全球银行业的变革21世纪零售银行模式

白皮书：金融服务您的企业正在转型还是在调整21世纪零售银行模式全球银行业的变革21世纪零售银行模式白皮书目录：介绍全球银行业的变革21世纪的银行技术：促成业务战略未来之路客户管理流程企业架构信息支付沟通外包IT/业务一体化结论业务和系统一体化，增强企业竞争力作者简介3456779101111121213141515新世纪的许多重大事件从全球化和日益增多的并购，到法规变化和技术突破都使得银行将其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。在21世纪的第一个十年中，银行将如何调整以适应一个飞速变化的景象呢？毕博携手Datamonitor公司，一起访问了全球领先零售银行中的技术高层，探知各家银行如何运营转型来迎接新世纪，并阐述他们在新世纪竞争激烈的环境中取得成功的理念。该全球研究报告揭示了全球银行业在未来5至10年中的发展方向。这些行业领先者的意见为我们描述了21世纪银行的愿景，以及如何利用IT来实现愿景。介绍各个银行必须寻找持续增长的方式，并且同时转型成为拥有大批超越传统银行的专业人才及资源的高效率管理的组织。这种效率的竞争将使金融机构中的数据经纪人比银行家还多。那些具备世界级数据存贮、管理及分析能力的组织，将能够凭借快速开发和引进下一代产品，使自己独树一帜。这种从银行家向数据经纪人的转型正在降低传统的准入壁垒，为新的参与者打开银行业的大门。目睹了沃尔马最近在美国三个州及加拿大为进入银行业务所做的尝试，表面上是为了降低成本而处理借贷及电子支票业务。银行业对沃尔马这种举动的不断抵制清楚地表明，银行对于非传统竞争对手进入市场这一全新潮流的担忧。其二，金融交易，作为银行的传统核心业务，正在快速地日常商品化。展望未来，银行必须将其业务视作锁定客户、服务客户及维护客户关系的一个整体。更深入地了解客户，这对于保留现有客户和实现收入增长来说必不可少。最后，法规要求是史无前例。为满足不同地区严格的合规性标准，银行需要透明的系统和流程，同时需要建立更加有效的、预测性的更强的方法来进行信息的收集、存贮和处理。与此同时，他们还必须准备好解决随时出现的新要求。基于上述原因，21世纪的银行与其20世纪的前辈们不同，他们需要一种新的IT方法强调灵活性、适应性，并能继承以前战略中的最佳元素。该全球研究报告揭示了全球银行业在未来5至10年中的发展方向。各位行业领先者在此呈现的观察视角将为我们展现21世纪的银行，以及如何利用IT来实现这个愿景。转型对于银行业来说并不是一个陌生的概念。在过去20多年里，银行家们探索出了一系列的方法来捕捉新市场、精简运营以及重新定义客户关系。虽然野心勃勃，且偶获成功，但这些努力大多数都因种种原因未能如偿所愿。客户的需求难以准确预测。所希望的协同效应难以如期实现。支持的技术被证明是虚弱无力。这些都需要改变。尽管银行业可能要为实现转型付出艰辛努力，但他们却无法承担转型在几年后才能实现的代价。新世纪的许多重大事件从全球化和并购浪潮，到法规变化和技术突破都使得银行要将其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。在21世纪的第一个十年中，银行将如何调整以适应一个飞速变化的景象呢？为了探求其中奥秘，毕博与Datamonitor公司携手，一起访谈了全球领先零售银行的技术、运营及业务条线的高级管理人员。本次研究的目标在于探知各家银行如何转型迎接新世纪的到来，并阐述他们在新世纪竞争激烈的环境中取得成功的理念。真正的银行转型可能实现吗？三大焦点力量使其不可避免。其一，处于领先地位的银行迅速成长。伴随最近的并购浪潮，如今全球最大的几家银行每家资产都大大超出10年前几家银行的资产总和。在未来几年中，在数量与相应的规模经济将在很大程度上决定哪些机构能够获得资金。为了在21世纪竞争，全球银行业的变革正在为零售银行真正的转型埋下伏笔。然而，客户行为的变化、应付法律法规和建立IT治理程序仍然是全球零售银行面临的障碍。图1描述了银行战略在关键经营领域中的演变过程。全球零售银行业正经历一个由一系列社会、经济及技术发展推动的根本性变革时期。全球范围内的市场管制的解除、亚洲富裕阶层的兴起、因特网作为服务渠道的成熟、以及新的网络技术的普及， 图1：从20世纪到21世纪的银行战略战略领域20世纪21世纪客户细分对客户关系理解仅限于与所提供的产品相关的内容对客户盈利性的了解有限以客户为导向/组织的机构根据客户的条件和要求提供全方位金融产品（从交易到全方位服务），并以客户服务为关注点渠道各自独立的渠道，有限的流程或数据整合员工和客户的互动仅侧重于提供服务以人际关系/销售为重点的多渠道服务提供，及自动化服务/支持网点以零售及/或咨询职能为主整合的渠道而非各自独立的渠道服务 以销售/效率而非客户满意度为优先渠道及产品间的服务不同，问题解决方法相互脱节 以激励自动化为设计理念，基于客户喜好、集自动化和人力服务支持为一身的跨渠道企业服务平台，销售注重于反馈型/大众化市场销售关注于直接邮寄的销售方式注重于产品,在网点层面开展销售活动渠道之间不相互合作市场与销售之间脱节将所有一线员工发展为销售/服务角色，并且将人力资源/培训/薪金奖酬与客户满意度及销售业绩挂勾业务受理处理自动化，提高客户服务（处理时间）市场与销售流程的整合/协调产品产品差异性侧重于产品的定价新产品问世缓慢 为新客户快速打包/捆绑新品入市，提供客户化产品的能力合规性/风险基于法规的报告基于手工/电子表格的数据分析/收集业务层的风险系统企业范围内一致的合规性流程/数据管理平台，并提供自动报表功能以满足不断变化的合规性要求同时也为其他功能提供方便一致的/从上至下的可管理的销售流程（用于风险管理/合规性）支付按产品组织的，各自独立的支付系统手工处理通过所有的渠道都可以访问到支付,减少支付和处理中（支票及现有电子支付，管理流程除外）涉及纸件/人员交互，操作数据多处重复录入手工流程无整合的/集中的的流程视图运营中心及渠道分离单点捕获/数据录入流程自动化企业内容管理实现多点处理提供运营情况/工作地/人员优化/工作量均衡的整合视图来源：Datamonitor21世纪的银行业我们对于银行的探讨显示出几个有关21世纪银行业环境的假设。未来的5至10年将定义为：加速扩张高效的流程更高的客户复杂性新竞争对手的诞生更加严峻的法规要求户为中心的项目正在开展，其中包括网点的再拓展，“平行渠道”战略的建立、以及复杂的客户分析的问世，这些都是为了尽可能地描绘出一幅与银行产品及服务相关的、完整的客户图像。21世纪银行的关键在于，在技术及客户模式的前后关系中，了解客户不断演变的需求，其中包括24小时服务、在线业务受理、电子票据呈现及支付（EBPP）、以及他们作为新产品购买者的潜力。 新竞争对手的诞生。21世纪银行业环境的造就因素集中、成熟的技术、客户需求、甚至银行分支机构的振兴将使非传统的参与者更容易建立金融服务经营。尽管法规已经阻饶了进一步扩张, 但诸如沃尔马、特易购、以及星巴克等零售业者已经开始提供核算及支付服务，这通常是与能够提供品牌及处理支持的区域性银行合作。但是，随着交易型的银行服务越来越商品化、银行战略更加关注客户喜好，拥有大规模、服务水平较低的目标市场的非银行零售组织自然会将零售银行看作不容忽视的获利领域。这必然意味着零售银行某些存款及交易收入的流失，甚至可能导致行业存款市场中低成本的巨型零售业者的建立。目前关注于完善网银平台、整合渠道和建立较高价值的咨询服务的战略，其目的很明显在于保留那些支撑诸如贷款运营等增值投资的存款。虽然这可能有助于银行留住较高价值的客户，但对于保留交易型我们与银行的探讨揭示了几种对于21世纪银行业环境的设想。未来的5至10年将定义为： 加速扩张。合规性成本、资金成本、以及规模化处理的需求将进一步加速已经在美国及欧洲展开的跨边界扩张。在过去的5到7年中，全球行业的法规解禁引发了一系列并购事件，并且其对IT领域的影响还将持续。东京三菱银行IT部总经理兼执行总监Nemoto先生认为，亚洲银行业的法规解禁将在近期对亚洲银行界的IT支出及规划造成最大影响。东京银行未来5年的目标之一就是成为世界前5名银行之一。德意志银行已经确认，在未来5年中，它将不断加大创收型IT支出，包括在新的国家开展业务、扩张某些较小的业务、并在已有国家开辟新市场等。如果本次研究中的各家银行观点是正确的话，那么21世纪最大的银行所控制的资产和存款就将远多于20世纪最大的银行。 高效的流程。在21世纪，高效率的流程将与并购一样是重要的竞争驱动力。自动化志在降低流程中的人工的介入，它将使银行可以把更多的资源用于保留现有客户和并购上。改进后的风险管理及单位处理规模将使得他们适应更低的利润。零售银行将开始建立更好的数据存贮及数据管理技术，以利用和处理一个不断扩大的客户、产品及竞争对手信息库。拥有最高效的运营和最广泛的市场及客户数据的组织，将能够更快速地开发新产品和服务，加速其进入市场以获取竞争优势。 更高的客户复杂性。由于网络而带来的客户期望值的变化将在未来5到10年中占据银行战略思考中的相当部分。事实上，我们所访问的每家银行都指出无数个以客客户效果甚微，特别是当出现了更低成本的替代方式的时候。Wachovia银行的营运主管Cece Sutton说，产品创新虽然重要，但“零售银行的客户却不看重这些，他们说我需要一个创新型的银行，我需要一个能提供便捷的、易打交道的银行或公司。” 更严厉的法规要求。虽然过去的几年是市场法规解禁的几年，它使得银行能够为更多的市场提供更多服务，其中包括金融服务领域中“一站式”服务的尝试，但诸如萨班斯奥克斯利法案与新巴塞尔资本协议都对IT成本及规划提出了更高的要求。目前IT经理人们都正忙于需要投入多年努力的内部系统及治理合规化的初级阶段。对于那些致力于包括建立信息生命周期管理系统在内的企业范围内数据整合的公司来说，目前为实现短期合规性所实施变革，在未来5至10年中，可能会以提高员工效率、降低运营成本、缩短周期时间以及更好的风险管理等方式为得到回报。这些条件需要银行在其经营中采用灵活性、快速及透明的方式。由于国家边界及地区市场基础不再成为准入壁垒，因此银行业的全球化将迫使业绩不佳者做出响应。处于领先地位的银行纷纷开始明白技术在协调经营运作方面所扮演的角色。现在银行知道技术能够帮助他们取得一个更好的竞争地位，主要是作为一种促使企业利用整个业务线和部门信息的工具。例如，抵押操作、银行卡及支付操作、全球司库、以及文档影像等一些在20世纪相互独立的运作，现在则被设想为以客户为中心的整体性运作环境中的一部分。银行的整体目标之一是使运作更水平化允许跨区域及业务线的信息获取，从而实现更多盈利的客户服务关系、更准确全面的数据及风险管理、更有效的流程、以及合规性。然而，在实施新模式时，银行必须确保计划不仅能降低成本，并且能不断满足长期目标、提高效率、增加收入和客户。21世纪的银行与其20世纪的同行们相比，则更看重技术在这些目标的实现中所起的重要作用。虽然20世纪的银行将适应性及执行力展现为竞争优势，但这些特性在21世纪将只是生存的必要条件。技术：促成业务战略虽然诸如全球经济扩张、网络技术的成熟等因素为银行提供了接触更多人群的理由和能力，但只有正确的技术战略才能使得公司得以实施。图2显示了21世纪的技术是如何影响关键业务战略的。事实证明，技术改进将是未来5至10年的转型媒介。硬件、平台、数据库及应用开发的标准化行动，连同模块化架构和Web服务的行动，将有助于提升银行的能力以整合、维护并扩展其运营能力。通过运用有竞争力的低成本技术，使机构能够替换应用模块而无须应对全面系统替换的风险, 这将显著降低IT成本。虽然基于纸张的处理方式仍然根深蒂固，它导致了大量的人工干预和重复劳动，银行还是逐步转向 电子化处理。图221世纪业务与技术一体化战略领域技术客户多渠道交易/业务受理/数据管理平台，凭借客户信息整合，服务于所有产品客户满意度监督渠道跨服务/业务受理/客户的信息平台整合，服务于网点/其它渠道的所有产品开发语音/自助终端渠道，以及为在线渠道提供的全方位的服务/产品销售平台提供了快速整合新渠道的能力（如，无线通讯）服务企业级的问题/服务平台提供核心服务需求的自动化处理，使得客户代表能够关注于识别增值业务/销售机会销售一致的薪酬奖励管理以及员工队伍优化分析型及操作型客户体验管理公共的运营操作普遍自动化（业务流程管理/工作流/异常管理）产品集中式核心系统提供业务规则修改，使得创立产品时无须修改代码即可服务于所有渠道合规性/风险整合的信息生命周期管理平台，提供跨企业的、统一的数据管理（用于合规性、客户及产品）自动报表生成及数据分析以及管理信息系统的能力运维一次性影像/数据获取自动化/业务流程管理/整合的实时欺诈分析来源：Datamonitor21世纪的银行将向全自动流程的方向发展， 通过一站式获取外部纸质交易或信息，并逐渐开发跨网点、客户中心、代理及在线渠道的电子业务受理。支票与文档影像化而非规定会逐渐使纸质处理成为特例。从更加策略化的层面上说，一系列关键技术的开发及战略将打造21世纪的愿景（见图3）。客户管理21世纪交易型银行服务的成熟将对利息收入/交易费用造成下降压力，这促使需要更准确地了解客户盈利性及风险，并提高客户满意度、忠诚度。Wachovia银行的Sutton认为，在未来5至10年中，“这将把优秀银行从好银行中区分出来。”对于零售银行来说，加强与客户的关系很明显是当今最重要的目标。这包括改进网点的形象与给人的感觉、延长营业时间、改善促销、并偶尔进行创造性的定价。这种 “客户体验”的努力，其最终结果将是在未来十年末建立起一种基于分析的“电子银行”。未来之路虽然银行还需要若干年才能实现21世纪银行的许多特性，但现在技术应用已经在某些领域开始促成长期转型。图3：战略愿景20世纪21世纪客户管理根据业务/产品组织数据零散的渠道在线帐户情况根据客户组织数据（单一视图）整合的/多重渠道在线帐户创建/多重产品流程手工处理影像文件数据重复录入各自独立的操作自动化影像处理（21世纪支票法案）一次性数据输入统一的操作企业架构IT维护应用特定的架构以产品/流程为导向业务维护与应用无关的架构服务导向型/事件导向型信息营销与销售相分离操作与分析系统相分离手工反馈整合的分析与操作智能系统，用于风险、客户数据及业务分析/管理支付支票/现金占主导（美国）各自独立的支付操作外部安全保护接触/现场进行交易银行卡（芯片/密码）占主导统一支付战略嵌入式安全保护零接触支付沟通电话传真信件各自独立的渠道及操作电子邮件无线LAN/移动销售通过网络协议的语音服务集成呼叫中心、网点及网上银行外包内部占主导策略型长期外包合约最优外包战略型集中式采购标准化IT/业务整合分散式预算考虑IT导向型独立式/联合式业务线“改造银行/经营银行”支出=30%/70%集中式预算考虑业务导向型联合式/整合式业务线“改造银行/经营银行”支出=70%/30%来源：Datamonitor尽管在过去几年中，在创建电子银行方面的失败尝试可能使机构暂时裹足不前，但这并未使他们放弃拥有复杂分析应用能力的直接渠道的想法。事实上，由分析型客户关系管理（CRM）和由在线产品购置支持的客户单一视图，将仍然是长期客户服务功能的重要组成部分。美国银行说：“我们希望能够首先利用我们的渠道，这意味着为所有渠道提供客户单一视图。你说起整合渠道，这对客户和我们都有利。”德意志银行认为，电子银行是21世纪零售银行的技术“突破”，并且目前正在规划其在线银行渠道的全面重塑。目前该银行处于基础设施替换阶段，并且正准备下一阶段德意志银行的“未来网点”计划，该计划预计在2007年前完成，将包括重新开发的网络银行、CRM分析、绩效管理工具及咨询服务。虽然21世纪的客户体验是整个银行业的普遍目标，但每个银行所采用的步骤不尽相同。荷兰银行目前的关注点集中在前台，其中包括重新设计的网络银行及客户服务/产品提供，而瑞典商业银行则计划在今后的两、三年内为其网络应用增加新功能。如今，德意志银行的大部分行动集中在基础设施改进上。高级管理层的关键目标在于建立可衡量的、成功的计划。这带给技术一种更全面的方法，把内部及外部的人员和流程放在解决方案的核心位置上来。美国银行曾这样说：“大部分技术已经到位，因此人员就是该战略中最关键的方面。”在我们所访问的银行中，有一些承认很依赖交叉销售应用程序中的客户分析。Wachovia银行的战略是当销售者与客户直接交易时, 让后台收集客户信息和模型并进行跟踪和衡量。这种方式的关键在于前台的使用必须便捷，这可以使人员充分利用幕后的复杂功能。“我们并不会试着向每位顾客都交叉销售五种产品。我们希望每位客户能与我们开展交易、贷款或存款/投资业务。当他们进行所有这三项业务时，他们就离不开我们了。”当这些因素就绪时，银行就能够更多地关注客户服务中的创收方面这是未来5至10年的最终目标。流程尽管整个行业正在进行着从成本节约转向创收型IT的行动，如网点及客户单一视图战略，但对全球最大的银行来说减少纸质及手工流程仍然是长期首要任务。目前，美国的流程自动化主要集中在实现文件的电子图像化，这一流程的兴起得意于“21世纪支票法案”，它允许支票图片在清算时代替支票正本。在我们的访谈几家美国大型银行已经实现了在网点的影像捕获，并准备当行业一旦达到某个水平时就支持图像交换。Wachovia银行认为，影像捕捉将为行业带来大规模的成本节约。而美国银行提出电子影像是革命性，因为它以某种对客户透明的方式减少了成本，与外包或其它服务变革不同：“虽然在大约五年前就已经引入影像技术，但银行到现在还没能将它变为一种有效的工具。”在银行业内部，自动化对于简化一系列业务流程来说有着巨大的潜力，它不仅能减少纸张，降低行政成本，最终能在更大范围内实现数据整合，并且还能够减少人力，将人员解放出来使他们可能加入到诸如交叉销售等增加收入的活动中去。北欧的银行正是处于网点自动化前沿中。瑞典商业银行在网点人员安置方面的方法就是“消除所有非增值性工作。”根据Danske银行的说法，这意味着“随时随地有可能”自动化，其网点的自动化不仅带来了显著的成本节约，产生了更多的收入，而且由于跨系统的信息更有效、更快捷地被利用，从而实现了新的客户分析功能。实现直通式处理（STP）是21世纪银行的最终目标，因为它减少了行政职能方面的人员需求，减少成本和错误，并改进了周期时间。在分行中实施了减少基于纸质作业的努力后，法国兴业银行目前又投入到了整合平台及信用评分自动化的过程中，以实现其贷款申请流程的直通式处理。与此同时，荷兰银行在美国抵押贷款业务的成功便是优化银行抵押贷款服务系统，实现更快捷、更准确地处理更多贷款的例证。业务流程管理（BPM）软件不断地用于银行业，以降低从客户服务、处理申请到信用评分等诸多流程中的手工工作。业务规则引擎和工作流程引擎也可以降低整个系统的管理复杂性，因为它们使得非IT人员可以轻松地将改动整合到系统中，或将规则重用于其它领域。许多银行认为，这些在未来5至10年间都将是关键的技术领域，它们完善了企业架构的建立。企业架构在被调查的银行提到的所有长期项目中，有一项事实上是所有银行都认为对于实现21世纪银行至关重要的项目。企业架构满足了建立一个灵活的、高适应性的、以业务为导向的IT战略所需的诸多要求。在回答“零售银行业的突破型技术是什么？”这样一个问题时，我们所采访的银行中有一半以上认为是“面向服务的架构（SOA）”，并且几乎所有银行不是正在实施某些SOA的功能，就是正在计划这样做。荷兰银行已经在荷兰的网络银行施了SOA，他们说SOA将是一个关键性的功能，它将被“植入每个新应用中”。企业架构，特别是面向服务的型企业架构，是基于业务任务或服务上建立一个企业范围内的开放型IT框架，而非IT代码的大杂烩。它对于银行的关键性在于，它为银行提供了理论上简单的内外应用整合的方法，使更简单、更快捷地业务变化成为可能。这种方法已经在东京银行得到了很好地应用，在那里，企业应用集成与“基于中枢结构消息机制的准SOA”相结合，将联接包括国际银行业务、国内银行业务及贸易业务在内的运作。Nemoto先生曾这样说，这是未来5年内的必不可少的技术项目。BBVA则把它称作一个突破，并且将在明年开始进入其抵押贷款系统的规划阶段。“SOA建立了为迎接未来做好准备的基础设施，它是业务革新的促成者。”点对点架构效率低下，尽管在全球的金融服务业中仍占主导地位的，不过银行业已经完全意识到它们企业范围内的服务重用和数据传输方面的限制。事实上，SOA作为一种组件化应用的理论早已存在。但直到现在，在调查中所提到的所有长期项目中，有一项事实上是所有银行都认为对于实现21世纪银行至关重要的项目：企业架构。随着WebServices的发展，才使它在银行界成为了一种可行、实用的技术。一种更灵活的企业架构的出现，同样可以使银行降低对遗留系统的依赖，这些系统通常是大规模并购活动的副产品。德意志银行认为，这种发展将能够“消除遗留问题并购所带来的冗余，会吞掉所有的IT支出。”不过，我们的研究指出，虽然银行认可SOA的理念，但在技术和对其的大肆渲染方面仍存有一些怀疑。尽管美国银行已经做出了“SOA理念的方向性承诺”，但这却使银行“想到CRM。我认为许多公司花了许多钱，但并没有真正看到投资收益。”这种架构的革新是昂贵、耗时的，并且存在潜在风险，特别是从现有环境向一个完全组件化的环境进行移植。HVB正在考虑在替换现有应用之后把SOA作为的下一代架构，他们认为“虽然需要巨变，但我们会分步进行，不会急于求成。”对于早期就致力于SOA建立的银行们来说，他们最常用的方法就是逐步实施的方法先在一个业务上开始实施，然后从这儿逐步扩展。HSBC正在尝试将这种方法用于其“HUB”架构，一种开放、集中型的银行系统架构。根据CIO的说法，“HUB从明年起将投入使用，但全部完工至少还需要三年的时间，界时将应用于所有主要国家。这家银行正在计划对三个大国家进行转换前，先对63个小国家进行HUB转换。”信息企业架构的建立可以使企业对以前各自独立的业务操作进行集成，并使IT决策更易于反映业务战略。然而，只发展企业架构并不能为完整的水平整合提供必要的组件。以客户而非产品为银行交易中心的业务战略，以及不断增加的合规性需求将要求所有产品及业务线之间信息实现无缝隙整合。合规性支出在当今整个IT预算中的比例不断攀升。新巴塞尔、萨班斯奥克斯利案、以及反洗钱规定都在不断地推动降低操作风险、提高整体控制的需求。这些法规的影响在于零售银行现在在评估其数据的保留要求，其中包括数据的一致性、存贮、访问和获取。法国兴业银行认为，整个企业的数据一致性是满足目前及未来监管当局要求的关键，目前它正在集团层面实施外部套装应用。“协调并确保定义的一致性、以及正确的数据被访问”是监管报告中的一个最大挑战。目前银行准备致力于数据输入的一致性，特别是财务数据方面的一致性。为了向整个企业提供该数据，银行必须能够识别、分类、访问并存贮位于多个应用及多个平台中的数据。在这种框架中，要对所有进入企业的任务进行实时管理，数据被存贮和重用，以用于核心银行操作、风险评估及客户管理。企业内缺乏统一性，是实现监管报告流程有效及可重用的一大阻碍。业务分析应用可以解决整个企业对商务智能的需求，其中包括监管报告。它们包含了从企业系统中进行数据整合的必要技术，将其整合成跨整个组织价值链的一个整合的视图，为整个组织的员工提供实时信息。现在，一些处于领导地位的银行发现，一个整合的数据管理框架所带来的好处不仅限于监管报告。欧洲及北美的银行业都将合规性视为改进整体数据管理能力的契机，而非一个短期的强制要求。由于合规要求是强制性的，所以支出通常来自固定的IT预算，并且经常是在集团层面的。这使许多IT部门可以在数据管理能力方面采用战略性而非策略性的方法在不使用长期IT项目资源的情况下集中于整个企业范围内的行动。支付当想到21世纪的银行时，恐怕在银行业高级管理人员及大众的脑海里，没有哪个未来金融服务的例子会比朝着“无现金化”社会发展这个理念更加根深蒂固了。事实上，基于银行卡的电子支付已经成为先进世界中货币交易的主导工具，并且零售银行将更多的注意集中在个人银行业务领域上。在美国，最大的银行将支付视为10%左右的存款低限。“零接触”支付这一概念消除了销售网点刷卡的需要，并且在支付网络比美国更复杂的欧洲及日本已经成为了现实。引入诸如指纹扫描、视网膜扫描及声音识别等生物应用，将为大幅降低身份盗窃及消费者欺诈带来了曙光。消费者很可能在交易时还将继续选择银行卡而非纸币，而银行也会不断地使用更复杂的探测系统打击空前复杂的欺诈行为。然而，21世纪的全方位愿景-全面地实施智能卡或芯片卡及生物系统可能还需要若干年的时间。目前这些技术所面临的重大实施阻碍包括，行业标准对于卡种类的接受程度如个人识别号码或芯片专利权、客户接受程度及行业对于其效力的争论等。更重要的是，在这种愿景成为现实之前，银行界必须开发内部系统，以处理不断增长的银行卡支付业务，并同时维护其在诸如支票等不断下降的领域中的能力。合规性、并购活动、以及降低成本，这都促使后台系统发生重叠。处于领先地位的银行目前将支付作为一个后台问题，在我们的受访者中，有几家银行希望开发一个统一、整合的支付基础设施，最终从根本上消除不同支付类型之间的差异：支票、现金、借记卡、贷记卡及手机支付。对于企业和消费者来说，支付应该是透明的。目前，法国兴业银行正在现有平台上为其维萨和万事达卡实施一套统一系统。瑞典商业银行将其支付平台整合列为其前两项优先任务之一, 另一项是新巴塞尔资本协议。HVB虽然选择维持其支付系统，因为它在未来两年中将主要关注网点的改造，但它仍计划整合其支付系统，作未来两年合理化工作的一部分。然而，拥有大规模支付业务的银行仍然对于整合不同的支付类型心存警觉，并引证“高价值”支付业务中的竞争差异。虽然很明显，在零售银行业中，统一的支付战略被看作是一种竞争优势，但是仍有必要区别对私与对公支付，因为后者提供了巨大的竞争优势。德意志银行希望整合支付系统，同时在后台区别不同的支付类型，以保持其认为的竞争优势。“我们并不想因整合系统而折中；但是，只要是有明显的好处，比如在小企业和零售市场中，我们正在整合支付系统。”通信21世纪的沟通系统将依赖于20世纪末的主要通信技术。在未来5至10年，大多数主要银行将拥有一些基于网络的语音（VoIP）通信。大型银行可以凭借其规模及影响在谈判中获得较低的通信成本。但直到不久前他们一直都不愿将电信加入到新技术平台中，特别是当考虑到这所带来的高额网络替换成本时。然而，可能为网点效率及客户服务带来的潜在好处正在使大多数银行将VoIP加入到他们的计划中去。外包与非核心职能相反，大型的外包商在将自己打造成为银行IT战略中关键组成部分方面所取得的成功可以被转变为核心银行运作的一个机会。在21世纪，主要外包商的规模经济和专业技术可以提供共享的服务，它能够管理零售银行业中几乎所有的流程，有效地将核心银行的行政及管理从战略中分离出去。这无疑将是未来5至10年外包商和银行的愿景。HSBC整体IT战略中的一部分就是提高其低成本开发中心的使用率，特别是离岸开发中心。该公司计划在未来三年中将位于诸如印度及中国等低成本地区的离岸开发人员增加约30%左右。HSBC声称，它将继续外包“只要IT的成本收入比率得到改善”，这样它就能将精力放在内部收入增长这反映出银行业中目前较为普遍的战略都集中在外包上。该银行认为，这种在人员安置方面成本密集型方法是最终实现其所有运作合理化和整合化的第一步。目前的态度是“先离岸，再自动化”。然而，在我们的受访者中没有几家认同这种方法，这表明外包的未来并不明朗。几家欧洲银行的态度反映出他们对外包还存在很多疑虑。知识产权和竞争差异性的潜在损失将可能导致收入受损。尽管成本下降，但仍有一些银行甚至怀疑成本节省量的真实性。法国兴业银行说从外包中“没能看到巨大节省”，特别是考虑到“控制因素的丧失”。谈到自己的规模优势，该银行认为，与其把运作交给第三方，倒不如利用银行的规模与数量，通过合理化和整合努力，将资源用于改进内部效率。该银行通过内部人员的减少、操作标准化和与诸如资产管理等其它业务领域的潜在重叠已经实现显著的成本下降。瑞典商业银行认为，预示未来5至10年外包增长的主导趋势并不一定出现在某些北欧银行中。瑞典商业银行目前正在重新评估其外包协议，因为其中许多都未能实现“质量或成本”。目前的计划是由银行内部完成某些运作，特别是那些能带来规模优势的。这表明，当全球银行业更加统一和集中，并且更具竞争力的时候，许多银行还将继续认为如果成本降低很少，外包业务业务方案很难实现。至少在未来5至10年，银行还将继续认为，许多业务的外包是有风险的。在大量参考案例证明出现前，外包可能会仅限于那些不能提供竞争差异的领域，如IT或某些处理领域。IT/业务一体化虽然IT及业务专业人员们在几年前就已经明白这些计划围绕客户需求建立组织、建立企业架构、和实施STP所带来的好处，但行业长期以来一直寻求如何稳妥地实施这些计划。这些银行所列举的许多技术在若干年前就已存在，更不用说对于其好处和风险的理解了。然而，这里仍然存在一些力量阻碍银行实现这些目标。业务周期的反复无常，市场力量以及有效证明技术投资回报的方法，都阻碍了企业协调IT与业务目标的努力。在我们的研究中，这一事实是让经理人们感到沮丧的一大原因。事实上，被调查的所有银行都指出了IT/业务协调的重要性并在在技术项目管理中建从一个CIO的角度看，21世纪银行最重要的方面或许是一个复杂治理系统的出现。事实上，在本研究中，所有处于领先地位的银行都指出，较高程度的自上而下的IT治理，对于建立实施一个更加灵活的长期业务计划所需的企业范围内的变革来说至关重要。立治理程序。它们可以被看作是能够成功完成那些较早提出的21世纪计划的基础必要条件。为了实现这一目的，银行必须协调IT与业务需求，在整体战略的框架下定义IT，并对项目进行持续的跟踪、衡量，以确保它们符合短期和长期的目标。在IT战略下的多重规划是十分必要的。从一位CIO的角度看，21世纪银行最重要的方面或许是一个复杂的治理系统的出现。事实上，在本研究中，所有处于领先地位的银行都指出，较高程度的自上而下的IT治理，对于建立实施一个更加灵活的长期业务计划所需的企业范围内的变革来说至关重要。瑞典商业银行认为，治理，作为一个统一的IT及业务战略的一部分，将是21世纪银行的一个关键特征，并指出“IT将不会像现在这样被看作是与业务职能相分离的一部分，而是作为解决业务需求方案的一部分。”德意志银行认为，IT与业务的协调是未来5年内最重要的整体目标。根据基础设施部CIO Clemens Jochen与个人银行业务部的CIO Mechael Reinicke的说法，“德意志银行5至10年内的最大变革将会在IT治理领域，它将使银行实现更轻松的快速技术实施。该计划是评估对通过联合IT及运营战略可实现的协同效力。”这是计划的第二阶段，该计划从成本节约机会评估开始，当实现整个组织战略的同步时结束。最重要的是，这种组织结构更多的将是由业务需要而非IT决定的。但情况不总是这样，甚至存在于在某些最大的全球银行中。20世纪的技术通常是与业务相分离的，人们只关注IT基础设施和整合， 这与理想状态相距甚远。IT战略仍然处于脱节状态，并且通常是业务战略的抑制因素，而非促进因素。例如，CRM重大投资的失败目前就被普遍认为是金融服务行业的一大警戒示例。在我们的研究中，有几家银行认为其大部分错误在于IT和业务没能充分理解技术所带来的好处和限制。特别是在客户服务方面，它或许是我们所调查的银行中最关注的领域，“以业务为主导的”IT战略将使银行对客户行为演变有一个更好的理解。美国银行客户部CIO评价他们“技术实现战略，而非驱动战略”的方法是使该公司成为在线零售银行领导者的原因。“某些银行提出未来的银行而且它是技术推动。我认为我们的工作都是以流程驱动的，利用技术使之成为现实。”对于银行界来说，摆脱过去的以交易为中心的运作，关注于通过利用那些现在能够实现