基于战略的薪酬体系设计培训

基于战略的薪酬体系设计基于战略的薪酬体系设计 主讲人：张建国 华夏基石人力资源管理咨询有限公司 主讲人：张建国 华夏基石人力资源管理咨询有限公司 (2004.4.09) 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 2 2 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7、如何依据价值创造的、如何依据价值创造的2: :8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略 某公司研发类员工薪酬水平分析某公司研发类员工薪酬水平分析 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 初级研发工程师研发工程师高级研发工程师 年度基本现金收入 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 初级研发工程师研发工程师高级研发工程师 年度总现金收入 工资收入部分比较年度总收入部分比较工资收入部分比较年度总收入部分比较 XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)XX公司标准工资(中位值)对照图(P50) 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 5678910111213141516171819202122232425 现值 市值 结构化薪酬体系模型结构化薪酬体系模型 薪酬理念与政策薪酬理念与政策 任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书 职位（职种） 价值评估 职位（职种） 价值评估 职位（职种） 价值评估 职位（职种） 价值评估 内部公平性分析内部公平性分析 内部公平性分析内部公平性分析 市场定价市场定价 市场定价市场定价 外部竞争力分析外部竞争力分析 外部竞争力分析外部竞争力分析 薪酬调整 与支付 薪酬调整 与支付 薪酬调整 与支付 薪酬调整 与支付 薪酬结构薪酬结构 薪酬结构 薪酬体系管理与优化 薪酬结构 薪酬体系管理与优化 5 5 4 4 1 1 2 2 3 3 6 6 企业 战略 企业 战略 企业 核心 价值观 企业 核心 价值观 实现战略目标 实现战略目标 提升竞争能力 提升竞争能力 促进组织成长 促进组织成长 四种典型的公司类型四种典型的公司类型 流程型：流程型： 客户 i强调以客户为导向的部门间合作。 功能型功能型： i严密的自上而下的行政管理体系。 时效型时效型： i强调以机会为导向的项目合作。 小组 机会 i强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 网络型：网络型： 薪酬评定的四大要素薪酬评定的四大要素 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司 影响支付 我们为得到顶尖 人才而支付 可计量的结 果 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 我们必须均衡地 考虑结果我们 既评价“什么”也 评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结 果确定不同报酬 报酬的不同形式及其目的报酬的不同形式及其目的 薪酬 等级 薪酬 等级 职位价值 任职资格 股 金股 金 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 的实际贡献 职位对公司成长的贡献度 公司的扩张与 持续发展 工 资工 资 职位对公司成长的贡献度 奖 金奖 金 组织的成长 公司当前效 益的增长 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 福 利福 利员工保留 国家政策及社 会生活水平 职位对公司的基本价值 分配形式目的 评价要素 分配形式目的 评价要素 各种报酬的分布结构各种报酬的分布结构 40% 20% 40% 50% 30% 20% 60% 25% 15% 90% 10% 操作人员专业人员中层管理者高层领导 工资工资 奖金奖金 股利股利 人力资 本增值 人力资 本增值 财务资 本增值 人力资本增值大于财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值 薪酬模型薪酬模型 战略观念方 法战略目标战略观念方 法战略目标 内部结构 内部公平性 工作分析工作描述工作评估 薪酬结构 外部竟争性 市场定义 调查研究政策线 激励计划 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行 制度管理 计划预算 管理沟通 有效 性 ?绩 效 ?质量 ?客户 ?成本 公平性 可执行 性 有效 性 ?绩 效 ?质量 ?客户 ?成本 公平性 可执行 性 重点进行四个方面的工作重点进行四个方面的工作 资料来源: 本公司数据库 ?分析公司经营模式与组织架构 ?了解公司主要业务流程 1、组织形式与流程分析、组织形式与流程分析 ?确定职位描述的内容 ?确定职位描述的原则与方法 ?编写职位说明书 3、描述职位、描述职位 ?分析职位的相关作用要素 ?分析公司关键岗位的工作职责和要求 2、分析职位、分析职位 ?分析职位说明书的合理性 ?分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议 4、合理性分析4、合理性分析 职位说明书编写职位说明书编写 重点进行四个方面的工作重点进行四个方面的工作 资料来源: 本公司数据库 职位评估职位评估 ?了解公司的战略方向和核心竞争能力 ?明确公司的价值导向，为职位评估明确 基本准则 1、明确公司价值导向1、明确公司价值导向 3、确定职位评估方法3、确定职位评估方法 2、确定职位评估原则2、确定职位评估原则 4、评估职位等级4、评估职位等级 ?运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 ?确定每个职位的等级和内部价值排序 ?明确职位评估工作应遵守的基本原则 ?保证职位评估的客观性和准确性 ?确定最有效的职位评估方法 ?确定相应的评估程序和组织 职位评估方法（一）职位评估方法（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评估方法：主要的评估方法： 市场定位法 因素评分法 配对比较法市场定位法 因素评分法 配对比较法 职位评估具体工作职位评估具体工作 侧重于外部侧重于内部 确定职位评估方法 侧重于外部侧重于内部 确定职位评估方法 职位评估具体工作职位评估具体工作 职位评估方法（二）职位评估方法（二） 投入投入 应负 责任 应负 责任 知识 能力 知识 能力 产出产出过程过程 解决 问题 解决 问题 确定职位评估方法确定职位评估方法 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 知识能力知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 解决问题：解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 应付责任应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 三要素评估法：三要素评估法： 职位评估要素职位评估要素 知识知识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性 S0（平均市场工资线）0 工资等级 工 资 工资等级 工 资 SH SL 25% 25% 图52 工资政策线的范围 薪酬曲线与市场工资线的比较薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（年收入（RMB/年年,人单位：万元）人单位：万元） 图图1 现薪酬曲线及与外部数据比照现薪酬曲线及与外部数据比照 工资级别工资级别 345 A职 位 职 位 6789101 1 12 C职 位 职 位 市场工资线市场工资线 JV 薪酬 现状 薪酬 现状 A职 位 职 位 B职 位 职 位 D职 位 职 位 带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 内部公平性与外部竟争性的结合内部公平性与外部竟争性的结合 1213141516 政策线 取位等级 工资 市场工资线 Mix Mid Min 7 工资政策线工资政策线3 6 5 4 3 2 1 765432189 工资政策线工资政策线2 工资政策线 工资政策线1 工资政策线工资政策线 图55 曲线的工资结构政策线Y=abx 工资等级工资等级 X 工 资 工 资 Y 7 6 5 4 3 2 1 123456789 薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式 1. 2.3. 工资区间值的确定工资区间值的确定 上限上限 = ￥2,400 下限下限 =￥1,650 中位值中位值 =￥2,000 工资级别 ： 工资级别 ：5级级 上限上限= ￥2,960 下限下限= ￥2,060 中位值中位值= ￥2,480 薪等薪等 5 6 7 8 9 1 0 工资（工资（RMB/年年,人单位：万元）人单位：万元） 567891011 翔翼薪 酬曲线 翔翼薪 酬曲线 工资级别 ： 工资级别 ：6级级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系统任职资格系统 关键业绩指标(KPI)关键业绩指标(KPI) 战略性人力资源规划战略性人力资源规划 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 培训开发和职业生涯规划培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展基于能力的评估和发展 基于任职能力的新酬结构设计基于任职能力的新酬结构设计 高层管理者 高层管理者 职能部门管理 职能部门管理 高级管理 高级管理 开发 开发 项目 项目 伙伴 伙伴 资深技术专家 资深技术专家 高级专家 高级专家 咨询者 咨询者 职员 职员 有经验者 初做者 工程师、程序员、科技人员 有经验者 初做者 工程师、程序员、科技人员 管理阶梯 技术阶梯 管理阶梯 技术阶梯 资格等级的薪酬体系资格等级的薪酬体系 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 新员工培训新员工培训 新员工培训新员工培训 一级资格评价一级资格评价 一级资格评价一级资格评价 一级行为评价一级行为评价 一级行为评价一级行为评价 二级资格评价二级资格评价 二级资格评价二级资格评价 改进与培训改进与培训 改进与培训改进与培训 一级职 员 一级职 员 一级职 员 一级职 员 上岗上岗 上岗上岗 工资定级工资定级 工资定级工资定级 留岗留岗 留岗留岗 工资下调工资下调 工资下调工资下调 待岗中心待岗中心 待岗中心待岗中心 二级职 员 二级职 员 二级职 员 二级职 员 调岗 留岗 调岗 留岗 调岗 留岗 调岗 留岗工资上调工资上调 工资上调工资上调 二级行为评价二级行为评价 二级行为评价二级行为评价 改进与培训改进与培训 改进与培训改进与培训 留岗留岗 留岗留岗 工资下调工资下调 工资下调工资下调 三级资格评价三级资格评价 三级资格评价三级资格评价 三级职 员 三级职 员 三级职 员 三级职 员 调岗 留岗 调岗 留岗 调岗 留岗 调岗 留岗 工资上调工资上调 工资上调工资上调 任职能力管理系统任职能力管理系统 薪酬评价要素的权重：薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 市场 绩效 责任 行为 工资结构工资结构为绩效为绩效 工资段（工资段（14级）级） 4000 2000 绩效评价绩效评价 三位一体三位一体的人力资源管理体系的人力资源管理体系 任职资格的提升任职资格的提升 绩效提升绩效提升 工资结构工资结构 华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等