面证据， 就只能凭籍道听途说及记忆力来回想，而这两种方式都 是不可靠的。 会议记录需要简明扼要，而且宜早不宜迟。记录应 该被视作对全体出席者的提示，他们要按照作出的结果 办事。因此，记录的字体越粗、越清楚，别人就越可能 注意到他们应做何事，你主持的会议就越可能最终付诸 实行。 5.6 自我检查 想一想你是如何安排会议记录事宜的，并回答下列 问题： 我与会议记录人员一起有效地工作吗？ 讨论的所有要点都记下并归类吗？ 所有的决定都记下来了吗？ 记录在会后尽快整理成文了吗 我能确保只报道事实，而不涉及个人意见吗？ 在会议记录印发之前，我检查最后的定稿吗？ 我认为会议记录准确地反映了会议的情形吗？ 5.7 改善之道 你得到会议记录者的支持 你拿到一份简要而客观的会议报告 你查明所有的决定都已记录在案 在你记忆犹新的时候检查会议记录的准确性 你认为会议记录准确地反映了会议程序 第 6 章 你对会议的态度 会议要取得成效，你不但要有主持会议的技巧，还 要有积极的态度；你竭尽本份，负责掌管，不负众望， 完成任务，以清楚的表明自己决意取得最佳成果。 6.1 负起指挥责任 你有权力，可使会议取得成效。但要这样做，你必 须就掌管事务做好准备。否则，你就不应对会议期望太 高。你透过下列管道负起指挥的责任： 允许自己把意志加于他人身上，即使这意味着用命 令的语气就一个问题立下规矩。 提醒自己，你的角色给予你掌控会议的权力 说服自己能胜任愉快 与会者将期望你领导并指挥整个会议程序。既然与 会者无法这样做，如果你辜负众望，会议将蒙受损失。 6.2 期望完美 如果你对会议期望很高，会议就很可能取得成果。 你要采取积极的态度，把这些期望变为事实： 会议很重要。如果你不是这样做，你或许不应该主 持会议。 与会者都是不可缺少的。如果你认为并非人人都需 要到会，你就会难以尊重他们的意见和建议。 时间花得很值得。如果你认为时间花得并无收益， 你就会在举止上明显的表现出来 会获得成果。如果你不与其会议会取得很好的结果， 你肯定已接受了会议将无收获，其结局极可能就是 一无所获。 你到会场时的态度给会议定下了基础。如果你马上 向人诉说自己的压力（“这次会议开得真不是时候” ） ， 则不但使入会者沮丧，还会挑动别人说灰心丧气的话。 但如果你显得乐观，说几句使人愉快的有趣话（“你好， 约翰，假日过得好吗？” ） ，会议就有机会以积极的态度 开始，