北京某公司绩效考核管理办法

A) i.北京 公交房地产开发有限责任公司 绩效考核 管理办法 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 B) 目目 录录 c) 第一章 总 则2 第二章 考核组织管理.3 第三章 考核方法.4 第四章 季度业绩考核.8 第五章 年度业绩考核.10 第六章 年度能力考核.12 第七章 部门业绩考核.13 第八章 申诉及其处理.14 第九章 附 则16 附录一：能力考核指标定义表 17 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 22 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 26 D) 第一章第一章 总总 则则 适用范围 本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公 司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考 核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管 理办法执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促 进公司计划的实现。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 第二章第二章 考核组织管理考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。 其职责如下： 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 审阅公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关 咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工季度/年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保 密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定 改进计划，并对考核工作情况进行通报。 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、 岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第三章第三章 考核方法考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结 束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员 考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关 系，所有可能的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象考核关系 高管人员直接上级 部门经理直接上级、同级考核 一般员工直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 包括绩效维度和能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核 对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现 本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的 任务绩效指标。 关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式 计算出，用于评价当期的业绩。 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量 创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制 变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力， 包括销售额、费用率等。 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人 员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力 的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级 根据被考核人的表现来评分。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能 力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1- 1。 绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为 被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一 致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影 响的关键指标，一般为 36 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、 完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、 同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考 核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同 商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的 共同上级具有最终决定权。 绩效指标的设立 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核 人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制 定被考核人当期工作计划； 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从 考核附件：绩效指标参考中选取或根据实际情况定义 新指标，报上一级主管领导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级 商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体 现出作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不 同指标之间重要性的差异。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标 和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考 核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进 行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原 始凭证，以便考核申诉的处理。 考核等级 一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理 编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合 格、不合格五个等级，应参考表 3 所列的比例，使各等级的 数量尽可能接近正态分布。 图 1 绩效考核结果参考分布图 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 高高 考核分数考核分数 低低 表 2 个人业绩考核结果参考比例表 综合评定 等级 优良 中基本合 格 不合格 参考比例5%-10% 15%-20% 其余15%-20% 5%-10% 第四章第四章 季度业绩考核季度业绩考核 季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗 期满参加考核。 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考 核评定和下期工作计划确定一起启动。 确定绩效目标 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级 根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、 考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填 写绩效考核表 。对于易量化考核的内容采用 35 个关 键业绩指标进行考核（参见绩效指标 ） ，对于不易量化 考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的 方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。 确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上 级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提 出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的 绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经 营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人 各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填 写绩效考核表中考核评分部分。 统计汇总考核结果 各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源 部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。 审批考核结果 各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部 门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核 结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改 进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度 考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办 法 。 第五章第五章 年度业绩考核年度业绩考核 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工： 新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊 原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结 果视为中。 其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考 核，均按照业绩合同管理办法执行。 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 3A 部门经理考核维度、权重表 考核维度考核人 年度考核权 重 年度部门考核值经理办公会30% 季度个人考核平均 值 70% 表 3B 一般员工考核维度、权重表 考核维度考核人 年度考核权 重 年度部门考核值经理办公会10% 季度个人考核平均 值 90% 个人年度业绩考核流程 每年元月 110 日，人力资源部组织公司内部的满意度 调查，调查表格参见绩效指标参考 。 各级人事行政责任人员在每年元月 1015 日汇总被考 核人的评分。 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部， 通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩 建议，由公司总经理批准执行。 部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准， 确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方 面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具 体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情 况。 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升 降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般 有以下几类： 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优” 的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为 “基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度 考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。 年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系 数。 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为 “优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合 格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门主管对其 进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第六章第六章 年度能力考核年度能力考核 考核周期 能力考核按年度进行。 考核范围 同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标 不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、 分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、 员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。 指标定义详见附录一表 1-4。 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估 和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我 发展和选拔员工的一项重要依据。 考核关系 表 4 考核关系表 考核对象考核关系 各级主管 直接上级、同级、下级 考核 一般职员 直接上级、部门同级考 核 考核流程与办法可参见年度业绩考核 第七章第七章 部门业绩考核部门业绩考核 部门业绩考核目的 部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充 个人业绩考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考 核的局部性。通过部门业绩考核，可以促进从部门经理到一 般员工都充分重视部门直到整个公司的整体业绩。 部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权 重计入年度考核。 考核周期 部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。 考核关系 由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时， 公司考核管理委员会指派经营管理部分析上一考核期公司业 绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重 等方案，考核管理委员会通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度业绩考核。 考核指标及权重 考核指标分为以下四类： 公司整体经营指标 满意度指标 财务指标 关键能力/重点工作指标 第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取 书面形式向人力资源部申诉。公司考核管理委员会是员工考 核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建 议。 提交申诉 员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉 书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、 申诉理由。 申诉受理 各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主 观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进 行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。 不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。 申诉表格见表 5 及表 6。 表 5 员工申诉表 申诉人 姓名 部门岗位 申诉事 项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内 容 接待人申诉日期 表 6 员工申诉处理记录表 申诉人姓 名 部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 E)问题简要描述：问题简要描述： 处理记录 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 第九章第九章 附附 则则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严 格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其 他人公布。 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理 审批。公司人力资源部负责解释。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：能力考核指标定义表附录一：能力考核指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个 指标打分填写在相应栏内。 超出目标达到目标接近目标远低于目 标 人际交往能力人际交往能力 5432关系建立： 易与他人 建立可信 赖的积极 发展的长 期关系 能够与他 人建立可 信赖的长 期关系 较为自我， 不易与他 人建立长 期关系 刚愎自用, 不易与他 人相处， 自我封闭 团队合作： 5432 善于与他 人合作共 事，相互 支持，充 分发挥各 自的优势， 保持良好 的团队工 作氛围 能够与他 人合作共 事，相互 支持，保 证团队任 务的完成 团队合作 精神不强， 对工作有 影响 不能与他 人很好合 作，独断 专行 5432解决矛盾： 巧妙地和 建设性地 解决不同 矛盾 能够解决 已发生的 矛盾，不 致对工作 产生大的 负面影响 解决矛盾 手法生硬， 影响工作 顺利进行 遇到矛盾 不知如何 解决 敏感性：5432 对他人较 关心，容 易感知别 人的想法， 体谅他人， 善于领会 他人的请 求，并付 之于适当 的言行 能关心他 人，体谅 他人，领 会他人的 请求，有 时帮助想 办法解决 有时能关 心他人， 体会人的 苦衷 不太关心 他人，对 他人的需 求毫无感 觉 影响力影响力 团队发展： 5432 易于与他 人沟通， 积极促进 团队协作， 在团队中 是自然的 核心人物， 并能引导 团队达到 组织目标 能够根据 公司要求 努力促进 团队的协 作和沟通， 使工作顺 利开展 尚能与人 合作，但 协调不善， 影响工作 无法与人 协调 5432说服力： 能够表述 自己的主 张、论点 及理由， 比较容易 的说服别 人接受某 一看法与 意见 能说服下 级、同事、 上级接受 某一看法 与意见 说服别人 比较困难 无法说服 别人，或 咄咄逼人， 或逃避退 让 高目标低 5432应变能力： 待人处世 很灵活， 善于审时 度势，很 容易适应 岗位、职 位或管理 的变化所 带来的冲 击，并能 顺应其变 化很快适 应环境， 取得主动 待人处世 较灵活， 能够根据 公司要求， 认可公司 变化所带 来的冲击， 并能顺利 的完成转 变 对公司的 变化或角 色的转变 不太适应， 工作开展 有困难 待人处世 刻板，适 应性差 5432影响能力： 能积极影 响他人的 思维方式 和发展方 向 能以自己 积极的言 行带领大 家努力工 作 有时能影 响他人 对他人几 乎无影响 力或完全 操纵利用 他人 领导能力领导能力 5432评估： 能合理评 价他人的 技能和绩 效，使下 属心服口 服，并能 使下属明 确努力方 向 能较为合 理的评价 他人的技 能和绩效， 指出其不 足 能够按公 司要求对 他人作评 估 无法正确 评估他人 5432反馈和培 训：善于了解 下属需要， 通过一对 一的反馈 和培训以 帮助他人 成长和发 展 能够根据 实际情况， 通过培训 和反馈帮 助他人成 长和发展 不能很好 的利用反 馈和培训 的手段 对下属的 工作无反 馈和培训 授权：5432 善于分配 工作与权 力，并能 积极传授 工作知识， 引导部属 完成任务 能够顺利 分配工作 与权力， 有效传授 工作知识， 完成任务 欠缺分配 工作、权 力及指导 部属之方 法，任务 进行偶有 困难 不善分配 工作与权 力，缺乏 指导员工 的方法， 内部时有 不服怨言 5432激励： 了解他人 的需求， 善于引导 下级积极 主动地工 作，用奖 励和表彰 等方式提 高积极性， 并使员工 积极努力 地工作 有制度， 能够利用 奖励和表 彰等方式 提高员工 积极性 有一定的 制度，但 不能充分 发挥作用， 无改进措 施，员工 积极性不 高 工作主要 靠命令与 指示 高目标低 5432建立期望： 善于与员 工沟通， 给下属订 立明确合 理的工作 目标和标 准并建立 合理的期 望 能够与员 工沟通， 给下属订 立明确的 期望目标 和标准 能够给下 属订立工 作标准和 分配任务 无法给员 工建立期 望 责任管理： 5432 能够充分 与下属沟 通，督导 员工的工 作进展及 时反馈和 培训，让 下属对自 己的工作 担负责任 能够与下 属沟通， 注重过程 管理，指 导和协助 员工完成 任务 虽能与员 工沟通但 缺乏对员 工的指导 和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 5432口头沟通： 简明扼要， 具有出色 的谈话技 巧，易于 理解 抓住要点， 表达意图， 陈述意见， 不太需要 重复说明 语言欠清 晰，但尚 能表达意 图，有时 需反复解 释 含糊其词， 意图不明 倾听：5432 能够很好 的倾听别 人的倾述， 很快明白 倾述人的 想法和要 求 能够注意 倾听，力 求明白 能够倾听， 有时一知 半解 不注意倾 听，常常 不知对方 所云 5432书面沟通： 表达清晰、 简洁，易 于理解， 无可挑剔 几乎不需 修改补充， 比较准确 的表达意 见 文章不够 通顺，但 尚能表达 清楚主要 意图 文理不通， 意图不清， 需作大修 改 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考： 5432 能透过现 象看本质， 把握组织 面临的挑 战和机会， 兼顾短期 和长远目 标 能够根据 现状，了 解组织面 临的挑战 和机会 主要忙于 事务性工 作，有时 也会注意 公司的前 景和对策 等问题 对公司的 将来不太 关心，也 不注意工 作上可能 出现的机 会和挑战 5432创新能力： 工作中能 不断提出 新想法、 新措施， 善于学习， 注意规避 风险，锐 意求新， 在工作中 有较大创 新 工作中能 够努力学 习，提出 新想法、 新措施与 新的工作 方法并有 风险意识 安步就班， 很少提出 新想法、 新措施与 新的工作 方法 因循守旧， 墨守成规 高目标低 5432解决问题 的能力：能迅速理 解并把握 复杂的事 物，发现 明确关键 问题、 、找 到解决办 法 问题发生 后，能够 分辨关键 问题，找 到解决办 法，并设 法解决 发生问题， 能够去想 解决办法， 但有时抓 不注关键 遇到问题， 束手无策 5432推断评估 能力：对所做决 策有良好 的权衡和 判断评估 大致能作 出正确的 判断和评 估 对事物有 大概的判 断和评估， 缺乏方法 和手段， 结果不能 十分可信 对日常工 作经常判 断失误， 耽误工作 进程 决策能力： 5432 善于确定 决策时机， 提出可行 方案，合 理权衡， 优化选择， 对困难的 事处理果 断得当 善于确定 决策时机， 提出可行 方案，但 在权衡、 选择时偶 有适当， 大多数日 常事务处 理果断得 当 能够确定 决策时机， 但很少提 出可行方 案，常求 助于幕僚 遇事优柔 寡断，缺 乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 5432准确性： 能够按照 计划严格 执行，并 确保在每 个细节上 减少差错 能按照计 划执行， 比较注意 细节，偶 有差错发 生并能迅 速改正 能大致按 计划执行， 不太注意 细节，偶 有差错发 生 工作无计 划，随意， 常出差错 效率：5432 时间和资 源的利用 达到最佳， 工作效率 高，完成 任务速度 快，质量 高，效益 好 工作效率 尚可，能 分清主次， 能够按时 完成工作， 基本保证 质量 工作效率 较低，需 要别人帮 助才能完 成任务 工作不分 主次、效 率低，经 常完不成 任务 计划和组 织： 5432 具有极强 的制定计 划的能力， 能自如的 指挥调度 下属，通 过有效的 计划提高 工作效率， 以最佳的 结果为目 的 能根据公 司的要求， 制定相应 程序和计 划，在权 限范围内 配置资源， 明确目标 和方针， 以及确保 供应的保 障 制定计划 和组织实 施有难度， 需要别人 帮助方能 进行 做事无计 划，缺乏 组织能力 高目标低 客户服务客户服务 5432了解客户 需求：善于与解 客户沟通， 准确 、敏 锐的把握 客户的真 实需求， 有广泛的 人际关系， 商品不卖 人情在 能够与客 户沟通， 了解客户 需求，为 推销产品 而维持良 好的关系 能够与客 户沟通， 为推销产 品而努力， 但不能准 确 、敏锐 的把握客 户的真实 需求， 与客户沟 通有困难， 不能很好 的了解客 户需求 客户管理： 5432 通过完善 的客户管 理控制客 户信用风 险，引导 双方关系， 提高销售 成功率 有较好的 客户管理， 能够引导 客户期望， 注意客户 信用 有简单的 客户管理， 能够与客 户建立关 系，未能 分析客户 资信状况 无客户管 理，不了 解客户信 用状况， 与客户建 立良好关 系 5432谈判能力： 较高的谈 判技巧， 善于把握 对方风格， 控制情绪， 引导谈判 进程，成 功率高 掌握一定 的谈判技 巧，积极 促成谈判 成功 谈判中表 现努力， 但不够灵 活耐心， 有时因谈 判技巧不 足无法促 成谈判成 功 无谈判技 巧，致使 谈判失败 市场开拓 能力： 5432 系统的分 析市场状 况，研究 潜在客户， 善于发现 新业务机 会，不断 总结市场 开拓经验， 积极联络 老客户发 展新客户 有市场开 拓能力， 能够收集 市场信息， 竞争对手 情况，维 持老客户 开发新客 户 有市场开 拓意识， 能够开发 新客户， 但不注意 总结经验， 市场开拓 方法的研 究和掌握 不足 无市场开 拓精神， 不掌握市 场开拓方 法，不能 够保持老 客户开发 新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 公司高管只进行年度考核 考核维度 见业绩合同管理办法 。 考核时间： 元月 110 日完成绩效考核评分。 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法 。 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工 作。 部门经理及一般人员 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 季度考核 考核维度： 关键业绩指标。 工作目标设定。 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 考核主体： 直接上级。 考核组织： 人力资源部、各部门经理负责季度考核的组织、过程监 督、统计汇总等工作。 附表 2-2-1 绩效考核表（季度） 部门：岗位：姓名：考核期间： 考核人姓 名： 考核人岗 位： 关键业绩指标 业绩指标权重单位目标值实际值考核得分说明 效 益 类 运 营 类 组 织 类 工作目标设定 工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得分说明 总分