基于职位任职资格绩效三位一体的员工发展和激励体系

Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 1 基于职位基于职位-任职资格任职资格-绩效三位一体 的员工发展和激励体系 绩效三位一体 的员工发展和激励体系 人力资源部人力资源部 2006.11.30 Neusoft Co., Ltd. Beyond Technology Date: 15. May 2005 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 2 一、背景和目的 二、职位管理 一、背景和目的 二、职位管理-职业发展通道 三、员工评价 职业发展通道 三、员工评价 ? 职位任职资格管理职位任职资格管理 ? 绩效管理 四、应用 绩效管理 四、应用-员工发展和激励员工发展和激励 目 录 ? Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 3 一、一、背景背景 ? “软件产业链的调整和优化软件产业链的调整和优化”和和“全面提升公司发展成熟度全面提升公司发展成熟度”合理的职位分工 协作体系和优化的人力资源配置结构 合理的职位分工 协作体系和优化的人力资源配置结构 ? 公司全球化、规模化发展，需要加强公司全球化、规模化发展，需要加强“卓越组织建设卓越组织建设”管理的重要性突现， 管理出效益（ 管理的重要性突现， 管理出效益（100人的公司人的公司VS1000人的部门人的部门/公司）公司） ? 员工发展的期望员工发展的期望长期激励、职业生涯发展的期望（选、育、用、留）长期激励、职业生涯发展的期望（选、育、用、留） 文化与价值观文化与价值观 远景与战略目标远景与战略目标 招 聘 调 配 招 聘 调 配 ( 选选 ) 培 训 开 发 培 训 开 发 ( 育育 )( 用用 ) 绩 效 管 理 报 酬 认 可 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 留留 ) 双向沟通双向沟通 业务管理业务管理 职位体系与职位任职资格职位体系与职位任职资格 支撑人力资源大厦支撑人力资源大厦支撑人力资源大厦支撑人力资源大厦 和业务管理最重要和业务管理最重要和业务管理最重要和业务管理最重要 的地基之一的地基之一的地基之一的地基之一 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 4 一、一、目标目标 职位职位职位职位 岗位岗位岗位岗位 组织结构组织结构 职位任职资格职位任职资格职位任职资格职位任职资格 模型模型模型模型 P PeopleeopleP PositionositionOOrganizationrganization 因才适岗因才适岗因才适岗因才适岗因需而设因需而设因需而设因需而设 ? 组织层面：组织层面： 明确公司的职位设置及其职责要求，以促进公司技术、过程和员工管理这三 者的高度配合和匹配，促进业务发展和QCD提升； 实现人员配置结构的合理性，达到人力资本的有效利用； ? 员工层面：员工层面： 定岗、定责、定发展，促进员工职业上的发展；（对员工来说，发展也是硬 道理，也是留人、激励人的重要法宝） 实现员工“工作职位权责、工作能力、绩效表现与薪资”的协调一致； Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 5 一、一、我们的工作框架我们的工作框架 人员管理四大机制：人员管理四大机制： ?牵引机制牵引机制：企业文化，职位说明 书，关键业绩指标，任职资格标准 ?激励机制激励机制：职业发展/升迁，薪 酬激励管理 ?约束机制约束机制：业绩评价，任职资格 评价 ?竞争淘汰机制竞争淘汰机制：无/低业绩人员 淘汰 牵引机制 激励机制 竞 争 淘 汰 机 制 约束机制 压力 拉力控制力 推动力 压力 拉力控制力 推动力 战略、企业文化 业务流程、组织架构 价值评价体系价值评价体系 价值分配体系价值分配体系 职位说明书 职位评估 关键业绩指标 绩效评价 任职资格标准 任职资格评价 员工能力管理职位管理绩效管理员工能力管理职位管理绩效管理 基本工资福利奖金长效激励 员工发展体系员工发展体系 薪酬激励管理薪酬激励管理 Training Map继任计划 员工发展管理员工发展管理 职业发展 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 6 一、一、员工发展和激励模式员工发展和激励模式 目标 挑战 改善 压力压力动力动力 职权 成长 机会 方向 使命、原则、标准 可分配给员工的价值，主要为职业发展和经济利益；其分配形式是职业机会、职 权、培养投入、工资、奖金、医疗保障、股权、红利以及其它人事待遇。 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 7 一、一、对员工的意义对员工的意义 ? 建立员工职业发展通道，加强激励，留住人才建立员工职业发展通道，加强激励，留住人才Job Map ? 员工对自身的工作权责和工作标准更加清晰和明确，理 解自身工作的价值和发展的方向 员工对自身的工作权责和工作标准更加清晰和明确，理 解自身工作的价值和发展的方向Job Profile ? 明确不同业务工作的任职资格要求，加强员工自我提 高 与公司培养 明确不同业务工作的任职资格要求，加强员工自我提 高 与公司培养/培训的针对性培训的针对性职位任职资格标准职位任职资格标准 ? 开展职位任职资格评价，促进工作的规范化和标准化， 提高员工工作职业化 开展职位任职资格评价，促进工作的规范化和标准化， 提高员工工作职业化/能力水平，从而持续有效地提升人 均效益 能力水平，从而持续有效地提升人 均效益职位任职资格评估职位任职资格评估 ? 运用职位任职资格评估和绩效评估结果，为员工晋升与 薪酬调整提供依据 运用职位任职资格评估和绩效评估结果，为员工晋升与 薪酬调整提供依据结果应用结果应用 初做者初做者 初做者初做者初做者初做者 有经验者有经验者 有经验者有经验者有经验者有经验者 监督者监督者 监督者监督者监督者监督者 业务骨干业务骨干 业务骨干业务骨干业务骨干业务骨干 专家专家 专家专家专家专家 资深专家资深专家 资深专家资深专家资深专家资深专家 管理者管理者 管理者管理者管理者管理者 领导者领导者 领导者领导者领导者领导者 实践实践 实践实践实践实践 本人意愿本人意愿 本人意愿本人意愿 本人意愿本人意愿 管理通道管理通道专业通道专业通道 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 8 一、背景和目的 二、职位管理 一、背景和目的 二、职位管理-职业发展通道 三、员工评价 职业发展通道 三、员工评价 ? 职位任职资格管理职位任职资格管理 ? 绩效管理 四、应用 绩效管理 四、应用-员工发展和激励员工发展和激励 目 录 ? Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 9 二二、职位管理职位管理：职位体系图（职位体系图（Job Map） 职位类别1级2级3级4级5级6级7级 职级描述文员/技术工人一般员工工程师/专员高级工程师/主管资深工程师/顾问资深顾问首席顾问I 业务分析工程师业务咨询顾问资深业务咨询顾问 主业务咨询顾 问 系统分析师/应用 顾问 资深系统分析师/ 资深应用顾问 UI设计师资深UI设计师 见习软件工程师初级软件工程师软件工程师高级软件工程师资深软件工程师软件架构师主架构师 见习测试工程师初级测试工程师测试工程师测试设计师资深测试设计师 客户工程师高级客户工程师资深客户工程师 见习专业服务工程师 初级专业服务工程师 专业服务工程师系统工程师资深系统工程师 销售技术工程师 高级销售技术工 程师 资深销售技术工程 师 系统架构师 项目软件经理 测试经理 高级项目软件经理 高级测试经理 资深项目软件经理 /资深测试经理 专业服务经理项目经理高级项目经理资深项目经理 产品经理高级产品经理资深产品经理 过程工程师过程改善顾问资深过程改善顾问 质量工程师高级质量工程师 Specialist资深Specialist 技术类 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 10 二二、职位管理职位管理：职业发展通道（职业发展通道（Job Transition Map） Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 11 二二、职位管理职位管理：双通道发展模式双通道发展模式 管 理 者 专 家 淘 汰 平级流动平级流动 管 理 者 专 家 淘 汰 平级流动平级流动 初做者初做者 初做者初做者初做者初做者 有经验者有经验者 有经验者有经验者有经验者有经验者 监督者监督者 监督者监督者监督者监督者 业务骨干业务骨干 业务骨干业务骨干业务骨干业务骨干 专家专家 专家专家专家专家 资深专家资深专家 资深专家资深专家资深专家资深专家 管理者管理者 管理者管理者管理者管理者 领导者领导者 领导者领导者领导者领导者 实践实践 实践实践实践实践 本人意愿本人意愿 本人意愿本人意愿 本人意愿本人意愿 管理通道管理通道专业通道专业通道 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 12 二二、职位管理职位管理：职位说明书职位说明书 职位说明书 职位说明书 基本信息基本信息 模板编号：TR110 职位名称 职位名称 所在部门所在部门 所在公司 所在公司 所在城市 所在城市 职位级别 职位级别 职位汇报关系职位汇报关系 职位名称 职位名称 人数 人数 直接上级 直接上级 直接下属 直接下属 职位设置主要目的职位设置主要目的 主要职责主要职责 工作职责内容 工作职责内容 职位影响范围职位影响范围 财务方面 财务方面 (如预算额、审批权限、项目合同额、固定资产额、 销售额等) 非财务方面 非财务方面 (如管辖员工数、地理区域、人事调配权等) 内外联系内外联系 联系人 (公司/部门/职位名称) 联系人 (公司/部门/职位名称) 联系目的 联系目的 内部 内部 外部 外部 职位任职资格职位任职资格 该职位要求的素质和能力该职位要求的素质和能力 专业知识专业知识 相关工作经验及年限 相关工作经验及年限 教育水平教育水平 专业资格专业资格 计算机/外语/其他技能计算机/外语/其他技能 特殊要求特殊要求 关键绩效领域关键绩效领域 工作绩效考核指标 工作绩效考核指标 郑重声明郑重声明 本职位说明书是东软员工劳动合同的必要组成部分。但是，同职位相关的职责、技能、责任、要求、工 作内容或条件并不仅限于以上所列的各项。本说明书旨在准确反映在职人员现有的工作内容，如果将来 条件发生变化，管理层将保留变更工作内容或要求在职人员履行其他职责的权利。 审核、批准和确认审核、批准和确认 制作方及日期 审核方及日期 直接上司： 部门主管： 任职者及日期： Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 13 二二、职位管理职位管理：对公司对公司/部门主管部门主管/员工的意义员工的意义 员工员工 ? 我的责任范围是哪些？ ? 我将如何开展我的工作？ ? 我将如何改进我的工作？ ? 我的工作标准是什么？ ? 我在这个企业里将如何发展？ 公司公司 ?应该设计什么样的组织结构？ ?应该设置多少部门，部门的职能是什 么，承担部门职能需要多少种职位，每 种职位需要多少人（岗位）？ ?每个职位应该付多少报酬？ ?哪些人可以胜任这个职位？ 部门主管部门主管 ?我所主管的部门应承担的职能是什么，应 该有多少种职位？需要多少人（岗位）？ ?我应该选什么样的人就任该职位？ ?我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ?我如何评价员工的工作业绩？ ?我应该如何指导下属在企业内的发展？ Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 14 一、背景和目的 二、职位管理 一、背景和目的 二、职位管理-职业发展通道 三、员工评价 职业发展通道 三、员工评价 ? 职位任职资格管理职位任职资格管理 ? 绩效管理 四、应用 绩效管理 四、应用-员工发展和激励员工发展和激励 目 录 ? ? Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 15 任职者评价的两个基本维度：职位任职资格评价、绩效评价任职者评价的两个基本维度：职位任职资格评价、绩效评价 区别区别职位任职资格职位任职资格绩效评价绩效评价 基础基础职类的划分与行为标准评价指标与评价标准 关注点关注点侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果-任职者的贡献， 同时关注行为 管理对象管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献 管理过程管理过程标准建立/资格评估/培训计划/辅导/检查/反馈 结果结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进 绩 效绩 效 职位任职资格职位任职资格 职位任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为任职资格评估的参考项 职位任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为任职资格评估的参考项 三三、员工评价员工评价：任职资格和绩效任职资格和绩效 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 16 三三、员工评价员工评价：任职资格评价任职资格评价 部门 0 姓名0任职职位0 NO. 参考标准自我判断 项目/产品经验或数据/证据 或关键事件等说明 12年 2 3 1非关键任职活动 2关键任职活动 3非关键任职活动 4关键任职活动 5关键任职活动 6非关键任职活动 7非关键任职活动 1高级层FALSE 2高级层FALSE 3工作层 4基础层 5工作层 6工作层 7高级层 8工作层 9工作层 10高级层FALSE 11高级层 12高级层 13工作层 14高级层 15工作层 数据库设计 外语听说能力 应用集成中间件/数据库 测试工具 配置管理 外语读写能力 数据库设计 UML和工具 系统化复用 开发语言与工具 员工评估区评价项目区 工作经验 任职活动 软件开发工作经验 系统设计 编码和单元测试 集成测试 文档写作 配置管理 需求管理 知识/专业能力-1层 业务领域知识-1 需求分析 需求管理 软件开发方法学 系统分析设计 业务领域知识-2 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 17 三三、职位任职资格评价职位任职资格评价 初做者初做者 初做者初做者初做者初做者 有经验者有经验者 有经验者有经验者有经验者有经验者 监督者监督者 监督者监督者监督者监督者 业务骨干业务骨干 业务骨干业务骨干业务骨干业务骨干 专家专家 专家专家专家专家 资深专家资深专家 资深专家资深专家资深专家资深专家 管理者管理者 管理者管理者管理者管理者 领导者领导者 领导者领导者领导者领导者 管理通道管理通道专业通道专业通道 萝卜：员工 “萝卜”的大小： 员工的职业能力 任职资格评价： 衡量萝卜的大小 确定萝卜应该放 在哪个坑 坑：通道上不同 的职级 “坑”的大小：职 位任职资格标准 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 18 职位任职 资格内容 知识 能力 行为 职位任职 资格内容 知识 能力 行为 知识考试知识考试知识考试知识考试 能力评价能力评价能力评价能力评价 任职活动评价任职活动评价任职活动评价任职活动评价 内容 涉及方面 评估方式 内容 涉及方面 评估方式 胜任岗位所需的应知内容 （知识体系考试） 胜任岗位所需的应知内容 （知识体系考试） 从事专业任职活动所需要 的流程规范知识 从事专业任职活动所需要 的流程规范知识 专业能力专业能力 职位差异能力职位差异能力 核心行为能力核心行为能力 针对员工任职活动行为针对员工任职活动行为 对应主要流程活动对应主要流程活动 三三、职位任职资格评价的内容职位任职资格评价的内容 备注：工作经验作为职位任职资格的参考项备注：工作经验作为职位任职资格的参考项 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 19 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准 业务咨询顾问资深业务咨询顾问 编号 工作经验编号 工作经验 1相关业务领域工作经验 2从事咨询顾问工作时间 3 负责过的最大咨询项目合 同额 4累计项目合同额 5中标率 6项目平均利润率 7 是否主导过某个产品方向 的第一个合同的签订 是 任职活动任职活动NA 关键任职 活动 非关键任职 活动 关键任职 活动 非关键任职 活动 NA 关键任职 活动 非关键任 职活动 关键任职 活动 非关键任 职活动 NA 关键任职 活动 非关键任 职活动 关键任职 活动 非关键任 职活动 1参与公司相关产品线评审 2产品线功能定义 3业务分析 4定义业务架构 5业务模型的建立 6 定义业务流程和自动化需 求 7复用公司产品和技术 知识 知识/专业能力基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层专家层专业能力基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层专家层 1业务领域知识 2业务分析 3UML和工具 4需求分析 5项目估价 6系统化复用 7软件开发方法学 8外语读写能力 9外语听说能力 职位差异能力 职位差异能力Level 1Level 2Level 3Level 4Level 1Level 2Level 3Level 4Level 1Level 2Level 3Level 4 1成就导向 2沟通能力 3演讲能力 4发展他人 5问题判断与解决 6学习能力 7文档撰写能力 8知识分享能力 声誉 声誉 1系统/产品影响力/贡献度 2公开发表论文 3专利 4知识产权 3年以上 软件合同额100万或者项目合同额（软件加 硬件）300万 软件合同额1000万或者项目合同额（软件 加硬件）3000万 30%以上 纯软件15%以上；软件含硬件10%以上 5年 软件合同额50万或者项目合同额（软件加 硬件）150万 软件合同额500万或者项目合同额（软件加 硬件）1500万 30%以上 纯软件15%以上；软件含硬件10%以上 4年 业务分析工程师 根据任职资格管理模型，对每个职位从如下 方面界定任职资格标准： ?工作经验：入门参考项，避免“唯资历论” 从事过的工作领域及其年限 重要工作领域里所体现出的重要指示性指标 ?任职活动：体现工作职责与行为职业化 与职位对应，分为ABC类活动 对照活动行为标准评估，引导员工工作行为 的规范化、职业化以及积累最佳实践经验 ?专业知识/技能： 在专业知识/技能维度的各个能力项都定义相 应的层级水平 ?职位差异能力： ?声誉：加分项 体现公司在任职资格评估过程中“重贡献、重 能力”的基本想法 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 20 三三、职位任职资格标准制定原则职位任职资格标准制定原则 职位任职资格标准制定原则：职位任职资格标准制定原则： ? 标准的组成单元要以同系列职位工作主要的知识、能力以及流程活动为主线， 不求大而全； 标准的组成单元要以同系列职位工作主要的知识、能力以及流程活动为主线， 不求大而全； ? 级数定为级数定为6级，考虑未来的发展，在标准的制定上，可根据实际情况定出合理的 现实级别； 级，考虑未来的发展，在标准的制定上，可根据实际情况定出合理的 现实级别； ? 为激励新员工，在标准的制定上，对于为激励新员工，在标准的制定上，对于1-3级职位，标准跨度不大，晋级比较容 易，即小步快跑模式。但 级职位，标准跨度不大，晋级比较容 易，即小步快跑模式。但4级以上，标准应较为严格；级以上，标准应较为严格； ? 对于较低级别，可只升不降，但对对于较低级别，可只升不降，但对4级以上，要实行能上能下政策；级以上，要实行能上能下政策； Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 21 三三、任职资格标准任职资格标准：任职活动行为任职活动行为 资格等级 KPA KPP KPB KPC 任职活动项 任职行为项 行为标准 操作指导 ?关键过程域KPA ?关键过程实践KPP ?关键过程行为KPB ?关键过程案例KPC 任职活动行为标准体现公司高效生产力行为表现，是提升绩效的重要源泉任职活动行为标准体现公司高效生产力行为表现，是提升绩效的重要源泉 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 22 ? 对某一级员工而言，技术类职位任职资格标准把任职活动分为三类：对某一级员工而言，技术类职位任职资格标准把任职活动分为三类： A-“关键任职活动关键任职活动”，表示是该级别职位的关键职位活动，员工必须完成，表示是该级别职位的关键职位活动，员工必须完成 B-“非关键任职活动非关键任职活动”，表示是该级别职位参与的非关键职位活动，员工可选参与，表示是该级别职位参与的非关键职位活动，员工可选参与 “NA”没有标准的活动，员工不应过多参与，否则会影响其关键活动的积累没有标准的活动，员工不应过多参与，否则会影响其关键活动的积累 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：任职活动项界定任职活动项界定 活动大类活动小类1级2级3级4级5级6级 软件类00项目计划BAAA 01需求分析BAAA 02系统设计BBAAAB 03详细设计AABB 04单元测试AABB 05软件编码AABB 06集成测试设计AAAAAB 07集成测试执行AAAAAB 08系统测试设计AAAA 09系统测试执行AAAAAA 10系统维护BBAABB 11资料写作BABBBB 12配置管理AAAA 13需求管理AAAA Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 23 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：任职活动行为标准任职活动行为标准 KPAKPPKPB 制定软 件开发 计划 1）明确软件项目的目标和约束； 2）选定合适的软件生命周期模型； 3）识别软件工作产品； 4）估计软件规模、软件工作量和成本； 5）对关键资源进行估计； 6）鉴别和估计软件风险； 7）确定开发进度； 8）文档化软件开发计划； 项目计 划 评审软 件开发 计划 1）审查文档化的软件开发计划是否符合规范要求； 2）审查软件开发计划是否正确、完全、一致地反映了纳入软件配置管理的软件需求规格 说明书； 3）审查软件开发计划是否满足对软件项目的功能约束、进度及成本、资源和其他约束； 4）审查软件开发计划中选定的软件生命周期模型是否合适； 5）审查软件开发计划中标识的每个软件工作产品是否恰当； 6）审查软件开发计划中对软件规模的估计是否科学合理； 7）审查软件开发计划中对软件的工作量和成本的估计是否科学合理； 8）审查软件开发计划中对关键资源的估计是否科学合理； 9）审查软件开发计划中对软件风险的估计是否科学合理； 10）审查软件开发计划中的进度安排是否合理； 11）审查软件开发计划是否切实可行； 12）标记出软件开发计划中存在的所有问题及相应的处理意见，并详细记录在“软件开发 计划评审报告”中； Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 24 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：任职活动评价标准任职活动评价标准 评分评分含义含义评价判断标准评价判断标准 4分完全达标 ?形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案 例； ?工作难度较大，总是能提前或按时完成； ?任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； ?由公司/研发级关键红事件支撑； 3分达标 ?难度较大，但基本按时保质完成； ?活动输出完全符合规定要求； ?除达到2分的标准之外，必须要有一些关键红事件、荣誉奖记录； ?或具备来自质量体系、中试、技术支援等部门好的评价和反馈； 2分基本达标 ?综合考虑了一下管理范围和工作难度，属于正常情况； ?从工作覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； ?从进度来看，进度把握较好，未出差错； ?没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； ?虽做得不错，但与期望值有一定的差距； 1分未达标 ?过程规范性、时间分配存在较多的需改进的地方； ?被动执行，无大的差错，仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； ?从事的活动难度、复杂度不大，属于例行情况； ?进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大； 0分完全不达标 ?该KPA活动出现非创新领域的重大关键黄事件； ?在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 25 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：能力模型能力模型 ? 能力能力: 驱动员工产生优秀绩效的各种可衡量个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、态度、个性与内驱力等。引自Hay Group ? 为什么是为什么是“三维一体三维一体”模型模型? Hay Mcber经过三十年来的研究表明，高绩效的员工善于在特定的企业文化企业文化背景下运用各 种工作方法工作方法和行为行为来出色地完成工作。 高绩效人员的视角高绩效人员的视角 专业能力专业能力专业能力专业能力 核心行为能力核心行为能力核心行为能力核心行为能力 职位差异能力职位差异能力职位差异能力职位差异能力 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 26 职位任职资格标准职位任职资格标准专业能力分类专业能力分类 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：专业能力分类专业能力分类 专业基础专业基础专业基础专业基础 软件工程软件工程软件工程软件工程 领域知识领域知识领域知识领域知识 支持性支持性支持性支持性 环境环境环境环境 开发语言、开发语言、OO/OOA/OODOO/OOA/OOD、软件架构、设软件架构、设 计模式、软件开发方法学、质量模型、计模式、软件开发方法学、质量模型、 业务分析、需求分析、架构分析与设计、业务分析、需求分析、架构分析与设计、 系统分析设计、数据库设计、系统分析设计、数据库设计、UIUI设计、软设计、软 件开发、测试设计、部署、系统化复用、件开发、测试设计、部署、系统化复用、 软件开发度量、项目估价、产品策划、产软件开发度量、项目估价、产品策划、产 品验证方法、系统架构设计、品验证方法、系统架构设计、 电信、社保、税务、电信、社保、税务、 配置管理、变更管理、项目管理配置管理、变更管理、项目管理 工具、应用集成和中间件、数据库、操作工具、应用集成和中间件、数据库、操作 系统、硬件系统、硬件 技技技技 术术术术 类类类类 职职职职 位位位位 任任任任 职职职职 资资资资 格格格格 专专专专 业业业业 能能能能 力力力力 更更 细细 的的 技技 能能 分分 类类 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 27 专业能力层次的定义专业能力层次的定义 起点起点 基础层基础层 工作层工作层 高级层高级层 专家层专家层 能力获取途径能力获取途径 有限的、概念性有限的、概念性 的知识的知识 无无 自学培自学培 训交流训交流 在有协作的情况在有协作的情况 下运作下运作 项目实践项目实践 自学自学 培训培训 交流交流 独立运作的成功独立运作的成功 行为行为 项目实践项目实践 带领和指导他人有带领和指导他人有 效运作效运作 项目实践项目实践 自学自学 培训培训 交流交流 项目实践项目实践 给出专家级的意给出专家级的意 见，领导他人成功见，领导他人成功 运作运作 能力体现为行为能力体现为行为能力体现为行为能力体现为行为 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：专业能力层次定义专业能力层次定义 专业能力水平定义工作经验判断 基础层 具备该能力的概念性和实践性知识和信息，有限的运作 能力或在协助下的运作能力。 工作经验非常有限，在协助下可以在多种情景 下应用，在例行情况下可以独立运作。 工作层 具有触类旁通的知识和信息，具有独立运作的能力，可 以成功完成大多数任务。 具有重复的、成功的经验和案例 高级层具有深入彻底的知识，可以带领其他人有效的运作。具有有效的、深入的、带领他人运作的经验 专家层 具有全面的知识和正确的评判能力，能够总结出有用的 改进建议。可以给出专家级的意见，能够领导其他人成 功运作，被其他人当作磋商者和领袖。 具有全面的、广博的、领导他人成功运作的经 验，有咨询、改进或创新的经验 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 28 适用于组织某些特定的职位，对某些职位至关重要。它构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差别适用于组织某些特定的职位，对某些职位至关重要。它构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差别适用于组织某些特定的职位，对某些职位至关重要。它构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差别适用于组织某些特定的职位，对某些职位至关重要。它构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差别 基于对绩优人员的典型行为特征的研究和国外优秀大公司（基于对绩优人员的典型行为特征的研究和国外优秀大公司（基于对绩优人员的典型行为特征的研究和国外优秀大公司（基于对绩优人员的典型行为特征的研究和国外优秀大公司（HayHay、WiproWipro、TataTata等）的通用做法，构建了等）的通用做法，构建了等）的通用做法，构建了等）的通用做法，构建了 东软职位差异能力框架东软职位差异能力框架东软职位差异能力框架东软职位差异能力框架 能力簇群能力簇群能力簇群能力簇群 行动与目标簇行动与目标簇行动与目标簇行动与目标簇影响力簇影响力簇影响力簇影响力簇管理簇管理簇管理簇管理簇认知簇认知簇认知簇认知簇自我概念簇自我概念簇自我概念簇自我概念簇 成就导向成就导向成就导向成就导向 确定工作重点确定工作重点确定工作重点确定工作重点 沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力 建立关系能力建立关系能力建立关系能力建立关系能力 演讲能力演讲能力演讲能力演讲能力 影响能力影响能力影响能力影响能力 发展他人发展他人发展他人发展他人 领导能力领导能力领导能力领导能力 战略性思维战略性思维战略性思维战略性思维 问题判断与解决问题判断与解决问题判断与解决问题判断与解决 学习能力学习能力学习能力学习能力 创新创新创新创新 自我发展自我发展自我发展自我发展 能力项能力项能力项能力项 资源管理资源管理资源管理资源管理 主动性主动性主动性主动性/ /责任心责任心责任心责任心 自信自信自信自信 压力管理压力管理压力管理压力管理 支持与服务簇支持与服务簇支持与服务簇支持与服务簇 人际理解力人际理解力人际理解力人际理解力 文档撰写文档撰写文档撰写文档撰写 知识分享知识分享知识分享知识分享 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：职位差异能力职位差异能力 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 29 ? 职位差异能力层次定义职位差异能力层次定义 ?每种能力的层次因描述的行为复杂度而不同，每个能力层次是累进递增的，即前一个层次的行为通每种能力的层次因描述的行为复杂度而不同，每个能力层次是累进递增的，即前一个层次的行为通 常是更高层次行为的前提条件。常是更高层次行为的前提条件。 ? 职位差异能力描述职位差异能力描述 一般按三个维度来分层次展开描述：一般按三个维度来分层次展开描述： ?行动的强度和完整性行动的强度和完整性 ?影响范围的大小影响范围的大小 ?主动程度（复杂程度主动程度（复杂程度/ /努力程度）努力程度） 通常以某一个维度为主导，其他维度做为辅助与参考。通常以某一个维度为主导，其他维度做为辅助与参考。 管理簇管理簇 管理簇管理簇管理簇管理簇 沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力 建立关系能力建立关系能力建立关系能力建立关系能力 演讲能力演讲能力演讲能力演讲能力 影响能力影响能力影响能力影响能力 行动 与目 标簇 行动 与目 标簇 行动行动行动行动 与目与目与目与目 标簇标簇标簇标簇 影响力簇影响力簇 影响力簇影响力簇影响力簇影响力簇 层次定义层次定义层次定义层次定义 ?Level 1Level 1 ?Level 2Level 2 ?Level 3Level 3 ? 典型行为典型行为典型行为典型行为 认知簇认知簇 认知簇认知簇认知簇认知簇 自我概念簇自我概念簇自我概念簇自我概念簇 支持 与服 务簇 支持 与服 务簇 支持支持支持支持 与服与服与服与服 务簇务簇务簇务簇 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：职位差异能力职位差异能力 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 30 适用组织所有的职位，反映组织倡导的文化和核心价值观。适用组织所有的职位，反映组织倡导的文化和核心价值观。适用组织所有的职位，反映组织倡导的文化和核心价值观。适用组织所有的职位，反映组织倡导的文化和核心价值观。 不断创新不断创新 不断创新不断创新不断创新不断创新 团队合 作 团队合 作 团队合团队合团队合团队合 作作作作 关注客 户（内 部 关注客 户（内 部/外 部） 外 部） 关注客关注客关注客关注客 户（内户（内户（内户（内 部部部部/ /外外外外 部）部）部）部） 快速学 习并不 断分享 知识 快速学 习并不 断分享 知识 快速学快速学快速学快速学 习并不习并不习并不习并不 断分享断分享断分享断分享 知识知识知识知识 典型行为描述典型行为描述典型行为描述典型行为描述 分值分值/分级分级评价标准评价标准 不清楚（不计分） 0（从不）没有显示出该项能力的任何行为。 1（偶尔）有显示出该项能力一些关键行为的迹象。 2（有时）有时表现出该项能力的一些关键行为。 3（经常）大多数情况下不用别人要求就显示出该项能力的关键行为。 4（总是）在复杂不利的情况下也能表现出该项能力的关键行为。 ? 核心行为能力评价标准核心行为能力评价标准 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准：核心行为能力核心行为能力 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 31 三三、职位任职资格标准职位任职资格标准 业务咨询顾问资深业务咨询顾 编号 工作经验编号 工作经验 1相关业务领域工作经验 2从事咨询顾问工作时间 3 负责过的最大咨询项目合 同额 4累计项目合同额 5中标率 6项目平均利润率 7 是否主导过某个产品方向 的第一个合同的签订 是 任职活动任职活动NA 关键任职 活动 非关键任职 活动 关键任职 活动 非关键任职 活动 NA 关键任职 活动 非关键任 职活动 关键任职 活动 非关键任 职活动 NA 关键任职 活动 非关键任 职活动 关键任职 活动 非关键任 职活动 1参与公司相关产品线评审 2 产品线功能定义 3 业务分析 4定义业务架构 5业务模型的建立 6 定义业务流程和自动化需 求 7 复用公司产品和技术 知识 知识/专业能力基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层专业能力基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层专家层基础层工作层高级层 1业务领域知识 2 业务分析 3 UML和工具 4需求分析 5项目估价 6 系统化复用 7 软件开发方法学 8 外语读写能力 9外语听说能力 职位差异能力 职位差异能力Level 1Level 2Level 3Level 4Level 1Level 2Level 3Level 4Level 1Level 2Level 3 1 成就导向 2 沟通能力 3 演讲能力 4发展他人 5问题判断与解决 6 学习能力 7 文档撰写能力 8知识分享能力 声誉 声誉 1系统/产品影响力/贡献度 2 公开发表论文 3 专利 3年以上 软件合同额100万或者项目合同额 硬件）300万 软件合同额1000万或者项目合同额 加硬件）3000万 30%以上 纯软件15%以上；软件含硬件10% 5年 软件合同额50万或者项目合同额（软件加 硬件）150万 软件合同额500万或者项目合同额（软件加 硬件）1500万 30%以上 纯软件15%以上；软件含硬件10%以上 4年 业务分析工程师 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 32 三三、职位任职资格评估职位任职资格评估：基本程序基本程序 ?在评估之前，部门根据商业计划中的人员配置计划，确定本次评估对应的岗位配置计划， 各子部门负责人将会根据员工自身承担的工作职责以及任职标准，初步对应员工的职位，并 报部门审核批准，批准之后，员工就对照该职位的详细任职资格标准进行评估 在评估之前，部门根据商业计划中的人员配置计划，确定本次评估对应的岗位配置计划， 各子部门负责人将会根据员工自身承担的工作职责以及任职标准，初步对应员工的职位，并 报部门审核批准，批准之后，员工就对照该职位的详细任职资格标准进行评估 ?在评估过程中，员工先进行自我评估，并填写相关的数据或关键事件进行验证；直接主管 进行评价，并填写评估说明；部门评估小组对评估结果进行评审审核 在评估过程中，员工先进行自我评估，并填写相关的数据或关键事件进行验证；直接主管 进行评价，并填写评估说明；部门评估小组对评估结果进行评审审核 ?评估审核完毕后，直接主管会与员工进行反馈面谈，反馈评估结果并制定下一步的发展评估审核完毕后，直接主管会与员工进行反馈面谈，反馈评估结果并制定下一步的发展/改 进计划 改 进计划 个人申请个人申请 申请审核申请审核 能力评估 知识考试 能力评估 知识考试 行为评议行为评议 评审评审 +结果反馈结果反馈 主管推荐主管推荐 审核审核/测试 考试 评议评审测试 考试评议评审 资格资格 申请定级、晋级人员申请定级、晋级人员申请定级、晋级人员申请定级、晋级人员 第一层：宏观计划限制第一层：宏观计划限制第一层：宏观计划限制第一层：宏观计划限制 第二层：晋级基本条件限制第二层：晋级基本条件限制第二层：晋级基本条件限制第二层：晋级基本条件限制 第三层：详细评定标准（微调）第三层：详细评定标准（微调）第三层：详细评定标准（微调）第三层：详细评定标准（微调） 公司职位审核委员会审批公司职位审核委员会审批公司职位审核委员会审批公司职位审核委员会审批 晋级结果晋级结果晋级结果晋级结果 Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidential 33 三三、职位任职资格评估职位任职资格评估：任职活动评估任职活动评估 工作日志日常积 累评价数据/关键 事件 相关部门汇总定期 导入任职活动评价 数据/关键事件 直接主管进行任职 评价，输出任职资 格改进点 直接主管与下属进 行任职改进点沟通 员工对照评价标 准进行自检，填 写验证说明 直接主管对照评价标 准和员工说明，逐条 进行复核评价 二级主管进行审核 ，并就审核结果与 直接主管沟通 直接主管与下属进 行任职改进点沟通 职位任职活动评估可以采用两种方式来进行：职位任职活动评估可以采用两种方式来进行： ?A/有工作日志（直接主管直接进行评价）有工作日志（直接主管直接进行评价） ?B/没有工作日志（员工填写相关数据没有工作日志（员工填写相关数据/关键事件，直接主管进行评价）关键事件，直接主管进行评价） Neusoft Co., Ltd. Human Resources 2005 Neusoft Copyright And Confidentia