房地产公司工程部绩效考核研究

筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 中文摘要 中文摘要 M J 公司属中小规模的房地产项目公司，在经历创业初期的成功后，企业步入 成长期，目前正面临着诸多的问题。人力资源管理问题J 下R 益困扰着公司的发展。 为此，公司正着手致力于组织机构调整、职务分析描述、绩效考核与薪酬制度的 改进和企业文化建设等，以期为员工提供一个公平竞争的环境而留住人才。在这 些人力资源管理问题中，绩效考核是一个核心问题，也是一个管理难题。 本文以M J 房地产公司为背景，以绩效考核的理论和方法为理论依据，探讨了 M J 房地产公司的核心部门之一工程部的绩效考核目前现状与存在的问题，提 出了以战略为导向的考核指标体系和基于平衡计分卡的绩效考核方法，并将考核 结果应用于薪酬、奖金等方面，使部门绩效考核得到全面的改进。 本文首先在前言部分说明了本文的研究背景、意义和写作，以及本文的研究 内容、主要研究框架；然后，本文简要回顾绩效的概念以及绩效考核的目的、原 则、主体、程序和本文中应用到的几种主要的绩效考核方法；本文还对M J 公司工 程部绩效考核目前存在的问题进行了重点分析，针对存在的问题作者提出了公司 组织机构调整方案，并对工程部的工作流程、职务进行了分析。在此基础上，本 文明确了绩效考核的地位，确定了以平衡计分卡作为公司绩效考核的主要方法。 作者根据对公司战略分解的结果，确定了工程部的绩效考核指标体系，并提出绩 效考核结果的应用范围。 本文期望通过以战略为导向的全新绩效考核体系有效激励工程部员工乃至整 个部门、组织，促进公司绩效的不断提升，保障公司战略目标的实现。 关键词：工程部，绩效考核，激励 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM A b s t r a e t A b s t r a c t M Ji sas m a l la n dm e d i u ms i z e dr e a le s t a t ep r o j e c tc o m p a n y S u c c e e d e di nt h e e a r l ys t a g eo fv e n t u r i n g ，M Ji sn o wf a c i n gal o to fp r o b l e m s T h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ti sb e c o m i n gt h em a i np u z z l eo fi t sg r o w t h B e c a u s eo ft h i sr e a s o n ，M Ji s n o we n d e a v o r i n gt op r o v i d eaf a i r - p l a ye n v i r o n m e n tt or e t a i nt a l e n t sb yo r g a n i z a t i o n a l r e - c o n s t r u c t i n gj o ba n a l y s i sa n dd e s c r i p t i o n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , c o m p e n s a t i o n s y s t e mi m p r o v e m e n t , o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r eb u i l d i n ge t c B a s e do nM Jc o m p a n y , t h i sp a p e ra p p l i e dt h et h e o r ya n dm e t h o do fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n 部at h e o r e t i c a lb a S i s ，s t u d i e dt h ei s s u eo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nt h e E n g i n e e r i n gD e p a r t m e n t , w h i c hi so n eo ft h eM J Sc o r ed e p a r t m e n t As t r a t e g y - o r i e n t e d e v a l u a t i o ns y s t e ma n dap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o db a S e do nb a l a n c e ds c o r e c a r d w e r eg i v e no u t T h e nt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ft h ed e p a r t m e n ti sc o m p r e h e n s i v e l y i m p r o v e dt h r o u g ht h ea p p l i c a t i o no ft h er e s u l to fe v a l u a t i o no nt h ea s p e c ts u c h 鹪 c o m p e n s a t i o na n da w a r ds y s t e m T h i sp a p e rf i r s t l yd e s c r i b e dt h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n dp u r p o s e T h er e s e a r c h c o n t e n t sa n dt h em a j o rf r a m e w o r kw e r es t a t e di nt h ep r e f a c e T h e nt h ep a p e rr e v i e w e d b r i e f l yt h ec o n c e p to fp e r f o r m a n c ea n dt h ep u r p o s e s ，p r i n c i p l e s ，s u b j e c t s ，p r o c e d u r e so f t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt h em a i nm e t h o d sw h i c ha p p l i e di n t h i s p a p e r H i g h l i g h t i n gt h ea n a l y s i so ft h ec u r r e n tp r o b l e m so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fM J S E n g i n e e r i n gD e p a r t m e n t ，t h ea u t h o rp u tf o r w a r dt h ep l a nf o rc o m p a n y so r g a n i z a t i o n a l r e c o n t r a c t u r e T h eP a p e ra l s oa n a l y z e do ft h ew o r k i n gp r o c e d u r eo fE n g i n e e r i n g D e p a r t m e n ta n dt h ed e p a r t m e n tj o b s B a s e do nt h e s e , t h ep a p e rd e f i n e dt h ep o s i t i o no f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , a n da p p l i e dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da st h em a j o rm e t h o do f c o m p a n y sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n A c c o r d i n gt ot h er e s u l to fa n a l y s i so fc o m p a n y s t r a t e g y , t h ea u t h o rd e f i n e dt h et a r g e ts y s t e mf o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fE n g i n e e r i n g D e p a r t m e n ta n dd e f i n e dt h ea p p l i c a t i o na r e ao ft h er e s u l to fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n T h i sa u t h o re x p e c t e dt h en e wm e t h o do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw h i c hi s 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 町房地产公d T 稷部绩效考核研究 s t r a t e g y - o r i e n t e dc o u l dm o t i v a t et h ee m p l o y e eo fE n g i n e e r i n gD e p a r t m e n ta n da l s oi n c o m p a n y , a n dc o u l dl e a dt ot h ec o n t i n u a li m p r o v e m e n to fc o m p a n yp e r f o r m a n c ea n d e n s u r et h er e a l i z a t i o no f c o m p a n y ss t r a t e g i ct a r g e t K e yW o r d s ：E n g i n e e r i n gD e p a r t m e n t ，P e r f o r m a n c eE v a l u a t i o n ，M o t i v a t e , B a l a n t e dS c o r eC a r d 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 图表目录 图表目录 图1 1 潜在绩效因素图 3 图1 2 绩效考核程序图_ 8 图1 3 目标管理的实质1 0 图l - 4K P I 库、体系及分解 1 4 图1 5 成功关键因素分析1 5 图1 - 6 短板管理示意图 1 6 图1 7 平衡计分卡模型1 7 图1 8 主基二元法考核模型1 9 图2 1M J 公司组织机构图 2 3 图2 2 房地产产业链微笑曲线 2 5 图2 3 工程部组织机构图 2 7 图3 - 1M J 公司的B S C 板块图 3 4 图3 2M J 公司的战略地图 3 5 图3 3M J 公司工程部B S C 3 6 图3 4 整体绩效考核体系基本思路( 阶段考核) 3 9 图3 5 岗位绩效考核体系基本思路( 月度考核) 4 0 表1 1 考核主体分类表7 表1 2 目标管理的优缺点对照表1 2 表1 3 战略导向的K P I 体系与传统绩效考核体系的区别1 3 表3 1M J 公司工程部岗位月度绩效考核表( 土建水电管理员) 4 1 表3 2M J 公司工程部岗位月度绩效考核表( 预算员) 4 2 表3 3M J 公司工程部岗位月度绩效考核表( 内业资料员) 4 3 表3 - 4M J 公司工程部阶段绩效考核表( 设计及施! r = 准备阶段) 4 4 表3 5M J 公司工程部阶段绩效考核表( 施l ：阶段) 4 5 表3 - 6 阶段绩效考核得分权重表( 施一I ：阶段) 4 7 表3 7 分部工程造价预算与公司目标表 4 8 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 前言 J - 刖百 和众多民营家族企业一样，笔者所在的家族企业M J 房地产公司，在经历 创业初期的辉煌、迅速发展壮大后，家族式管理的各种固有问题已经开始出现， 如家族地位与管理职位混淆、责权利不明确、股权状况不明晰、很少吸纳外部成 员加入公司治理架构中的决策层、独立决策风险大、惯于因人设岗等。这些问题 已严重阻碍企业的发展，家族式管理特有的凝聚力强、信任度高、沟通顺畅、决 策效率高等优势正逐步丧失。企业迫切需要“由内而外“ 的变革，即先从优化现 有的家族内部治理模式入手，再着手引入现代企业的各种外部机制，通过一系列 “规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础上，吸取规范的公 司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率。 作为家族成员之一，笔者攻读M B A ，就是希望学以致用，充当家族企业变革 的“操刀手”。在实现规范、清晰的股权所有制，明确家族企业主要成员内部责、 权、利以及优化董事会决策制度等大前提后，企业变革面临的最大问题就是企业 管理第一要素“人”。随着企业的规模壮大和多元化的尝试，巨大的管理幅度与冗 长的管理层级的矛盾日益突出，另一方面现代企业管理中的复杂问题也不断涌现， 使得管理者亲历亲为的做法变得不切实际。因此，调整公司的组织机构、建立科 学的人力资源管理模式，有效激励非家族成员员工的积极性和创造性，为企业的 二次创业作好准备已势在必行。运用学到的理论知识，结合创业初期积累的公司 管理制度、业务经验和操作流程等，在公司现阶段战略的指导下，笔者重新设计 了公司的组织机构并进行职务分析，重新编制公司的岗位说明书，之后正着手进 行绩效与薪酬管理体系的规范和改革。 而绩效考核作为绩效管理中的重要环节，曾经被评为十大管理难题之首，可 见其实施难度之大，特别是在许多家族企业中，实施绩效考核更是难中之难。绩 效考核的公正、公平、客观原则，恰恰是家族企业的“独裁”管理模式下最缺乏 的，科学的绩效考核体系和有效的反馈运用，很大程度起到激励非家族成员员工 的作用，同时其带来的竞争机制，能有效地推动家族成员。笔者所在的家族企业 属房地产行业，房地产开发中，缘于很强的专业技术特性和较广的业务范畴，最 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM M J 房地产公；d T 程部绩效考核研究 难实施绩效考核的应属工程部门。因此，本文以M J 公司工程部为蓝本，讨论单一 项目开发的家族式房地产企业工程部的绩效考核，希望能为企业带来实质性的改 变。若行之有效，该绩效考核体系也能推广运用到常规多项目开发的房地产公司 中某一项目部( 或项目组) 中。 全文共分为四章： 第一章简要回顾绩效的概念以及绩效考核的目的、原则、主体、程序和本文 中应用到的几种主要的绩效考核方法； 第二章着重介绍M J 房地产公司的背景、工程部绩效考核现状并提出问题； 第三章是本文的核心部分，主要从公司战略出发，为M J 公司工程部绩效考核 体系进行重新定位，通过公司B S C 战略地图和工程部B S C 将战略目标层层分解为 全新的绩效指标体系，并运用科学的绩效考核方法实施业绩评价，最终将绩效考 核结果反馈运用于薪酬、奖金和其他激励措施上，从而对原绩效考核体系进行根 本改进。 第四章对全文进行了总结。 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 第一市绌教考撬概述 第一章绩效考核概述 第一节绩效与绩效考核 一、绩效的概念 绩效，顾名思义就是_ T 作的成绩和效率，其包含二层内容：工作成果( 目标) 和工作效率( 过程) 。因此，绩效首先是结果，但如果某些因素相对于其他园素而 言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了，改变 这些因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效，这些特定 因素，就是潜在绩效因素。( 见图卜1 ) 尸焉- 磊：一 眩兰竺衰划 鲢竺二二二二二二! 刊 - - 二：主兰= 三竺! 兰三竺型 。：；。，；。# 3 ：i i 毒g 镕1 8 3 芋匿2 0 0 2 ，。：米源：篓定维，纂巍 舞跑的蜈蚣，京牛：1 m i | ，f 2 月 上图中，可能成为绩效的潜在因素分为五部分 工作者自包括I 作态度、J 作技能、相戈作业知识、为一作促进的人际芙 身的因素 系等： 包括开始，l 徘的目标、计划、资料准备，I ，作过程中的程序、规 工作本身 定、需求，结束的 徘标准丰时间等； 工作方法包括I 坼1 ：具、流科、i 坼协调、绱织替； 工作环境包括信息、条件、场地等； 管理机制包括激励、检矗、监督辞 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 町房地产公司T 程部绩效考核研究 上述潜在因素可归结为个人的“德、能、勤、绩，继续细分下去是无穷尽的。 因此我们只能抓住主要因素，或者说是关注那些影响作用即将增大的因素。研究 绩效目的之一就是为了吸取经验，找到影响绩效的关键因素，以促进绩效。 二、绩效考核的概念、内容和作用 1 绩效考核的概念 绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它 是利用过去制定的标准来比较工作绩效的纪录( 即绩效识别) ，并对比较的结果进 行评价( 即绩效测度) ，最终将绩效评估结果反馈给员工的过程。 其目的在于通过对员工全面的评价，判断其是否称职，并以此作为组织人力 资源管理活动的基本依据，切实保障员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、 激励、辞退等项工作的科学性，以期最终推动组织效率的整体提升。 2 绩效考核的内容 绩效考核的主要内容包括： ( 1 ) 绩：工作业绩，包括工作数量、质量和效率等； ( 2 ) 德：品质，包括信仰、仪表、工作态度、素质、期望、自信心、忠诚度等； ( 3 ) 能：能力，包括业务知识与技能、合作与沟通能力、管理能力； ( 4 ) 勤：行为，包括工作方法、流程等。 3 绩效考核的作用 绩效考核为员工提供公平竞争的环境，是企业激励员工、留住人才的重要手 段，合理科学的绩效考核不但能充分肯定员工的工作价值所在，还能清晰地区分 出他与其他员工的工作差异；同时，绩效考核是确定合理劳动报酬的基础，并为 提薪提供依据，员工的薪酬不但是与所在的岗位有关，同时还必须与员工的个人 能力和工作业绩密切挂钩，对有能力、业绩好的员工必须给予更高的薪酬或提薪， 只有这样才能真正做到按劳分配。 绩效考核是对员工进行调控的依据，企业根据员工工作业绩、能力、职业兴 趣等方面进行评估，合理地晋升员工职务或对岗位进行必要的调配，进而再设计 适合员工自身特点的职业发展途径；绩效考核也是企业制定培训开发计划的主要 依据，因为通过绩效考核可以发现员工所存在的问题与不足，在此基础上提出更 有针对性地培训方案；绩效考核同时也为人力资源规划提供依据，通过绩效考核 资料) k 源：程义文人力资源管理谍件 4 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 第一章绩效考核概述 可以找出不符合企业绩效、能力、价值观要求的员工，进行必要的人员裁减或员 工培训，调整企业的人员招聘计划与薪酬计划。 绩效考核目的，归根到底就是通过绩效明白的过程，并将结果反馈到适合员 工需求的激励措施上，激励员工在下一阶段提升绩效，如此周而复始，循环促进 绩效地提升，最终为组织创造最大效益。 三、绩效考核的原则 1 客观公正原则 这是绩效考核的首要原则。制定绩效考核标准应从客观、公正原则出发，坚 持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效考核指标体系。同时，应当依 照明确的考评细则，针对客观的考评资料进行评价，将被考评者与确定的标准相 比较。 在绩效考核中坚持客观公正原则，凭借同一尺度、较为客观的评价标准，相 对较为真实地衡量和反映员工的工作状况，使评价结果客观公正，有较强的说服 力，以减少因考核不公而引发的矛盾，维持企业内部和谐。 2 公开原则 首先要公开考核目标、标准和方法，不仅公开，还要使考核对象明确理解、 清晰( 必要时应组织培训) ；其次公开评价过程，在绩效考核的每个环节上，都应 接受参与和监督，防止暗箱操作；最后应公开评价结果。 公开原则有助于消除考核对象对绩效考评工作的疑虑，提高绩效考核结果的 可信度；也有利于员工看清问题和差距，找到努力的目标和方向，进一步改进工 作，提升自身素质。 3 反馈原则 绩效考核不是为了考核而考核，而是要通过有效沟通方式将考评结果反馈给 被考评者本人，肯定成绩和进步、指出不足和改进建议，否则就起不到使考核对 象明白绩效的作用。 4 经常化、制度化原则 由于企业生产经营活动是连续的过程，员工的工作也是持续不断的行为，因 此，考核不仅仅是一次最终的绩效评价，而是循环不断地进行，应当作为一项长 期化、制度化的工作来抓，才能最大限度地发挥绩效考核的各项功能。 5 多层次、多渠道、全方位考核原则 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM v J 房地产公i d T 程部绩效考核研究 绩效考核不仅仅限于个人，更可应用于团队乃至组织考核，其应当是多层次 的；同时，不同的组织或者同一组织中的不同层次、团队、部门，甚至同一部门 中的不同岗位、个体，都存在业务活动、工作性质的迥异，因此应多渠道、全方 位地获取信息，针对性建立更适合考核对象的科学有效的绩效考核体系，而不是 简单的单一考核模式的复制过程。 第二节绩效考核的主体 一、考核主体的认识误区 惯性思维认定H R 部门是绩效考核的执行者。尽管企业中各级主管也认可绩效 考核非常重要，但是当人力资源部门组织各业务部门进行绩效考核工作时，业务 主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作理所当然是人 力资源部门份内的事，业务部门做这些是在浪费时间和精力。实在不得已的情况 下，才勉为其难地根据对下属的印象而作出一个非常主观的评价。这样的评价结 果肯定不可能完全反映被考核员工的实际绩效，最终只能导致员工对考核工作更 大的抵触。 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标达成共识的过 程，以及促使员工成功实现目标的管理方法。既然绩效管理是一种管理方法和手 段，那么真J 下的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是绩效考核主体和考核 对象。人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、 服务和指导的作用，而不是主体。 因此，管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效和能力的提升负责。管理 者应当通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这 一目标的实现提供支持和指导。 二、对考核主体的要求 首先是考核者必须消除或者减少在考评中的个人偏见即要遵循客观公正 考核原则；其次考核者必须有机会在较长一段时间内全方位地对考核对象的工作 表现进行观察即遵循多层次、多渠道、全方位考核原则。 三、考核主体的种类 1 直接领导考核：由直接领导对员工的工作绩效进行评价，是考核制度的核心； 6 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 第一章绩效考核概述 2 同事考评：由于同事与考核对象工作关系密切，日常接触频繁，在一些需要相 互影响才能完成的团体项目工作中，员工的贡献、沟通能力、忠诚度、主动性 等，通常由其同事给予评价相对准确； 3 下属考评：由于下属处于一个较有利的位置来观察其领导的管理效果，因此由 他们参与考评领导，特别是部门主管的信息沟通、工作任务委派、资源配置、 信息传递、协调下属矛盾、公正处理与下属关系等方面，下属的考评往往具有 较高的信度和效度； 4 专家考评：专家一般指具有一定的考评专业知识并富有相关经验的人力资源专 业人员。专家考评往往采用“外聘”形式； 5 客户考评：通过组织一些客户对有关人员进行考评，如行风投票评价等； 6 自我考评 7 绩效考评委员会考评：为克服上述人员参与考评所产生的个人偏见和心理定势 问题，许多组织会成立由分管上级领导、直接上级领导、人力资源专家、员工 代表等组成绩效考评委或工作小组来对员工进行多层次、全方位考评。 以上各种考评主体的适用范围和优缺点见表I - I 考核主体适用范围优点 缺点 直接 由亢接一l 二司评价卜I 届蜮容易。对考核内容也最热 领导是考核制度的核心 悉： i 篚会W 丸凄I ：司的心理定势面强调员工业绩 接卜司对特定单位负彳J 管理贵任如将考核任 的菜些办面。而，1 5 I 视j e 他： 考核 一叮能会刚个人偏j I ! - 影响评价的客观性 务交丁他人，町能削划j e 威信和权I 艇： 小组成员比任自i 人更了解彼此业绩，因而能亚准 员工贡献、 确地评价； 实施啦考评贤时： 同事沟通能力、主动性、 I 司书的压力对小组成员来说是个有效的促进W 个入绩效和例队绩效不易分； 考评忠诚J 立 豢； 砌峥R J 的友情、敌意和接触频率等闲素左有评 从例队缆效考核f f J 度看。不存在个体竞争闪索对 价结粜； 的评价 I L d 啦评价影响考评对象的奖励时，将在员工之 考核7 r 效性的影响： I 川I 评价含众多观点，并非针对个人 M 造成利益冲突。 评价部rJ - I ! 箭的信息沟由于下属处丁一个较f r 利的位胃来脱察j t 领导的 下属 通、任务委派、资源眦竹理效果凶此讣他们参评，往 t 能看剑平时看不 存在一些下属借题发挥夸大L 申实或无巾生有 考评 簧、信息传递、协调I -纠的尔两 解决办法：参评卜属人数般心在5 人以上 履、公J I j 处理 专家 免受组织内部复杂人际戈系影响： 专家不太熟悉组织历史和现状，不能及时把挺 能运I I J 业妇J i j 和经验、技巧F d 趔) 键； 考评 七十幺结粜客脱公J F 。 赞川较高。 客J 服务性职务、岗位 评价结粜t I r 在人錾决攘。卜起剑积极住_ 【l j 。 洲客，X , l l l t 务性质、组织L l 杯末充分认识，评 考评价结粜不仝I f I 。 特员T 能达纠他们所期型的考饮标准则会客观打存员T 为表功而夸人j C 辞，使一我与- 评不能 自我适川于重视员工参与的地进行F 1 我评价：反映真实情况； 考评组织通过参L jF 1 我考评的员工工作会蹙得更秘极、 容易混淆个人绩效与川队绩效 1 ：动 比仟- _ 个人参评得的结粜更一口信、公止和，f r 效：削弱了 接领甘的f l ：J l J ； 绩效考评 l ，助丁淌除个人偏好 d 题。使考饮n U 题堑杂化： 委负会 多层次、全方位考核 强体考讦榭对鞍难以蛮现。 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM M J 房地产公- dT 程部绩效考核研究 第三节绩效考核的一般程序 绩效考核一般按制定考核计划、确定考核标准、选择考核方法、收集分析数 据资料、评定考核结果及对考核结果的反馈运用的程序进行。( 见图1 - 2 ) 绩效考核体系定位 制定考核计划 开始新的考核结果 反馈运用 考核指标设计 确定考核标准 实施绩效考核 评定考核结果 选择绩效 考核方法 收集、分析 数据资料 一、绩效考核体系定位制定考核计划 绩效考核体系的定位是绩效考核的一个关键问题，在整个绩效考核过程中起 着指导性的作用，也就是想通过绩效考核解决什么问题，想达到什么目的。定位 的差异直接影响到绩效考核体系的设计、指标结构和应用实施的结果。不同的考 核目的，其重点考评的内容也不一样。例如：发放奖金，应以工作业绩为主要考 核内容；评定专业技术职称，应重点考评其专业技能；职务晋升，则应全面考核 ( 包括工作态度) 。 因此，应根据明确的绩效考核目标和要求，选择考核对象、考核内容、考核 周期、考核主体、考核标准和考核方法，制定正确的考核计划。 二、考核指标设计确定考核标准 1 S M A R T 原则。 考核指标是考核的依据和准绳，也是绩效考核公平、客观、公正原则的前提， 其应遵循S M A R T 原则： ( 1 ) S p e c i f i c ( 具体的) ，目标应尽可能具体化、缩小范围； ( 2 ) M e a s u r a b l e ( 可衡量的) ，指标尽可能有衡量标准和尺度，即量化； ( 3 ) A t t a i n a b l e ( 可达到的) ，目标设定必须是通过努力能做到的； ( 4 ) R e l e v a n t ( 相关的) ，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性； 资料米源：姜定维、蔡巍，奔跑的蜈蚣，京f 仁 l ；版 L ，2 0 0 2 年1 2 门。 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 第一苹绩藏考核概述 ( 5 ) T i m e - a b l e ( 以时间为基础的) ，计划目标的完成程度必须与时间相关联。 2 绝对标准和相对标准 考核标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准是以现实为依据，不随考核对 象的不同而改变，因而有较强的客观性。绝对标准又分为业绩标准、行为标准和 任职资格标准。而相对标准往往因被考核群体不同而有差异。 三、选择绩效考核方法 绩效考核方法众多，各有利弊，但并不存在一种能适用于任何考核对象的理 想考核方法。因此，绩效考核方法的选择，并不能将任何一种考核方法简单地套 用，或者“时髦跟风盲目地选择时下流行的考核方法，而是应在绩效考核体系 定位的指引下，根据考核对象的不同、考核目标的差异以及实施考核的难度要求， 有针对性地选择最适合的考核方法( 一般是多种方法的合理组合) ，以期以最低的 考核成本、最有效科学的考核方法得到客观、公平、公正的考核结果。 四、实施绩效考核一收集分析数据资料、评定考核结果 根据考核目标、指标和考核方法，对所收集到的数据资料进行分析、处理、 综合，具体包括：划分等级、对单一评价项目的量化、对同一考核项目不同评价 结果的综合、对不同项目考核结果的综合。 五、绩效考核结果的反馈运用 获得绩效评估结果并非意味着这一次绩效考核工作的结束，而是要将其运用到 企业的各项管理活动中，也就是： 1 将考核结果反馈给员工，可以帮助其找到问题，明确方向，对其改进工作、提 高绩效有促进作用： 2 为任用、晋级、加薪、奖励等提供依据； 3 诊断和检查组织管理的各项政策，如H R 规划、员工培训等。 事实上，本步骤是绩效考核程序的应用部分，也是发挥本文第一节中提到的绩 效考核作用的关键一步，同时也能检验本次绩效考核工作是否对绩效起促进作用， 为下一次绩效考核准备信息和提供调整依据。 9 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM M J 房地产公一dT 程部绩效考核研究 第四节绩效考核的方法 绩效考核方法繁多，囊括如“模糊感觉判断法”、“总结汇报法“ 、“3 6 0 。考核 法”、“关键事件法”、“述职法一等常用方法；如“普罗夫斯特法“ 、“锚定行为测 评法”、“问卷考试法“ 等需专业支持的方法以及“目标管理法”、“关键绩效指标 法”、“平衡计分卡“ 等具整体连贯性的科学考核方法，各种考核方法达5 0 余种之 多，其侧重点各不相同、各有利弊。世上并不存在一种“万能”的理想考核方法， 我们在实践当中，更多地是使用多种考核方法的结合。 由于本文意在应用，因此对众多考核方法不再赘述，仅对本文中应用到绩效 考核方法和当前流行的绩效考核法进行概述。 一、目标管理法M B O ( M a n a g e m e n tB yO b j e c t i v e ) 1 M B 0 定义 目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理，是一种对 绩效进行动态管理的考核方法。( 见图1 - 3 ) 上司程序下属 图! = 3 旦拯筐堡笪塞厦 资料米源：姜定维、蔡巍奔跑的蜈蚣，京华f I ：版社2 0 0 2 年1 2 月。 2 M B O 应用前提条件 上下级员工必须有一个良好的思想基础，上级要善于提出下级认同的远景、 设定明确目标、有放权和有不吝帮组下级的思想、允许下级工作能力超越自己； l O 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 第章绩效考核概述 下级应符合管理学中的人性Y 理论假设( T h e o r yX T h e o r yY ，B yD o u g l a s M c G r e g o r , 1 9 6 0 s ) ，即自我发展、奋斗的理想或享受完成工作的成就感或为报酬而 工作，这是下级主动工作的动力之源。 3 目标建立和分解原则 ( 1 ) S M A R T 原则目标的设立，必须是对完成工作有准确的定义和完成时间限 制，也就是应符合“S M A R T ”原则的目标； ( 2 ) 员工必须参与目标的建立过程通过员工参与设定的目标，才能得到上 下级一致认同，以形成全员目标管理。同时，通过员工参与，一定程度地 体现员工的“主人翁一地位，对员工努力实现目标有一定激励作用； ( 3 ) 企业、部门、个人目标要一致，当前目标要和长远目标相一致组织目 标应自上而下分解到部门、个人，以保障部门、个人目标不脱离组织战略 目标：同时，短期目标应兼顾考虑组织的长远战略目标，这恰恰是目标管 理的绩效考核方式最容易忽略之处，往往导致短期行为导向； ( 4 ) 目标应有一定的实现难度，但必须是可行的目标应有个人努力的程度， 通过个人学习提升知识、技能，克服困难、改正错误等措施解决“短板一 任务( 后会有详细阐述) ，实现目标，以让目标管理的应用者自身在工作中 提高，符合其个人发展方向和个人需求的成果。但上述这些都必须建立在 一个前提上，即S M A R T 原则之一的A t t a i n a b l e ( 目标必须是可行的) ； ( 5 ) 目标应分解到每个人、每个时段上便于过程考核、管理； ( 6 ) 目标集中目标最好存在于一项完整任务中，便于集中精力，解决一个 完整的事。同时目标分解不宜过多，但也不能太少( 以3 - 7 个为宜) ； ( 7 ) 目标设定应体现成长性； ( 8 ) 要充分考虑职责、能力、指令之间的关系。 4 目标管理的流程 ( 1 ) 确定本组织在一定时期内需要实现的目标，即设立目标； ( 2 ) 明确员工以往的工作业绩、工作能力和适应性，为目标分解做准备； ( 3 ) 员工与上级共同确定下一阶段每位员工应完成的工作任务及目标，即分解 目标； ( 4 ) 为员工完成任务提供所需的保障，创造必要的工作条件； ( 5 ) 目标的执行与过程管理，包括：行动前列出方案和措施、上级必须让下级 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM M J 房地产公司_ T 程部绩效考核研究 分担责任和进行充分授权、上下级保持沟通，上级应对下级进行工作辅导、 若遇情况变化，需要调整计划和目标值，及时向上级请示； ( 6 ) 检查员工工作目标完成情况并进行评价。 5 目标管理结果的评估 ( 1 ) 在制定目标时就定下奖惩激励措施所谓“重赏之下必有勇夫“ ，利益承 诺是完整实施目标管理的又一个关键，绝不能仅有工作责任而无利益分配 措施； ( 2 ) 以结果对照设定目标进行评估，考虑到复杂性、努力性目标管理的工 作需要发挥工作者主动性去完成，因此必须对其过程中的复杂性、个人努 力程度进行评估，才能使结果更公平、公正； ( 3 ) 必须及时兑现，才能激励“一言既出、驷马难追”，对目标管理成果奖 惩若不及时兑现，将严重打击考核对象的工作积极性，对绩效考核方式甚 至对组织产生不信任感，从而影响后续的绩效表现； ( 4 ) 评价结果反馈绩效考核不仅仅为了得到结果，更重要的是要目标管理 的上下级一起总结成功失误，为下一次目标管理循环的来临积累经验，提 升绩效。 。 6 目标管理的优缺点分析( 见表卜2 ) 表1 - 2 目标管理的优缺点对照表 实时动态管理，可有效降低成本、控制费用，并提供更准确的标准； 有利于工作行为与企业目标的一致： 促进上下级沟通； 提供更好的目标评价准则： 优 更准确地判别需要解决的问题； 点 提高员丁：的参与意识和一I ：作积极性，激发自我动力： 解决 ：作中的冲突：让员1 ：明确白己的目标、目标设置原冈和达成目标的手段； 实现充分自我控制； 让员：l ：与岗位匹配。 易产生短期行为导向改 采取技能评估与发展规划表格模块加以改善 缺善 川注解方式解释无法达成目标的原因，去掉这些不可控 不可控因素无法避免 点措 的冈素 目标应区别对待 存在机会机遇的问题 施 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 第一章绩效考核概述 二、关键绩效指标法K P I ( K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r ) 1 K P I 概念 K P I 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计表算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是将组织的战略目标 分解为可运作目标的工具，是企业建立完善的绩效评估体系的基础，是管理中“计 划一执行一评价”中的“评价不可分割的一部分，反映个体与组织关键绩效贡 献的评价依据和指标。 K P I 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或定性化的标准体系。定量的关 键绩效指标通过数据来体现，而定性的关键绩效指标则通过对行为描述来实现。 其与传统的绩效考核体系的主要区别如表1 - 3 。 表1 - 3 战略导向的K P I 体系与传统绩效考核体系的区别 战略导向K P I 体系一般绩效考核体系 假定人们会采取一切必要行动假定人们不会采取行动以实现目标 假设前提以达到事先确定的目标假定人们不清楚应如何行动实现目标 假定制定与实施战略与一般员：J ：无关 以战略为中心，指标体系的设计以控制为中心，指标体系的殴计运H j 来源 考核的目的运刚都是为战略服务于控制的意图，也是为更有效地控制个人 行为服务 在组织内部自上而下对战略目通常臼一卜而上根据个人以往的绩效和目 指标的产生 标进行层层分解产生标产生 来源于组织的战略目标和竞争 来源丁特定的程序，即对过去行为与绩效 指标的来源 的需要的修正 通过财务与非财务指标相结合，以财务指标为主，非财务指标为辅，注重 指标的构成体现关注短期效益，兼顾长期发对过去绩效的评价( W h a t ) ，且指导绩效 与作用展的原则；指标本身不仅传达结改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩 果，也传递了产生结果的过程效改进行动与战略需要脱钩 收入分配体与K P I 的值、权重相搭配，有助与组织战略相关程度不高，但与个人绩效 系与战略的丁推动组织战略的实施的好坏密切相关 关系 资料来源：饶征、孙波，以K P I 为核心的绩效管理，中国人民人学j I ；版社，2 0 0 3 年1 月。 资料米源：程文文人力资源管理课件 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM M J 房地产公i d T 程部绩效考核研究 2 K P I 体系与K P I 库的区别( 见图1 - 4 ) 誊 驴 爹 弦 毛。 警 企业战略 霪企业一级K P I 錾：镟 一r 一一：一一，、 7 厂1 _ L 了豫 部fj -部门二部门二部门二 毳 级K P I级K P I级K P I级K P I 要 r f _ jf b歹 员工员：r ：员工员j l ：员工员_ 下 ，少 K P IK P IK P IK P IK P IK P I 爹 _ 某一时期企业的、锄少， 赫，。以战略为导向的K P 体系。，j 矿7K P I 库 硝酶。幺：，茹。山jj 。k k r ? 错锄蒈。，枷 、 ”1 盘1 魄i 窀纰糕矗越自搋蛐善赫铀。 图! = 垒K ! 廛! 佳丕丞公鲤 K P I 体系是企业在某一特定时期的战略指引下形成的企业一级K P I 、部门 二级K P I 乃至所有岗位K P I 的集合。 K P I 库则是企业所有阶段的K P I 体系集合，企业必须建立动态开放的K P I 库，通过不断完善和积累，形成企业的资源库，根据战略调整从指标库中直接选 取合适的K P I 进行考核和评价。 3 建立K P I 体系的方式 建立K P I 体系有两条主线，即按组织结构分解的目标一手段方法和按主要流 程分解的目标一责任方法；基于这两条主线，通常有三种方式建立企业K P I 体系： ( 1 ) 依据部门承担责任不同建立K P I 体系主要强调部门从本身承担责任的 角度，对企业目标进行分解，进而形成评价指标。它的优势在于突出部门 参与，但有可能导致战略稀释现象发生； ( 2 ) 基于职种划分建立K P I 体系突出了对组织具体策略目标的响应，各专 业职种按照组织制定的每项目标，提出专业的响应措施。缺点在于增加了 部门的管理难度，而且建成后的K P I 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动 1 4 筑龙网 WWW.ZHULONG.COM 第一章绩效考核概述 性指标对过程的描述； ( 3 ) 依据平衡计分卡B S C 建立K P I 体系( 将在下个子目中介绍，在此不再赘述) 。 4 建立K P I 体系的步骤 ( 1 ) 通过S W O T 分析确定当期企业的战略； ( 2 ) 确定企业当期成功的关键领域； ( 3 ) 分析确定关键领域的K P I ，有标杆基准法、成功关键因素分析法和策略目标 分解法，其中常用的是成功关键因素分析法。( 见图I - 5 ) 成功关键因素分析法的基本思想就是通过分析企业获得成功或者取得 市场领先的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块( 即“K P I 维度一) ， 再将K P I 维度分解为关