某公司岗位评估系统使用手册

北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 免免 费费 使使 用用 分分 享享 科科 学学 收收 获获 友友 谊谊 北森人力资源管理咨询公司北森人力资源管理咨询公司 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 目 录 第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读）第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读）.3 1、什么是岗位评估？1、什么是岗位评估？.3 2、什么情况下才能进行岗位评估？2、什么情况下才能进行岗位评估？.3 3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？.3 4、北森岗位评估系统设计原理4、北森岗位评估系统设计原理.4 5、北森岗位评估系统岗位评估的原则5、北森岗位评估系统岗位评估的原则.5 6、北森岗位评估系统使用步骤6、北森岗位评估系统使用步骤.6 7、北森岗位评估系统岗位评估流程图7、北森岗位评估系统岗位评估流程图.10 8、北森岗位评估系统的优势及其对企业的意义8、北森岗位评估系统的优势及其对企业的意义.11 第二部分 北森岗位评估系统操作指南第二部分 北森岗位评估系统操作指南.12 1管理员使用操作步骤及功能1管理员使用操作步骤及功能.12 2、评估员使用操作步骤及功能2、评估员使用操作步骤及功能.18 第三部分 北森人力资源管理咨询服务简介20 1、北森人力资源管理咨询公司简介1、北森人力资源管理咨询公司简介.20 2、北森的特色2、北森的特色.20 3、北森管理咨询服务的优势3、北森管理咨询服务的优势.21 4、北森曾经成功提供过咨询服务的企业4、北森曾经成功提供过咨询服务的企业.22 5、北森的岗位评估系统等测评服务体系与北森管理咨询5、北森的岗位评估系统等测评服务体系与北森管理咨询.23 第四部分 附录第四部分 附录.24 附录一：北森岗位评价系统因素大类以及因素的定义分级表附录一：北森岗位评价系统因素大类以及因素的定义分级表.24 附录二 用户反馈附录二 用户反馈.30 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 3 页 共 33 页 第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读） 第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读） 在企业进行岗位评估的过程中， 首先面临的问题是： 岗位评估是什么？什么情况下才能 进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？岗位评估的原则是什么？本着真 诚地为企业解决在岗位评估中存在的种种疑惑以及遇到的各种实际困难的宗旨， 在介绍北森 岗位评估系统使用方法之前，我们先积累一些必要相关的知识。 1、什么是岗位评估？ 1、什么是岗位评估？ 岗位评估也称职务评估或工作评估， 它是在岗位分析的基础上， 采用一定的方法对组 织中各种职位或工作岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，从而评 定该岗位的相对价值。它是员工等级评定和薪酬制定的重要依据。 2、什么情况下才能进行岗位评估？ 2、什么情况下才能进行岗位评估？ 岗位评估是以工作分析作为前提的，工作分析（即岗位分析） ，是指在对组织中的某 个特定的工作岗位的目的、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信 息进行收集与分析的基础上对该岗位的工作做出明确的规定， 并确定完成该工作所需要的 行为、条件、人员的过程，是为组织特定的发展战略、组织规划以及其他人力资源的管理 服务的一种管理活动。工作分析产生两个结果，一是岗位描述，二是职位说明书。在对组 织进行工作分析的基础上所进行的岗位评估实际上是要解决企业员工的内部公平性问题。 3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？ 3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？ 3.1 从薪酬管理的角度来看从薪酬管理的角度来看 进行岗位评估是出于薪酬体系设计的需要。 薪酬体系的设计是企业进行薪酬管理的重 要环节， 而薪酬管理又是企业经营管理工作的重点， 可以说企业中的大部分工作都与薪酬 有着直接或者间接的联系。 因此岗位评估就成了企业管理活动的重中之重。 而企业在进行 薪酬体系设计的时候，之所以要用到岗位评估，是因为在进行薪酬体系设计的时候，往往 会遇到以下的一些问题： 如何来设计薪酬体系的结构？例如是采取工资发放的单一薪酬结构，还是采取基本工资 加绩效工资的薪酬结构？ 如何将基本工资与技能工资区别开来？例如对于两名毕业时间和学历程度相同的员工 而言，其基本工资应该是相同的，但由于职位不同，技能工资可能会在不同的级别上。 那么如何确定不同职位的技能工资水平？ 如何来确定每个岗位的薪酬标准？例如为什么一个技术工程师的工资标准会比总经理 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 4 页 共 33 页 的工资标准高？ 如何来确定每个岗位的薪酬档级？例如为什么总经理的工资比一个清洁工人的工资高 出 10 倍？ 岗位评估正是要解决薪酬体系设计中所遇到的各种问题， 并帮助企业寻求确定薪酬体 系设计的科学依据，要让企业的薪酬体系设计基本达到合情合理，让员工信服。 3.2 从管理的角度来看从管理的角度来看 进行岗位评估能够有效量化业绩考核， 加强个人的收入与个人业绩的关系， 使得绩效 工资的激励作用得到充分发挥。 员工的积极性是否能够得到有效地发挥， 在很大程度上取 决于员工是否有公平的感觉。 这就要求企业的薪酬制度要有民主性和透明性。 从这个意义 上来讲， 岗位评估是要摒弃传统的靠上级命令或者靠某个领导人的拍脑袋决策所决定的员 工的劳动所得， 是要引进科学的方法和手段来以岗定薪， 以大多数人认为合理的评估结果 来肯定每位员工的劳动成果，使员工有公平的感觉，激励员工为企业做出更大的贡献。 4、北森岗位评估系统设计原理 4、北森岗位评估系统设计原理 41 评分法评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判， 最终得出岗位价值的方法。 它是 目前国内外广泛使用的岗位评估方法。 评分法要求组建评价机构后， 首先确定影响所有岗 位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配分，以建立评价标准。之后依据评价标准， 对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总分数。 最后， 将岗位评价分数转化为货币数量， 即岗位工资率或工资标准。 42 北森岗位评估系统 42 北森岗位评估系统 421 北森岗位评估系统设计原理 北森岗位评估系统是采用微机运作的方式，应用评分法，将评价因素分为四个维度， 即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有 28 个评价 因素（详见附录一） ，这 28 个评价因素大致覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的 反映岗位的价值，同时，每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一 栏给出相应的分值。 这些因素和分值要结合企业的具体特征和需求等进行修整。 评价因素 的总数不一定固定为 28 个，但是数量应该在这个数值附近变动，过多或过少都会给评价 工作带来一定困扰；各项因素的总分固定为 1000 分（便于数据的收集和统计，且结果直 观） 。然后评分员对每一岗位的每一项因素进行打分，将每一个岗位的各个因素的得分加 总起来，就是该岗位的评价结果。最终得出各个岗位的重要性排序。当然，我们还要使用 一些纠偏工具来确保我们的评分的科学性和一致性。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 5 页 共 33 页 422 其他岗位评估手段的弊端 到目前为止， 国内所运用的岗位评估的手段仍是以纸上操作为主， 这种岗位评估手段 存在着以下的一些弊端： 工作量大，任务繁重。不仅纸张的支出是一个庞大的数字，而且数据的归总统计也是一 项任务繁重的工作。 不能保证评估中的独立性。因为所有评估人员是将评估结果表现在纸上，难免会有串供 的嫌疑。 不能保证评估过程中的保密性。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评 价结果在一定的时间内是要处于保密状态的，但在纸上的操作却没有办法对评估过程中 的保密性加以保证。 纸上评估的结果不利于存档管理。 正是在这样的背景和环境条件下，北森岗位评估系统的开发工作就适时提上了工作日 程，并获得了无纸化操作的成功。有效地回避了以上的弊端。 423 北森岗位评价系统评价的因素大类以及因素的定义分级表（表 1见附录一） 5、北森岗位评估系统岗位评估的原则 5、北森岗位评估系统岗位评估的原则 对事不对人。岗位评价针对的是企业的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量 标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值， 使岗位之间有对比的基础。 职位评估是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 要让员工积极的参与到岗位评估工作中来，这样容易让他们对岗位评估的结果产生认 同。 要掌握一致性，即企业的所有的岗位都必须通过同一套评价工具来进行评价。 要保证因素的独立性，即进行岗位评估的各项因素不能重叠，要保证各项因素之间是 相互独立的，各项因素都有各自的评价范围，而且这些范围之间也是没有重叠的。 各项评价因素要有针对性，即所选取的各项评价因素要尽可能地结合企业的实际，也 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 6 页 共 33 页 就是说在进行岗位评估之前要与评估人员进行充分地沟通。要保证评估人员的独立性， 即参加职位评估的人员必须独立完成对各个职位的评价，不能相互探讨。 要严格保密，即进行岗位评估的工作程序和评价的结果在一定的时间内是不能够公开 的，只有在整个薪酬制度的设计完成之后，才能将岗位评价的结果公开，使全体员工都 能够了解到自己的岗位在企业中的位置所在。 岗位评估的结果要公开。岗位评估要及时反馈评估的结果，即当岗位评估的结果出来之 后，要让所有参与评估的人员及时了解对该岗位评价的情况，找出偏差并分析产生偏差 的原因，及时调整思路。 6、北森岗位评估系统使用步骤 6、北森岗位评估系统使用步骤 61 步骤一：人员的准备步骤一：人员的准备 611 评估人员的准备 从数量上来讲，最为理想的状态是企业的全体人员参加，但考虑到现实条件，最好是 不要超过 20 个人，15 个人左右是比较合适的。一般是高层管理者占 1520，中层管理 者占 6070，基层员工占 1520。 从资格要求上来讲， 评估人员对企业， 或者至少对企业的某些方面的了解上是真正的 专家；评估人员最好来自管理或者与管理相关的职位；评估人员要能够客观地看问题；评 估人员要对整个企业的岗位有一个全面的了解； 评估人员在企业中要有一定的影响力； 要 考虑到各个不同的部门的特点，必须适当地考虑基层的工作人员。 在评估正式开始之前， 要对评估人员作一定的交代， 包括介绍为什么要进行岗位评估、 岗位评估的方法、为什么要选择评分法、岗位评估的流程、岗位评估常出现的问题及解决 方法、岗位评价的结果与薪酬结构的关系等。另外还有最为重要的一点，就是要统一评估 人员对因素定义表的认识。 612 主持人员的准备 主持人员一定要保持独立性、客观公正性。主持人员不能参与打分，也不能给评估人 员提供任何引导性的建议。 62 步骤二：场所和设施的准备步骤二：场所和设施的准备 要准备一个大的能够容纳约 20 个人及约 20 台微机的空间来进行评分， 还要准备一个 稍微小一点的能够容纳约 10 个人的空间作为后台。 63 步骤三：材料的准备步骤三：材料的准备 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 7 页 共 33 页 要理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。准备好职位说明书，通过问 卷调查法、 资料分析法和访谈法等方法进行工作分析， 确定每个岗位的职责、 任务、 权限、 协作关系任职资格和工作环境等基本内容， 撰写职务说明书。 原则上是要将所有岗位的职 位说明书都准备好。 64 步骤四：时间的准备步骤四：时间的准备 正式打分的过程要坚持 23 天。 65 步骤五：评价工具的准备步骤五：评价工具的准备 651 准备岗位评价的因素大类以及因素的定义分级表（见附录一） 。 首先要求根据企业的实际情况和价值导向确定与待评估岗位相关的付酬因素及分值。 一般来讲，企业所共有的，常见的因素大类有责任因素、知识技能因素、努力程度因素及 工作环境因素四大类。 然后将每一种因素大类分成多个不同的因素， 并对各个因素逐个进行分析和定义。 将 每个因素分成几种等级层次， 对每一因素和每一等级层次赋予一定的分值， 这个分值实际 上就代表了每一因素以及每一等级层次的相对权重，权重越大，分数值就越大。例如某高 科技企业在做岗位评估时， 由于该企业很重视知识技能因素， 所以经过充分讨论后确定以 上四大部分因素的比之由 400：300：200：100 调整为 375：375：200：50，总分值仍为 1000 分。 652 数据纠偏工具。 在进行岗位评估的过程中， 有可能因为评估人员对各项指标的理解上的差异， 或一些 主观的人为因素的干扰等导致评估的结果出现很大的偏差， 因此在进行评估之前准备好纠 偏工具是很有必要的。我们常用到的纠偏工具有标准差纠偏工具和变异数纠偏工具。 62 步骤六：进行试打分（非常重要）步骤六：进行试打分（非常重要） 我们一般是选取企业的部分具有代表性的工作岗位， 即标杆岗位进行试打分。 标杆岗 位一般是企业各个层面的有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总 经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重 要性一般的基层岗位、 重要性最弱的基层岗位。 试打分的过程是很辛苦的， 不能操之过急， 只有当评估人员的认识程度和评价因素都符合正式打分的要求了， 试打分才能结束， 按时 间算下来， 整个试打分的过程差不多要花一天左右的时间。 给标杆岗位进行试打分的过程 也是评估人员对 28 个因素的认识的统一的过程。评估人员对每个标杆岗位的每一个因素 都要进行认真仔细的评估， 要看每项因素除以权重的标准差是否超过了经验值， 均值是否 合理，总分排序和差距是否合理等。对于任何岗位的试打分结果，评估人员认为有偏差的 地方可以充分地发表意见，不能完全统一的地方要举手表决，少数要服从多数。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 8 页 共 33 页 标杆岗位的分数为后面的正式打分提供了参照的依据， 也为正式打分奠定了坚实的基 础，因此标杆岗位的分数一定要打准。正是基于这个原因，试打分的任务甚至比正式打分 艰巨，时间有可能会比正是打分所占用的时间还长。试打分结束后，评估人员应该做到不 带疑问地进入到正式打分的程序中， 因素定义表的指标和权重的偏差也不应该在正式打分 的过程中去进行临时的调整了。 63 步骤七：开始正式打分步骤七：开始正式打分 在所有人员都各就各位后， 由主持人宣布正式打分开始。 主持人要在打分进行之前逐 个演示职位说明书，宣读并解释职位说明书的内容。宣读解释完毕后，评估人员才开始正 是打分。 后台操作人员会在评估人员的评估过程中时刻监控着打分情况， 统计那些偏差较 大的评估岗位。 一直到第一轮的评分结束， 后台人员就已经得到了所有岗位及所有人员的 评估结果， 并将需要进行重新评估的岗位名称交给主持人， 主持人要针对这些岗位做进一 步的解释。重新打分的过程和第一次打分的过程是一样的。如果仍然出现了较大的偏差， 就有必要进行第二次重新打分。 在第二次重新打分结束之后， 所有岗位的得分就基本上确 定下来了，即使仍存在误差，也属于系统误差。也就是说，重新评估最多两次，以最后一 次为准。到这个时候，正式打分的整个过程就完全结束了。 64 步骤八：评分结果的公布步骤八：评分结果的公布 在进行完正式打分之后，我们就得到了所有岗位的分数。将所有这些分数排列起来， 就得到了所有岗位的分数排列表， 这就是我们想要最终得到的工作重要性排序表。 这张表 将运用到企业的薪酬设计中去。岗位评估的结果反映了不同岗位的价值大小及排列次序， 它是制定工资制度的关键环节， 但是从岗位评价结果到每个岗位的工资出台还有许多的工 作要做，也就是说，只有将岗位评估的结果转化为实际的岗位工资，岗位评估才具有实用 的价值。 例如利用岗位评估的结果来设计出企业的工资结构线， 就能够清晰地显示出各个 岗位的相对价值及其与之相对应的岗位工资之间的关系。 因为每一个岗位都有一种独特的 工资， 这样就会给工资的发放和管理带来很多实际的困难， 因此将多种类型的岗位工资归 并成若干等级所形成的工资等级系列具有了现实的意义。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 9 页 共 33 页 在岗位评估的基础上形成企业的工资结构线图和工 资等级系列图 在岗位评估的基础上形成企业的工资结构线图和工 资等级系列图 工资结构线图工资等级系列图 岗位工资 岗位工资数 岗位评价分数 最低工资 工资线 最高工资 200400 岗位价值 60080010001200 123456 工资等级系列 工资线a 工资线c 工资线b 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 10 页 共 33 页 7、北森岗位评估系统岗位评估流程图 7、北森岗位评估系统岗位评估流程图 评估前的准备工作 准备好足够的微机和足够大的评估及操作空间 梳理所有待评估的岗位，并准备好职位说明书 集中安排 23 天的时间完全用于岗位评估工作 准备好各种纠偏工具 进行试打分 选定符合要求的标杆岗位 选定符合企业实际需求的因素设计和权重分配 让评估人员对标杆中岗位进行试打分 分析打分的结果，讨论是否要调整因素权重，并 与评估人员共同讨论对评估结果的评判标准 进行正式岗位评估 以部门为单位依次对各部门内的各个岗位进行 评估，并由各部门的人员介绍该部门各个岗位的 基本情况 开始对该部门内的岗位进行评估 对已经评估完的岗位的数据进行讨论，同时后台 人员对评价的结果进行数据处理 完成一个部门的所有岗位的评估之后，将该部门 的评估结果按分值大小进行排序 进行下一个部门的岗位评估 评估结果 在所有的岗位评估完成之后，对全部的岗位进行 排序，评估人员对排序结果进行讨论 对其中的偏差较大的或大家普遍认为不合理的 岗位进行重新评估 完成所有的岗位评估工作 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 11 页 共 33 页 8、北森岗位评估系统的优势及其对企业的意义 8、北森岗位评估系统的优势及其对企业的意义 北森开发的岗位评估系统对使用者的意义主要体现在以下几个方面： 有利于企业实现以岗定薪。以岗定薪是北森开发的岗位评估系统的最直接和最明显的效 果体现，改变了我国以往的以职务定薪的传统，实现了薪酬与岗位价值的有效挂钩，把 抽象的贡献量转化为具体的工资单上的数字。 有利于拓展员工的晋升空间，有效地实现员工的自我公平的问题。由于每一个组织承担 着不同的工作目标，每个岗位的责任也不同，所以要划分职系。职系有高低之分，每一 职系又有档、级之分，有可能技术的最高级相当于另一岗位的中档，因此划分职系的意 义就体现在能够明确员工的晋升空间。而通过北森开发的岗位评估系统就能够将每一种 职系，以及每一职系的不同的档、级进行量化，从而明确员工的晋升空间。 能够很好地体现公正性。首先，参加北森岗位评估系统的评估人员是有一定代表性的， 体现在：来自企业内部，对企业或者对企业的某些部分的了解方面是真正的专家，能够 客观地看问题，对整个企业的岗位有一定的了解，在群众中有一定的影响力，并且基层 的工作人员也占有一定的比例。其次，在评价因素的设计上，除了我们通常所考虑的岗 位评估所应该考虑到的三大类七项因素，即职责大小组织影响力、人员管理；职责 范围责任领域、沟通关系；工作的复杂程度任职、解决问题、环境等因素外， 我们还能够实现由企业根据自身的情况来决定适合于企业自身的评估因素，并能够随时 根据企业的内外部环境的变化作相应地调整。我们认为，通过具有代表性的企业自身人 员进行的评估以及企业自身对评估因素的灵活把控是能够很好地体现公正性的。 有利于企业决定本企业的薪酬水平，实现企业的平稳过渡。北森岗位评估系统的开发能 够将企业的薪酬水平以制度化的方式确定下来，并能够根据实际情况做相应调整。 微机化的评估过程有利于保证评估过程中的保密性。 微机化的处理方式有利于企业将薪酬水平进行存档管理，并为今后薪酬水平的制定提供 参照和依据。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 12 页 共 33 页 第二部分 北森岗位评估系统操作指南 第二部分 北森岗位评估系统操作指南 1管理员使用操作步骤及功能 1管理员使用操作步骤及功能 11 进入评估网页进入评估网页 输入“”进入岗位评估网页。 12 管理员登陆管理员登陆 操作：如以上网页所示，输入企业名称、用户名称、密码，单击“管理员”登陆。 功能：从管理员登陆，可以实现数据设置、统计结果、查看评分结果等多项操作。 单击“用户管理” ，进入到评估员增删界面。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 13 页 共 33 页 13 评估员的增删评估员的增删 操作：如以上网页所示，输入帐户、密码、姓名，单击“保存” ，可以添加新的评 估员，也可以单击“删除”去掉已经存在的评估员。 功能：通过对评估员的增删设置，可以实现由企业自主控制评估员及其数量。 14 部门的增删部门的增删 操作：如以上网页所示，单击“部门管理” ，输入部门名称，可以添加新的部门， 也可以单击“删除” ，去掉已经存在的部门。 功能：通过对部门的增删设置，可以实现由企业自主控制待评估的部门及其数量。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 14 页 共 33 页 15 岗位的增删岗位的增删 操作：如以上网页所示，单击“职位管理”后单击“查看” ，可以显示不同的部门； 输入岗位名称后单击“添加”可以添加新的岗位，也可以单击“删除” ，去掉 已经存在的岗位。 功能：通过对评估岗位的增删设置，可以实现由企业自主控制待评估的岗位及其数 量。 16 评价因素类别的增删评价因素类别的增删 操作：如以上网页所示，单击“评价数据设置”后单击“单击导入” ，可以将后台设 置的因素导入到当前的页面上。输入因素类别，单击“单击添加”可以“添加” 新的因素。单击任一因素后的“编辑” ，可以进入到因素的增删页面。 功能：通过对评价因素类别的增删设置，可以实现由企业自主控制评价因素类别及 其数量。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 15 页 共 33 页 17 设置评估因素设置评估因素 单击“第三步：设置评估因素”下面的“单击进入” 功能：可以按照被评估企业的特征和价值取向对各个因素的名称、定义、级别描述、 分值进行编辑修整。然后点击“保存” 。 18 查看统计结果查看统计结果 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 16 页 共 33 页 操作：如以上网页所示，单击“统计结果” ，可以查看任一岗位的统计分数。 功能：通过统计结果的设置，可以查看所有岗位的最终评估结果。 19 按用户查看结果按用户查看结果 操作：如以上网页所示，单击“按用户查看”后单击任一评估员可以查看任一评估 员对多个岗位的评价分数。单击“查看详细结果” ，可以查看所有因素的评分 情况。如以下网页所示。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 17 页 共 33 页 功能：通过“按用户查看结果” ，可以查看以所有评估员对所有岗位的评估结果。 110 按部门查看结果按部门查看结果 操作：如以上网页所示，单击“按部门查看结果”后打开任一部门，单击任一岗位， 可以查看所有评估员对该岗位的评分结果。单击“查看详细结果” ，可以查看 所有因素的评分情况。如以下网页所示。 单击“查看详细结果” ，可以查看所有因素的评分情况。 功能：通过“按部门查看结果”的设置，可以查看以部门为单位的评估结果 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 18 页 共 33 页 2、评估员使用操作步骤及功能 2、评估员使用操作步骤及功能 21 进入评估网页进入评估网页 输入“”进入岗位评估网页。 22 评估员登陆评估员登陆 输入企业名称、用户名称、密码，单击“评估员”登陆。 功能：通过评估员登陆，可以实现评估员对各个岗位、各种因素的打分。 23 进行岗位评估进行岗位评估 操作：如以上网页所示，单击任一部门，显示出各个部门的各个职位。单击任一职 位，如果点击的岗位已经被评估过则必须先查看评估过的结果，点击“确定” ， 就可以查看已经评估过的结果。 如果要对已经评估过的岗位重新评估， 则单击 “重新评估” 。在每种因素下的各个因素上进行点击打分。 功能：通过对每一岗位，每一种因素以及每一种“因素”的打分评价，就可以实现 对任一岗位的价值评估， 以取得岗位评估的最终结果， 即以一个分数值表示的 该岗位的权重。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 19 页 共 33 页 操作：如以上网页所示，评估完毕后单击“查看结果” ，就可以得到对该岗位的一个 最终的评估值。 功能：岗位评估的设置是整个评估系统的重心所在。岗位评估的最终结果将成为职 位重要性排序的直接依据。 24 重新评估重新评估 操作： 单击任一岗位的详细结果下的“重新评估” ，就可以对该岗位进行重新评估， 评估的过程与第一次打分的过程是一样的。 功能：通过“重新评估”的设置，可以实现由于评估过程中的偏差所导致的较大的 误差、纠正一些明显的错误并尽量避免不合理的现象发生。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 20 页 共 33 页 第三部分 北森人力资源管理咨询服务简介 1、北森人力资源管理咨询公司简介 1、北森人力资源管理咨询公司简介 北森人力资源管理咨询公司（简称北森）是国家劳动与社会保障部密切合作企业。 北森发展到今天，已经拥有一支结构合理的、高素质的研究队伍：目前有咨询顾问 40 人，其中留学生回国人员 8 人，博士研究生 4 人，硕士研究生 8 人，大学本科生 20 人， 并且拥有 10 位具有大中型企业 10 年以上实际管理经验的顾问团体。 为了提升人力资源 管理咨询水平的专业性和权威性， 北森联络了一大批国内外相关领域的专家坐镇。 并聘 请了一批由企业人力资源管理专家组成的特邀研究员队伍， 预防或者随时指正咨询服务 过程中产生的不可控偏差，力图将偏差减少到最小。 作为一家专业化的人力资源管理咨询公司，北森有着崇高而又切合实际的远大目 标： 从我们所为之服务的企业角度来说， 北森誓以综合提高中国企业的人力资源管理水 平为己任，时时刻刻想企业之所想，忧企业之所忧，与企业共同成长；从我们自身的角 度来讲， 我们力争在最短的时间内将北森打造成最具有竞争实力的、 最优质的人力资源 管理咨询团队，同时也将努力使北森的人力资源管理咨询水平上升到同行业的制高点。 北森自 2001 年 6 月成立以来，已经成功地为众多的国有企业（晋西机器工业集团 有限责任公司、湖北江山工业有限责任公司、北京长城光电仪器有限公司、河北太行机 械工业有限公司、 北方工业公司及其下属分公司、 中国北方车辆研究所） 、 民营企业 （联 想集团、重庆隆鑫控股集团、重庆劲隆集团、鞍山丰达集团、河北纪元光电集团）以及 合资企业（诺基亚中国公司、尼委雅中国公司、亚信科技集团、北京中德良成集团）等 四十多家企业提供了优质的管理咨询服务，并得到了一致好评。 2、北森的特色 2、北森的特色 北森在为企业提供人力资源管理咨询服务的过程中，不断地吸收国内外先进的人 力资源管理咨询经验， 并结合中国企业的特点， 将各项成功的咨询服务理念和运行模式 及时沉淀，形成了一套科学、合理、有效并极具操作性的人力资源管理咨询服务体系。 北森也在为企业提供咨询服务的同时， 不断地刷新自身的管理咨询理念和调整提供最适 宜于企业的服务方式。 21 北森的管理咨询服务项目介绍（详请浏览北森的管理咨询服务项目介绍（详请浏览 ） 组织结构调整 员工满意度调查 职位描述体系建设 奖酬体系建设 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 21 页 共 33 页 绩效考评体系建设 委托管理咨询 职业生涯规划 素质模型建设 人才测评咨询 其中薪酬体系建设和绩效考评体系建设是我们管理咨询的服务重点。 22 北森在线测评服务介绍北森在线测评服务介绍 （详请浏览 ，） 北森人力资源管理咨询公司拥有国内领先的在线测评服务系统。其产品包括：在线 测评、高校解决方案、职业解决方案等专业性强的服务。北森的服务客户包括：企业、学 校以及个人，目前使用北森测评服务系统的客户已经超过了 10 万。 北森本着专业、权威 以及准确的产品定位理念，能够为客户提供的测评服务有： 在线的人格、职业、能力等专业的心理测评 个人分析报告 一对一的职业咨询服务 整套的职业咨询解决方案等测评服务 北森将与国际上领先的测评机构 ANXA 携手进入中国市场，将国际上的智商、情商、 职业类测验引入中国，为客户提供先进的、通用的情智商测量服务，同时北森也是 ANXA 在国内测评领域的唯一合作伙伴，双方将在测评领域互通有无，携手共进，为客户提供更 多增值的产品。 3、北森管理咨询服务的优势 3、北森管理咨询服务的优势 北森人力资源管理咨询公司是一家充满了朝气和活力的咨询服务公司，北森的优势 无论在业内还是在企业界都是有目共睹的： 雄厚的咨询背景。北森在国家劳动和社会保障部劳科所的背景下，不仅能够很好地把 控国家的宏观劳动、人力资源政策，而且对劳动关系、劳动理论有着深入的研究。在 制定相应的变革措施的时候能够很好地把握国家宏观调控政策。 丰富的咨询经验。北森在大中型国有企业的四十余个成功的管理咨询案例，为北森积 累了极为丰富的管理咨询服务经验，沉淀了人力资源方向尖端领域的丰硕科研成果。 北森的管理咨询服务实现了理论和实践的很好结合。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 22 页 共 33 页 专家和学者的支持。北森有着劳动领域最具有权威性和发言权的专家团队 120 多个专 家团的支持，并得到了许多相关领域的学者的支持，拥有深厚的理论研究背景，知识 和专业功底雄厚。 独创性的咨询方法。北森还拥有许多独创的、先进的、科学的、行之有效的咨询方法 和手段，能够为企业提供操作层面的及时服务。 先进而又成熟的工具化产品。北森拥有岗位评估系统等很先进很成熟的工具化产品， 北森的操作实践能力在国内遥遥领先，北森的测评工具，北森的员工满意度调查等都 是得到了合作企业的认可的。北森的多项工具化产品已经通过 NET 平台实现，其咨询 操作过程建立在严密的科学基础上。 4、北森曾经成功提供过咨询服务的企业 4、北森曾经成功提供过咨询服务的企业 北森共为四十多家企业提供了优质的管理咨询服务，并得到了一致好评： 41 国有企业国有企业 晋西机器工业集团有限责任公司 湖北江山工业有限责任公司 北京长城光电仪器有限公司 河北太行机械工业有限公司 北方工业公司及其下属分公司 中国北方车辆研究所 42 民营企业民营企业 联想集团 重庆隆鑫控股集团 重庆劲隆集团 鞍山丰达集团 河北纪元光电集团 43 合资企业合资企业 诺基亚中国公司 尼委雅中国公司 亚信科技集团 北京中德良成集团 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 23 页 共 33 页 5、北森的岗位评估系统等测评服务体系与北森管理咨询 5、北森的岗位评估系统等测评服务体系与北森管理咨询 北森的岗位评估系统等测评服务体系与北森管理咨询是密不可分的，它们的成功开 发是北森管理咨询公司兢兢业业、 孜孜以求的结果， 但岗位评估系统的开发并不是我们所 追求的全部。 作为一家专业化的人力资源管理咨询公司， 我们有信心利用更多更先进的工 具来将我们的管理咨询服务提升到更加专业化、成熟化以及更加企业化的水平和高度。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 24 页 共 33 页 第四部分 附录 第四部分 附录 附录一：北森岗位评价系统因素大类以及因素的定义分级表 附录一：北森岗位评价系统因素大类以及因素的定义分级表 大类名称 1 责任因素 因素名称 11 风险控制的责任 因素定义 指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目 顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任。判断基准：该责 任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 程度序列 因素的程度大小 程度分值 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大的影响 20 2 有一定的风险。一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回， 而且会致使公司经济危机直至倒闭 80 因素名称 12 直接成本费用控制的责任 因素定义 指在正确工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息 等额外损失方面所承担的责任。 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 不可能造成成本费用等方面的损失 5 2 造成较小的损失 15 3 造成较大的损失 20 4 造成重大的损失 25 5 造成不可估量的损失 40 因素名称 13 指导监督的责任 因素定义 指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。判断基准：其 责任的大小根据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）来决 定。 程度序列 因素的程度大小 程度分值 0 不监督指导任何人，只对自己负责 0 1 监督指导下属 3 人以上 10 2 监督指导下属 410 人 15 3 监督指导下属 1120 人 20 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 25 页 共 33 页 4 监督指导下属 2135 人 25 5 监督指导下属 3650 人 30 6 监督指导下属 50 人以上 40 因素名称 14 内部协调的责任 因素定义 指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。 判断基准：其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及 频繁程度和失调后果大小作为判断基准。 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 0 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工 协调 0 1 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协 调，协调不力一般不会影响自己和他人的正常工作 7 2 与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双 方的工作 15 3 几乎和本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理 有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响 22 4 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持 随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响 30 因素名称 15 外部协调的责任 因素定义 指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所 负的责任。判断基准：其责任大小以对方工作重要性作为判断标 准。 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 0 不需要与外界保持密切联系 0 1 需要与外界保持日常性、常规性联系 10 2 需要与外界发生特别性联系 20 3 需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大 问题或影响决策 30 因素名称 16 工作结果的责任 因素定义 指对工作结果承担多大的责任。判断基准：以工作结果对公司影 响的大小作为判断责任大小的基准 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 只对自己的工作结果负责 10 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 26 页 共 33 页 2 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责 15 3 对整个工作组的工作结果负责 20 4 对整个部门的工作结果负责 30 5 对整个公司的部分部门工作结果负责 40 6 对全公司的工作结果负责 55 因素名称 17 组织人事的责任 因素定义 指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的 权力 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 0 不负有组织人事的责任 0 1 仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任 10 2 对一般职工有分配工作任务、考核和激励的责任 25 3 对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任 40 4 对中层领导有分配工作任务、考核和激励的责任 50 因素名称 18 法律上的责任 因素定义 指在正常工作需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的 结果负有相应的责任。判断基准：以签约、拟定合同的重要性及 后果的严重性判断其责任的大小 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 0 不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约 0 1 需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议） ，并对结果负 部分责任 10 2 需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议） ，并对结果负 部分责任 15 3 工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协 议） ，并对结果负有全部责任 20 因素名称 19 决策的层次 因素定义 指在正常工作中需要参与决策。判断基准：以所参与决策的层次 高低判断其责任的大小 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 6 2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一12 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 27 页 共 33 页 般职工（相当于组长级） 3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相当于副部长级） 18 4 工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方 可（相当于部长级） 24 5 工作中需要参加最高层次决策（相当于副总以上级） 30 因素大类 名称 2 知识技能因素 因素名称 21 最匹配学历要求 因素定义 指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求。判断基准：按 正规教育水平判断 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 高中、职业高中或中专毕业 5 2 大学专科 10 3 大学本科 15 4 硕士 20 5 博士 30 因素名称 22 知识多样性 因素定义 指在顺利履行工作职责时需要使用多种学科、专业领域的知识。 判断基准：在于广博不在精深 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 不需要涉及其他学科知识 7 2 需要相近专业知识的支持 14 3 需要两门以内跨专业学科知识支持 22 4 需要两门以上跨专业学科知识支持 30 因素名称 23 熟练期 因素定义 指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本 职工作 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 3 个月以内 4 2 36 个月 8 3 612 个月 12 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 28 页 共 33 页 4 12 年 16 5 2 年以上 20 因素名称 24 工作复杂性 因素定义 指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准：根据所需要的判断 分析、计划水平而定 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 简单的、独自的工作 8 2 只需简单的提示即可完成的工作，不需要计划和独立判断 16 3 需要进行专门的训练才可胜任的工作，但大部分时候仅需要一种 专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划 24 4 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划 32 5 工作要求高度的判断力和计划性 40 因素名称 25 工作经验 因素定义 指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累 才能掌握的技巧。判断基准：掌握这种必需的技巧所花费的实际 工作时间 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 3 个月以内 5 2 36 个月 10 3 69 个月 15 4 912 个月 20 5 12 年 28 6 25 年 36 7 5 年以上 40 因素名称 26 工作的灵活性 因素定义 指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准：取决于工作职责要 求 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 0 属于常规性工作，很少或不需要灵活性 0 1 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题 10 2 工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现的问 题 20 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 29 页 共 33 页 3 工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按照具体情况 进行灵活处理 30 4 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大地偶然性 问题 40 因素名称 27 语言应用能力 因素定义 指工作所要求实际运用的文字知识程度 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 一般信函、简报、便条、备忘录和通知 10 2 报告、汇报文件、总结（非个人） 15 3 公司文件或研究报告，或一般使用外语 20 4 合同或法律条文，或熟练使用外语 25 因素名称 28 数字或计算机知识 因素定义 指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。判断基准： 以常规使用的最高程度为基准 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 只需使用整数加减 5 2 使用基本工具软件（办公自动化软件） 10 3 使用计算机开发工具软件 25 因素名称 29 专业技术知识能力 因素定义 指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力的效 能要求 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 0 基本不需要专业技术知识 0 1 只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握 10 2 工作所需要的专业技术知识要求很高，该知识很难被掌握 20 3 该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞 争能力 40 因素名称 210 管理知识技能 因素定义 指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 30 页 共 33 页 0 工作简单，基本不需要管理知识 0 1 工作需要基本的管理知识 10 2 需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面的关系 20 3 需要非常强的管理能力和判断能力，该工作影响到公司正常生产 与经营 35 因素名称 211 综合能力 因素定义 指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体 效能要求 因素的 程度序列 因素的程度大小 因素的 程度分值 1 工作单一、简单、无需特殊技能和能力