广达精英计划三部属培育与工作教导

部属培育与工作教导 讲师：林嘉怡 时间2006年7月22日 部属培育与工作教导 讲师：林嘉怡 时间2006年7月22日 重点 部属培育的重点 重点 部属培育的重点 ?新时代主管的新角色新时代主管的新角色 ?建立培育部属的正确认知建立培育部属的正确认知 ?培育指导部属的成功关键 工作教导的重点 培育指导部属的成功关键 工作教导的重点 ?培育部属的三种途径培育部属的三种途径 ?培育部属的行动对策培育部属的行动对策 ?工作教导四阶段法工作教导四阶段法 新时代现场主管的角色新时代现场主管的角色 Leader 良师 教练朋友 良师 教练朋友 韩愈-师者：传道、授 业、解惑者也 韩愈-师者：传道、授 业、解惑者也 益者三友：友 直、友谅、友多 闻 识人之明、用 人之长、激发 团队 益者三友：友 直、友谅、友多 闻 识人之明、用 人之长、激发 团队 新时代教练型主管（识人之明）新时代教练型主管（识人之明） ?确认人才的相关标准确认人才的相关标准 ?了解企业的经营模式了解企业的经营模式 ?理解企业的发展战略理解企业的发展战略 ?掌握部属的发展潜质掌握部属的发展潜质 ?熟悉员工的发展规划熟悉员工的发展规划 ?确认企业的职务空间确认企业的职务空间 新时代教练型主管（用人之长）新时代教练型主管（用人之长） ?创造人才发挥的平台创造人才发挥的平台 ?掌握员工的能力特色掌握员工的能力特色 ?熟悉员工的性格状态熟悉员工的性格状态 ?欣赏员工的独特优势欣赏员工的独特优势 ?忍受员工的个别误区忍受员工的个别误区 ?引导员工的发展方向引导员工的发展方向 新时代教练型主管（激发团队）新时代教练型主管（激发团队） ?建立完善的互动模式建立完善的互动模式 ?鼓励充分的工作交流鼓励充分的工作交流 ?引导团队的学习氛围引导团队的学习氛围 ?建立团队的沟通文化建立团队的沟通文化 ?培养团队的工作规则培养团队的工作规则 ?激励团队的优异表现激励团队的优异表现 球队教练 企业主管 1.管理一群人 2.激励球员尽才能 贡献心力 3.达成团队目标 4.团队竞赛 1.管理一群人 2.激励员工尽才能 贡献心力 3.达成团队目标 4.团队竞赛 球队教练 企业主管 1.管理一群人 2.激励球员尽才能 贡献心力 3.达成团队目标 4.团队竞赛 1.管理一群人 2.激励员工尽才能 贡献心力 3.达成团队目标 4.团队竞赛 球场教练面临的挑战与企业主管所面临的挑战相同 职场如球场，主管就像教练职场如球场，主管就像教练 最佳教练最佳主管最佳教练最佳主管 将球队训练的理念及技巧应用 在商场领导 将球队训练的理念及技巧应用 在商场领导 法则1法则1 法则1法则1 球场商场 每一支球队都需 要特殊打法，球 队一旦找到适合 的打法，就会愈 打愈顺手。 球场商场 每一支球队都需 要特殊打法，球 队一旦找到适合 的打法，就会愈 打愈顺手。 工作风格对组织 很重要，主管必 须评估哪一种风 格最符合员工能 力，又能达成目 标。 工作风格对组织 很重要，主管必 须评估哪一种风 格最符合员工能 力，又能达成目 标。 你领导的团队，也有独门招式吗？你领导的团队，也有独门招式吗？ 发展独门招式发展独门招式 法则2法则2 法则2法则2 球场商场 球队永远比球员 重要，即使很有 天份的球员，但 行为会危及球队 整体目标，就必 须放弃。 球场商场 球队永远比球员 重要，即使很有 天份的球员，但 行为会危及球队 整体目标，就必 须放弃。 发现员工有潜力 问题，就必须评 估员工的工作能 力，但是一定要 在限期内，让员 工赶上进度，否 则就换掉。 发现员工有潜力 问题，就必须评 估员工的工作能 力，但是一定要 在限期内，让员 工赶上进度，否 则就换掉。 你的团队，谁才是真正该留下的好员工？你的团队，谁才是真正该留下的好员工？ 跟不上，就换人跟不上，就换人 法则3法则3 法则3法则3 球场商场 教练需要能做卑微 小事的球员，团队 比赛里，每个位置 一样重要，球队不 可能光靠一位明星 球员赢球。 球场商场 教练需要能做卑微 小事的球员，团队 比赛里，每个位置 一样重要，球队不 可能光靠一位明星 球员赢球。 基层员工若真能 独立作为，将可 发挥巨大潜力， 所以一定要让员 工了解自己与同 侪的角色。 基层员工若真能 独立作为，将可 发挥巨大潜力， 所以一定要让员 工了解自己与同 侪的角色。 你的团队，每个人都清楚知道彼此的任务吗？你的团队，每个人都清楚知道彼此的任务吗？ 团队得胜，我是赢家团队得胜，我是赢家 法则4法则4 法则4法则4 球场商场 教练不是球员， 不能期待每一位 球员照自己的方 式打球，比赛时 教球员打球是无 效的。 球场商场 教练不是球员， 不能期待每一位 球员照自己的方 式打球，比赛时 教球员打球是无 效的。 上司必须放 手让员工把任 务做好，事必躬 亲的管理让员工 缺乏生产力，无 法全心全力的学 习。 教练不能下场 上司必须放 手让员工把任 务做好，事必躬 亲的管理让员工 缺乏生产力，无 法全心全力的学 习。 教练不能下场 企业教练的基本工作企业教练的基本工作 ?认清自己的角色与职责认清自己的角色与职责 ?拟定个别部属的工作目标与工作分派拟定个别部属的工作目标与工作分派 ?员工沟通与倾听员工沟通与倾听 ?部属培育与教导部属培育与教导 ?了解员工需求与激励了解员工需求与激励 ?员工督导与绩效考核员工督导与绩效考核 ?员工谘商与辅导员工谘商与辅导 ?员工职涯辅导员工职涯辅导 小 组 研 讨小 组 研 讨 思考：有关培育与指导部属之看法思考：有关培育与指导部属之看法 1.1.培育就是教导？培育就是教导？ 2.2.每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？ 3.3.主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？ 4.4.不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？ 5.5.培育部属对主管有好处？培育部属对主管有好处？ 6.6.主管我要负责培育部属，但谁来培育我？主管我要负责培育部属，但谁来培育我？ 7.7.培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才） 8.8.部属不见得希望主管培育他？部属不见得希望主管培育他？ 9.9.培育人才到底要培育什么？培育人才到底要培育什么？ 10.10.没有时间怎能培育部属？没有时间怎能培育部属？ 为什么要培育部属（1）从主管角色来看为什么要培育部属（1）从主管角色来看 ?主管角色之新定位主管角色之新定位 ? 以前的角色指挥者、监督者以前的角色指挥者、监督者 ? 今后之角色催化者、领导者今后之角色催化者、领导者 ? 因应环境变化，要调整管理风格因应环境变化，要调整管理风格 ?教导是一种独特的领导教导是一种独特的领导 ? 影响力使别人愿意照我方期望之方向去做影响力使别人愿意照我方期望之方向去做 ? 教导是一种影响力，由此增进主管之领导力教导是一种影响力，由此增进主管之领导力 培育人才是主管的重要角色培育人才是主管的重要角色 员工员工 不知道教导 不会做指导 不愿做辅导 主管主管 方向不明领导 目标目标 为什么要培育部属（2）为什么要培育部属（2）正面思考正面思考 7.增进自我生存、发展 条件 7.为自己前程铺路人脉与 接班人 7.增进对环境变化之生存适 应能力 6.消除不安及自卑感6.有助于自己能力成长6.建立启发性环境 5.可激发工作上之勇气5.促使工作目标之达成5.经验传承，减少摸索时间 4.可确切了解上司之期 待目标 4.深入了解部属潜力与意愿4.留才与展才 3.创造工作绩效3.加强与部属之信赖关系3.适才适所，人尽其才 2.有效解决问题2.易于执行授权2.危机意识 1.渴望成长之需求1.建立共识与默契1.整体作战力要发挥 部属之观点部属之观点主管之观点主管之观点工作上（组织）之观点工作上（组织）之观点 为什么不想培育部属? 反面思考为什么不想培育部属? 反面思考 ：部属经培育后，能力强，不易管理？ ：担心能力强之部属会取代自己（成为主管的对手）？ ：部属跳槽，为竞争对手培养人才？ ：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？ ：培育部属花费主管许多时间，反而造成业务推动不力？ ：公司的人事制度与工作环境不能配合，让有能力之部属 发挥？ ：部属经培育后，能力强，不易管理？ ：担心能力强之部属会取代自己（成为主管的对手）？ ：部属跳槽，为竞争对手培养人才？ ：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？ ：培育部属花费主管许多时间，反而造成业务推动不力？ ：公司的人事制度与工作环境不能配合，让有能力之部属 发挥？ 建立培育部属的正确认知(1)建立培育部属的正确认知(1) ?培育人才就是投资未来， 没有培育就是没有未来！ 培育人才就是投资未来， 没有培育就是没有未来！ ?培训要花钱，不培训要花大钱！培训要花钱，不培训要花大钱！ ?指导要花时间，不指导要花更多时间！指导要花时间，不指导要花更多时间！ ?培育部属的时间要规划出来培育部属的时间要规划出来 ?部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容 ?培育部属的关键在于激发意愿与自主思考培育部属的关键在于激发意愿与自主思考 建立培育部属的正确认知(2)建立培育部属的正确认知(2) ?承认自己的无知是学习的开始承认自己的无知是学习的开始 ?学习的本质在于自我发现学习的本质在于自我发现 ?知道不等于做到，差别在于实践知道不等于做到，差别在于实践 ?真正的学习三部曲：认知觉悟行动真正的学习三部曲：认知觉悟行动 ?善用学习循环才能找到有效的指导方法善用学习循环才能找到有效的指导方法 学习之窗(Window of Learning)学习之窗(Window of Learning) 无意识的无知 (我不知道自己的无知) （ 无意识的无知 (我不知道自己的无知) （Unconscious Incompetence) I 有意识的无知 (我知道自己的无知) （Conscious Incompetence) II 无意识的能力 (我不知道自己已知) （Unconscious Competence) IV 有意识的能力 (我知道自己已知) (Conscious Competence) III I 有意识的无知 (我知道自己的无知) （Conscious Incompetence) II 无意识的能力 (我不知道自己已知) （Unconscious Competence) IV 有意识的能力 (我知道自己已知) (Conscious Competence) III 有意识 无意识 无 知 能 力 有意识 无意识 无 知 能 力 有效学习循环(KOLB) 具体经验 Concrete Experience 抽取概念 Abstract conceptualization 测试应用 Active Experimentation 反思观察 Reflective Observation 有效学习循环(KOLB) 具体经验 Concrete Experience 抽取概念 Abstract conceptualization 测试应用 Active Experimentation 反思观察 Reflective Observation 部属的不同之类型部属的不同之类型 工作能力工作能力 工作意愿工作意愿 高高 高高 低低 低低 积极工作型积极工作型 有勇无谋型有勇无谋型 欠缺激励型欠缺激励型 不该录用型不该录用型 要培育出什么样的部属？要培育出什么样的部属？ ?组织目前所需要之人才条件组织目前所需要之人才条件 ? 从自身组织之现况要求来思考（业务面）从自身组织之现况要求来思考（业务面） ? 公司 ? 部门 ?组织未来所需要之人才条件组织未来所需要之人才条件 ? 从自身组织之未来要求来思考（策略面）从自身组织之未来要求来思考（策略面） ? 公司 ? 部门 讨论：组织需要的人才条件讨论：组织需要的人才条件 部门部门 公司公司 未来（25年） 策略面思考 未来（25年） 策略面思考 现在（两年内） 业务面思考 现在（两年内） 业务面思考 从实力与潜力来看人才（1）从实力与潜力来看人才（1） ?人才之实力对公司之实质贡献度人才之实力对公司之实质贡献度 ?人才之潜力对公司之未来贡献度 （可能性） 人才之潜力对公司之未来贡献度 （可能性） 从实力与潜力来看人才（2）从实力与潜力来看人才（2） 人才可分五种人才可分五种 Y-Axis 人才实力人才实力 人材人材人财人财 人济人济人在人在 人罪人罪 人 才 潜 力 人 才 潜 力 低高 高 如何看出人才的潜力 1.概念思考实效 2.业务执行实效 3.人际关系实效 4.成就动机 如何看出人才的潜力 1.概念思考实效 2.业务执行实效 3.人际关系实效 4.成就动机 培育指导部属的成功关键培育指导部属的成功关键 文化文化 制度制度上司上司 心态心态 认知认知 需求需求 培育部属三途径 .OFF-JT（工作外集中训练） 培育部属三途径 .OFF-JT（工作外集中训练） ? 适用新知与专业知识、技巧、能力适用新知与专业知识、技巧、能力 .OJT（工作现场之训练）.OJT（工作现场之训练） ? 适用于工作直接相关之Know-How适用于工作直接相关之Know-How .SDP（自我启发）.SDP（自我启发） ? 适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识 培育部属三途径培育部属三途径 OJT 机会式培育 SDP 自主式培育 OFF-JT 系统式培育 主管负责 训练部门负责 员工负责 OJT 机会式培育 SDP 自主式培育 OFF-JT 系统式培育 主管负责 训练部门负责 员工负责 培育部属三方式培育部属三方式 ?系统式培育方法系统式培育方法 ?采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式 ?机会式培育方法机会式培育方法 ?采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法 ?自主式培育方法自主式培育方法 ?运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法 系统式培育方法（1）诊断部属之训练需求系统式培育方法（1）诊断部属之训练需求 ?工作分析工作分析 ?问题分析问题分析 ?组织分析组织分析 ?生涯发展分析生涯发展分析 如何做工作分析？ 1.分析工作中的major task及subtask 2.针对Task，列出应具备的知识、技能 3.找出Critical技能、知识 4.利用工作说明书及工作内容调查表 如何做工作分析？ 1.分析工作中的major task及subtask 2.针对Task，列出应具备的知识、技能 3.找出Critical技能、知识 4.利用工作说明书及工作内容调查表 如何做问题分析 1.从工作问题与绩效不佳之处着手 2.分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原 因 3.选择重点需求之知识或技能 4.利用工作目标绩效表及问题分析表 如何做问题分析 1.从工作问题与绩效不佳之处着手 2.分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原 因 3.选择重点需求之知识或技能 4.利用工作目标绩效表及问题分析表 如何做组织分析？ 1.了解组织发展之远景及目标策略 2.分析配合组织发展之可能工作挑战 3.从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能 4.针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需 求 5.利用训练需求访查表 如何做组织分析？ 1.了解组织发展之远景及目标策略 2.分析配合组织发展之可能工作挑战 3.从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能 4.针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需 求 5.利用训练需求访查表 如何做生涯分析？ 1.沟通了解员工未来生涯发展期望方向 2.找出第二专长训练需求 3.沟通个人发展与组织发展之配合点 4.利用员工自我发展建议表 如何做生涯分析？ 1.沟通了解员工未来生涯发展期望方向 2.找出第二专长训练需求 3.沟通个人发展与组织发展之配合点 4.利用员工自我发展建议表 系统式培育方法（2）安排OFF-JT训练计划 .建立训练体系、规划训练蓝图 系统式培育方法（2）安排OFF-JT训练计划 .建立训练体系、规划训练蓝图 ? 职能别训练职能别训练 ? 阶层别训练阶层别训练 ? 课题别训练课题别训练 .安排年度训练计划 .规划及执行部门训练计划 .安排年度训练计划 .规划及执行部门训练计划 机会式培育方法机会式培育方法 ?安排OJT训练计划安排OJT训练计划 ?OJT方法与工作教导步骤OJT方法与工作教导步骤 ?问题解决型OJT问题解决型OJT OJT SDP Off JT 公司培育架构公司培育架构 企业教育训练的三大范围企业教育训练的三大范围 知识 态度 技能 教育训练 知识 态度 技能 教育训练 成功工作教导活动成功的要素成功工作教导活动成功的要素 内容 设计 表达 说服力 内容 设计 表达 说服力 工作教导定义工作教导定义 ?将知识或技能传授给别人的有效方法将知识或技能传授给别人的有效方法 ? 简单、分段易学简单、分段易学 ? 正确、安全学会正确、安全学会 ?略分为两类：略分为两类： ? On -the-Job Training 督导人员在工作现场教育、训练部属 On -the-Job Training 督导人员在工作现场教育、训练部属 ? Off-the-Job Training 由教育训练单位统筹之工作场所外的研习 Off-the-Job Training 由教育训练单位统筹之工作场所外的研习 OJT基本精神OJT基本精神 ?需结合企业、工作、个人的需求，拟定部属培育计 划表 需结合企业、工作、个人的需求，拟定部属培育计 划表 ?可提升部属自我成长的意愿可提升部属自我成长的意愿 ?创建主管与部属之间的信赖关系创建主管与部属之间的信赖关系 工作教导的目的工作教导的目的 ?维持生产过程的高质量与低成本维持生产过程的高质量与低成本 ?让部属有能力、信心让部属有能力、信心 ?减少浪费：不合格品、成品补修、重做减少浪费：不合格品、成品补修、重做 ?减少意外灾害减少意外灾害 ?减少工具、设备的损坏减少工具、设备的损坏 ?让督导人员减少负担 对方没有学会，是因为我没有教好！ 让督导人员减少负担 对方没有学会，是因为我没有教好！ OJT的两大方向（事）OJT的两大方向（事） 订立个别及整体之训练计 划并执行训练计划 订立个别及整体之训练计划并 执行训练计划 5 确认真正根本原因确实掌握所有成员要求的训练 事项 4 探讨可能原因掌握各受训者的必要训练事项3 收集问题点的相关证据比较各职务相关人员的能力要 件与学习状况 2 掌握目前的问题点分析职务与工作必要能力要件1 问题分析型OJT职务分析型OJT 进行 程序 安排OJT训练计划安排OJT训练计划 ?界定OJT训练需求的两种方式界定OJT训练需求的两种方式 ?拟定OJT训练计划书拟定OJT训练计划书 界定OJT训练需求（1）依现在期望水准来看界定OJT训练需求（1）依现在期望水准来看 OJT训练需求部属能力差距现在期望的能力水准OJT训练需求部属能力差距现在期望的能力水准 界定OJT训练需求（2）依未来要求水准来看界定OJT训练需求（2）依未来要求水准来看 OJT训练需求部属能力现况未来要求的能力水准OJT训练需求部属能力现况未来要求的能力水准 OJT训练计划书OJT训练计划书 结果实施期间 现况水准 （110） 期望水准指导项目结果实施期间 现况水准 （110） 期望水准指导项目 部属姓名：部属姓名： 范例说明范例说明 ?职务内容职务内容 ?要求要求 ?知识条件知识条件 ?技能见条件技能见条件 ?态度条件态度条件 职场OJT常用方法（1）职场OJT常用方法（1） ?心得报告心得报告 ?工作研讨会工作研讨会 ?提案制度提案制度 ?指定阅读指定阅读 ?改善计划改善计划 ?参加外部会议参加外部会议 ?分组教导分组教导 ?职务说明职务说明 ?技能比赛技能比赛 ?读书会读书会 ?模拟演练模拟演练 ?谈判沟通谈判沟通 职场OJT常用方法（2）职场OJT常用方法（2） ?工作进度安排工作进度安排 ?QC活动QC活动 ?观摩观摩 ?指导新人指导新人 ?解决冲突解决冲突 ?做作业标准手册做作业标准手册 ?个别指导个别指导 ?个案研究个案研究 ?轮调轮调 ?专题报告专题报告 ?主持会议主持会议 职场指导技巧(OJT)职场指导技巧(OJT) ?现场走动，观察员工技能差距现场走动，观察员工技能差距 ?对话讨论，引导员工思考提议对话讨论，引导员工思考提议 ?明确指示，亲身示范指出要领明确指示，亲身示范指出要领 ?界定问题，给予建设性的回馈界定问题，给予建设性的回馈 工作教导的要点工作教导的要点 ?事先了解部属对此类工作的 经验 事先了解部属对此类工作的 经验 ?让部属知道此项工作的重要 性 让部属知道此项工作的重要 性 ?一次不要指导太多的工作一次不要指导太多的工作 ?鼓励发问及反应鼓励发问及反应 ?以简易的步骤提出示范以简易的步骤提出示范 ?用部属所能理解的语词用部属所能理解的语词 ?让部属尝试做一做让部属尝试做一做 ?大量的回馈、激励与强化大量的回馈、激励与强化 ?协助部属克服知易行难的障 碍 协助部属克服知易行难的障 碍 ?不必急于给予指示不必急于给予指示 ?以自我启发的自律性、自发 性为依归 以自我启发的自律性、自发 性为依归 ?以符合部属期望为考虑以符合部属期望为考虑 自主式培育方法 1.自我分析与自我调整 2.培养问题意识与创造力 3.生涯规划与自主管理 自主式培育方法 1.自我分析与自我调整 2.培养问题意识与创造力 3.生涯规划与自主管理 工作教导的对象工作教导的对象 ?表现差的在职人员与新进人员表现差的在职人员与新进人员 ? 经验不足经验不足 ? 技巧不足技巧不足 强化技能强化技能 现场主管常见抗拒OJT的心态现场主管常见抗拒OJT的心态 ?工作太忙，没时间作工作太忙，没时间作 ?OJT太复杂、太麻烦了，没能力作OJT太复杂、太麻烦了，没能力作 ?企业变动太快，来不及作企业变动太快，来不及作 ?人员异动太平凡，不知如何作人员异动太平凡，不知如何作 ?肥了徒弟，瘦了师傅的错误心态肥了徒弟，瘦了师傅的错误心态 ?会做不会说（表达能力不行）会做不会说（表达能力不行） ?知其然不知其所以然（原理无法掌握）知其然不知其所以然（原理无法掌握） 如何促进教导成效如何促进教导成效 ?明确说明（目的重要性）明确说明（目的重要性） ?激发动机兴趣激发动机兴趣 ?吸引学员注意吸引学员注意 ?鼓励思考与参与鼓励思考与参与 ?确认理解能力确认理解能力 ?反复练习反复练习 ?适时回馈适时回馈 实际教导时常见失败因素实际教导时常见失败因素 ?无流程无逻辑无重点无流程无逻辑无重点 ?无试作无发问无试作无发问 ?无确认无确认 ?无示范无示范 ?未注重未注重 如何做企业内部工作教导如何做企业内部工作教导 ?理清你的目的理清你的目的 ?确认对象及他们对你的期待确认对象及他们对你的期待 ?教学资料的收集与整理教学资料的收集与整理 ?教学结构的安排教学结构的安排 ?教学信息内容的编排教学信息内容的编排 ?教学环境的掌握教学环境的掌握 ?事先彩排（预拟听众会问的问题）事先彩排（预拟听众会问的问题） ?心理与生理的充分准备心理与生理的充分准备 工作教导四阶段法 1.学习前准备 2.我说给你听、我做给你看 3.让你做做看 4.成效追踪 工作教导四阶段法 1.学习前准备 2.我说给你听、我做给你看 3.让你做做看 4.成效追踪 工作教导四阶段法 (I)工作教导四阶段法 (I) ?学习前准备学习前准备 ? 塑造轻松的学习氛围塑造轻松的学习氛围 ? 说明训练目标做什么、为何做说明训练目标做什么、为何做 ? 了解能力现况、引发学习动机了解能力现况、引发学习动机 ? 准备问题与材料设备准备问题与材料设备 ? 对相关操作流程与标准再熟悉对相关操作流程与标准再熟悉 ? 让部属就正确位置（身、心）让部属就正确位置（身、心） 现场主管要塑造轻松的学习氛围现场主管要塑造轻松的学习氛围 ?多微笑、语调温和地亲切关怀多微笑、语调温和地亲切关怀 ?对教导工作表现出兴趣与重视对教导工作表现出兴趣与重视 ?表达不怕出错的信任态度表达不怕出错的信任态度 ?尊重并借重部属的想法和经验尊重并借重部属的想法和经验 ?以身作则地示范：以身作则地示范： ? 先请自我介绍先请自我介绍 ? 再请大家自我介绍再请大家自我介绍 部属学习动机如何调动部属学习动机如何调动 ?先掌握部属需求状况先掌握部属需求状况 ?以较创意的方式开场以较创意的方式开场 ?上课前先轻松聊一聊上课前先轻松聊一聊 ?考虑部属的平均程度考虑部属的平均程度 ?互动式教学取代说教互动式教学取代说教 ?以诱因激励部属（实质、抽象）以诱因激励部属（实质、抽象） ?提供适度休息与茶点提供适度休息与茶点 ?让部属有机会相交流让部属有机会相交流 制作训练预定表制作训练预定表 ?训练谁训练谁 ?训练什么工作训练什么工作 ?何时完成训练何时完成训练 ?准备工作分解表准备工作分解表 ?准备需要的教材与教具准备需要的教材与教具 ?整理工作场所整理工作场所 ? 范例范例 工作教导四阶段法 (II)工作教导四阶段法 (II) ?我说给你听 我做给你看 我说给你听 我做给你看 ? 说明各主要步骤做什么及要点如何做：标准和理 由 说明各主要步骤做什么及要点如何做：标准和理 由 ? 依据工作分解顺序 ? 提供图表文书数据 ? 分段、重复地示范分段、重复地示范 ? 慢动作、适当停顿，并观察部属的神情 工作分解的重要性工作分解的重要性 ?工作分解是工作改善的第一步工作分解是工作改善的第一步 ?工作的惯性虽是效率之根源，却也可能是创新之毒 药 工作的惯性虽是效率之根源，却也可能是创新之毒 药 ?工作改善的机会存在每一个细节中工作改善的机会存在每一个细节中 ?工作现场是工作改善的最佳场合工作现场是工作改善的最佳场合 ?任一动作都可详加分解任一动作都可详加分解 工作分解的要诀工作分解的要诀 ?不放过任何细节不放过任何细节 ?针对工作内容作一次与二次分解针对工作内容作一次与二次分解 ?攸关作业成败关键、人员安全相关细节、使工作更 快的简易方法均需记载 攸关作业成败关键、人员安全相关细节、使工作更 快的简易方法均需记载 ?以6W2H方式检讨以6W2H方式检讨 工作分解表框架工作分解表框架 ?作业项目:_作业项目:_ ?用具材料:_用具材料:_ ?主要步骤主要步骤 一次分解一次分解 二次分解二次分解 ?作业要点作业要点 成败关键成败关键 人员安全人员安全 简便方法简便方法 口诀化工作分解据枪八大要领口诀化工作分解据枪八大要领 ?托：左手托住枪重心托：左手托住枪重心 ?抵：枪托抵紧右肩窝抵：枪托抵紧右肩窝 ?握：右手握住枪把，右手食指置于板机处握：右手握住枪把，右手食指置于板机处 ?贴：贴右腮贴：贴右腮 ?瞄：闭一眼瞄准瞄：闭一眼瞄准 ?停：停止呼吸三秒钟停：停止呼吸三秒钟 ?扣：扣板机扣：扣板机 ?报：预报弹着点报：预报弹着点 口诀化工作分解烫伤处理技巧口诀化工作分解烫伤处理技巧 ?冲：以冷水冲受烫之处冲：以冷水冲受烫之处 ?脱：以剪刀剪开烫伤处衣服，或将受烫处衣服脱除 ，小心勿使伤口二次伤害 脱：以剪刀剪开烫伤处衣服，或将受烫处衣服脱除 ，小心勿使伤口二次伤害 ?泡：将受烫处泡于冷水中泡：将受烫处泡于冷水中 ?盖：以干净湿毛巾或纱布盖住伤口盖：以干净湿毛巾或纱布盖住伤口 ?送：于最短时间送医救治送：于最短时间送医救治 思考与讨论思考与讨论 ?请依据你们目前工作中的某一个片段，做出工作分 解表。 请依据你们目前工作中的某一个片段，做出工作分 解表。 工作教导四阶段法 (III)工作教导四阶段法 (III) ?让你做做看让你做做看 ? 问问题问问题 ? 边做边说步骤、要点及理由边做边说步骤、要点及理由 ? 尽量不打断尽量不打断 ? 立即改正错误立即改正错误 做中学学中解解中悟 善用提问善用提问 ?如何提问如何提问 ? 6W/2H6W/2H ?提问五大禁忌提问五大禁忌 ? 避免是非题。避免是非题。 ? 避免问模糊、抽象的问题避免问模糊、抽象的问题 ? 避免一次问好几个问题避免一次问好几个问题 ? 避免带成见来问问题避免带成见来问问题 ? 避免引导式问题避免引导式问题 诱导现场讨论的要领诱导现场讨论的要领 ?让大家都能够有机会发言让大家都能够有机会发言