如何使用平衡计分卡描绘hr战略地图

1 使用平衡计分卡描绘企业的使用平衡计分卡描绘企业的 HR战略地图战略地图 苗祥波 上海人才有限公司 2002年11月 成事在人 苗祥波 上海人才有限公司 2002年11月 成事在人 Talent makes the real difference 2 自我介绍-苗祥波自我介绍-苗祥波 目前：上海人才(Talent Shanghai)有限公司咨询经理目前：上海人才(Talent Shanghai)有限公司咨询经理 此前：罗兰贝格(Roland Berger Strategy Consultants)国际管理咨询公司咨询顾问 此前：罗兰贝格(Roland Berger Strategy Consultants)国际管理咨询公司咨询顾问 再前：法国育碧电脑软件公司(Ubi Soft Entertainment) 中国区人力资源经理 再前：法国育碧电脑软件公司(Ubi Soft Entertainment) 中国区人力资源经理 最初：翰威特咨询公司(Hewitt Associates)咨询顾问最初：翰威特咨询公司(Hewitt Associates)咨询顾问 2 3 上海人才公司的咨询顾问是战略性人力资源管理方面 的专家 上海人才公司的咨询顾问是战略性人力资源管理方面 的专家 明确公司的战略方 向 组织结构审计 人力资源管理现状 调查 员工满意度调查 部门结构确定 部门功能定义 部门业绩指标确 定 业务流程与部门 结构协调 岗位存在意义明 确 岗位职责定义 岗位设置建议 岗位业绩指标明 确 汇报关系明确 资质模型设计 资质与业绩管理相 连 资质与培训相连 资质与招聘相连 资质与职业发展相 连 BSC分解公司战略目 标 确定部门KPI 360度行为评估 业绩结果与薪酬相 连 明确工作目标和资 质发展目标 薪酬原则明确 岗位评估 薪酬制度设计 薪酬与业绩挂钩 薪酬与激励体系挂 钩 招聘需求 招聘流程设计 招聘岗位资质确 定 面试技巧培训 高级人才推荐 培训需求诊断 培训流程明确 培训结果评估 晋升标准确定 职业发展阶梯规 划 战略/组织/人力资源 审计 战略/组织/人力资源 审计 部门职能定义部门职能定义岗位分析岗位分析核心资质模型设计核心资质模型设计 1 11 12 22 23 33 34 44 4 业绩管理体系设计业绩管理体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计招聘体系设计招聘体系设计培训/发展体系设计培训/发展体系设计 5 55 56 66 67 77 78 88 8 4 上海人才公司的咨询顾问是企业与员工业绩管理方面 的专家 上海人才公司的咨询顾问是企业与员工业绩管理方面 的专家 企业在业绩管理方面的典型问题企业在业绩管理方面的典型问题上海人才公司的解决方法上海人才公司的解决方法可预计的项目结果可预计的项目结果 首先明确公司的愿景与战略 通过互动式培训(Workshop) 的方式与公司的管理人员一 起明确每个部门的职能 使用平衡计分卡(Balanced Scorecard)方法明确公司、 部门和岗位业绩指标 建立员工业绩与薪酬之间的 联系 提供培训，使管理人员掌握 激励型的业绩管理方法 分清工作结果目标和资质 (Competency)发展目标，并 对目标进行清晰的定义 企业战略更加明确 公司高层、中层和基层都有 明确的与企业战略方向相一 致的业绩目标 消除管理人员和员工对业绩 管理的抵触心理 员工受到激励 员工资质得以提高，个人业 绩得以提升，企业的总体业 绩得到提升 公司业绩与部门和个人业绩的 没有联系 员工的业绩没有在薪酬上得到 体现 管理人员热衷于机械的表格化 管理，忽略了与员工的沟通以 及对员工的激励 业绩考核指标设置不合理 指标无法量化，或者评分标准 模糊 业绩管理仅限于简单的业绩考 核、打分 3 5 平衡计分卡之父中国之行：2003年3月18日北京、3月 20日上海 平衡计分卡之父中国之行：2003年3月18日北京、3月 20日上海 与与 Robert Kaplan: Achieving Breakthrough Performance in Challenging Economic Times 在充满挑战的时期获得突破性的出色业绩在充满挑战的时期获得突破性的出色业绩 携手推出携手推出 平衡计分卡简介平衡计分卡简介 4 7 平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具 公司 愿景和战略 公司 愿景和战略 公司 愿景和战略 公司 愿景和战略 客户维度 客户维度 内部流程维度 内部流程维度 我们要在哪些方面 练好“内功”？ 财务维度 财务维度 如何满足股东的 要求？ 学习与发展维度 学习与发展维度 如何满足顾客 的要求？ 我们能否保持活 力，不断创新和 提升？ 8 平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱 动因素与短期驱动因素 平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱 动因素与短期驱动因素 过去将来过去将来 财务 流程 客户 发展 发展 (长期) 客户 (外部) 财务 (短期) 流程 (内部) 发展 (长期) 客户 (外部) 财务 (短期) 流程 (内部) 5 9 利润利润 利润利润 运作成本运作成本 运作成本运作成本 销售销售 销售销售 财务财务 客户数量客户数量 客户数量客户数量 客户层次客户层次 客户层次客户层次 客户满意客户满意 客户满意客户满意 客户客户 流程优化流程优化 流程优化流程优化 部门协调部门协调 部门协调部门协调 回应速度回应速度 回应速度回应速度 内部管理内部管理 员工建议员工建议 员工士气员工士气,能力能力 员工士气员工士气 员工学习和 发展 员工学习和 发展 平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响 10 平衡计分卡是一种有效的战略执行工具平衡计分卡是一种有效的战略执行工具 分解目标分解目标 行动计划行动计划 行动之间的关联行动之间的关联 领先指标领先指标 滞后指标滞后指标 衡量标准衡量标准 客户目标客户目标 学习与发展目标学习与发展目标 财务目标财务目标 我们希望成为什么样的企业 如何成为那样的企业 自上至下的方式我们希望成为什么样的企业 如何成为那样的企业 自上至下的方式 因果关系因果关系 愿景 战略 愿景 战略 战略目标战略目标 流程目标流程目标 6 11 案例：美孚石油公司美国市场与炼油事业部相对盈利 水平：1990-1998 案例：美孚石油公司美国市场与炼油事业部相对盈利 水平：1990-1998 56% 42% 34% 23% 0 10 20 30 40 50 60 (13%) (3%) (92%) (14%) (3%) -100 -90 -80 -70 -40 -30 -20 -10 利润率高出 行业平均水 平： 利润率高出 行业平均水 平：% 利润率低于 行业平均水 平：% 利润率低于 行业平均水 平：% 行业平均水平行业平均水平#4#3#6#6#4#1#1#1#1 95969798 9091929394 -60 -50 制定新战略 引进平衡计 分卡工具 制定新战略 引进平衡计 分卡工具 人力资源战略地图人力资源战略地图 7 13 问题：HR工作的核心是什么？ 做企业的内部顾问（身份定位），帮助直线经理提高人 力资源管理的意识与技能（具体工作），从而创造能够 促进个人、团队和公司整体业绩提升的工作环境（达到 效果） （个人观点，仅供参考） 问题：HR工作的核心是什么？ 做企业的内部顾问（身份定位），帮助直线经理提高人 力资源管理的意识与技能（具体工作），从而创造能够 促进个人、团队和公司整体业绩提升的工作环境（达到 效果） （个人观点，仅供参考） 14 战略伙伴战略伙伴 你能回答这些来自你能回答这些来自 CEO的问题吗的问题吗? 我们评估高层员工应该基于什么?我们评估高层员工应该基于什么? 我们应该怎样构架组织?我们应该怎样构架组织? 如果你能改变公司的3件事，会是哪些?如果你能改变公司的3件事，会是哪些? 我如何能做到让HR人士更多参与解决业务上的问题?我如何能做到让HR人士更多参与解决业务上的问题? 我们如何做，能保证公司10年内有出色的管理人员?我们如何做，能保证公司10年内有出色的管理人员? 8 15 HR与CEO所关注的焦点的分歧HR与CEO所关注的焦点的分歧 HR关注的焦点 CEO关注的焦点 HR关注的焦点 CEO关注的焦点 领导力提升 薪酬和奖励构架 组织结构设计 持续学习 利益成本控制 多样性 内部沟通 有效招聘 销售额增长 客户关系 竞争情况分析 战略计划(1-3 年.) 利润 支出控制 新产品开发 供货商关系 领导力提升 薪酬和奖励构架 组织结构设计 持续学习 利益成本控制 多样性 内部沟通 有效招聘 销售额增长 客户关系 竞争情况分析 战略计划(1-3 年.) 利润 支出控制 新产品开发 供货商关系 16 战略的层次战略的层次 目标 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购等 竞争战略 功能战略如何去做 集团战略 远景使命 做什么，不做什么 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 目标 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购等 竞争战略 功能战略如何去做 集团战略 远景使命 做什么，不做什么 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 9 17 ?战略是一种假设战略是一种假设 ?战略是对各种矛盾力量的平衡战略是对各种矛盾力量的平衡 ?战略是一种独特的客户价值诉求战略是一种独特的客户价值诉求 ?战略是与价值诉求相一致的一系 列行动 战略是与价值诉求相一致的一系 列行动 ?战略的实施需要战略的实施需要“软性软性”和和“硬性硬性” 基础的支持基础的支持 ?战略是一系列相互兼容的主题战略是一系列相互兼容的主题 理解战略制定的前提能够帮助我们更好地分解和描述 战略 理解战略制定的前提能够帮助我们更好地分解和描述 战略 客户客户客户客户 内部流程内部流程内部流程内部流程 学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展 财务财务财务财务 前提平衡计分卡战略地图前提平衡计分卡战略地图 18 关键成功因素关键成功因素 成本优势成本优势 创新创新 人员的良好组合人员的良好组合 质量质量 新技术新技术 销售管理销售管理 品牌形象品牌形象 售后服务售后服务 10 19 公司成长公司收益率提高 股东价值提升股东价值提升 财务角度 客户角度 内部管理角度 学习与发展 角度 财务角度 客户角度 内部管理角度 学习与发展 角度 客户满意度提升市场占有率增加 服务速度提高 员工资质提高激励 企业文化建设团队建设领导力培养 创新 客户管理 企业的战略地图举例企业的战略地图举例 成本领先 20 人力资本增值员工效率提升 股东价值提升股东价值提升 财务角度 客户角度 内部管理角度 学习与发展 角度 财务角度 客户角度 内部管理角度 学习与发展 角度 员工资质提高激励 企业文化建设团队建设领导力培养 人力资源的战略地图举例人力资源的战略地图举例 业务知识人力资源技能人力资源制度 人力资源管理 氛围 战略技能提升领导力提升企业文化改善 员工满意度提 高 11 21 人力资源战略的执行（1）人力资源战略的执行（1） 战略沟通/企业文化 领导力培养 战略性资质 (Competency)发展 战略沟通/企业文化 领导力培养 战略性资质 (Competency)发展 战略清晰度调查战略清晰度调查 企业文化认同度调 查 企业文化认同度调 查 正式的与非正式的 沟通渠道 正式的与非正式的 沟通渠道 内部导师制度内部导师制度 战略沟通战略沟通 变革管理变革管理 业绩导向业绩导向 内部提拔数量内部提拔数量 领导力培训小时数领导力培训小时数 下对上的评估反馈下对上的评估反馈 培养管理者的远见培养管理者的远见 培养使命感培养使命感 培养管理者对战略 的责任感 培养管理者对战略 的责任感 培养管理者的领导 能力 培养管理者的领导 能力 领导力培养领导力培养 继任计划继任计划 公司治理公司治理 战略管理战略管理 培训小时数培训小时数 资质级别的提升资质级别的提升 内部招聘内部招聘 岗位轮换岗位轮换 不断的培训不断的培训 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 工作设计 衡量方式举例成功做法举例人力资源工作/职能 工作设计 衡量方式举例成功做法举例人力资源工作/职能 22 人力资源战略的执行（2）人力资源战略的执行（2） 创造协同效应 激励 创造协同效应 激励 员工对公司知识管 理系统的使用频率 以及评价 员工对公司知识管 理系统的使用频率 以及评价 关键岗位员工的留 任 关键岗位员工的留 任 跨部门的团队合作跨部门的团队合作 基于内部网的知