营销费用管理平台是如何管住营销费用的.doc

营销费用管理平台是如何管住营销费用的？也许信息系统的确可以解决眼前的问题。可是对IT并不了解的他，究竟该怎样着手？信息系统究竟能不能起到作用？杨阳陷入了沉思。 初夏的傍晚仍然十分燥热。尽管房间的冷气很足，杨阳的心情跟天气一样有一股驱之不去的烦躁。他下午刚刚出差回来，等待审批的人就挤满了办公室。还有人边走边喊：“杨总回来了，要审批的快去！” 屁股还没有坐稳，就围了一大批文员，叽叽喳喳。分公司的费用报销、办事处的活动变更预算、连锁巨头的店庆费一大堆的单子摆在了他的面前。 杨阳让等待审批的人把单子留下，自己慢慢处理。已经到了下班的时间了，他手中的审批单还是一个字没写。都是伸手要钱的人，可是这些钱花到什么地方去了，花的效果如何，杨阳心里实在没底。 作为力宝罗生物科技有限公司营销中心的总经理，杨阳最近为了“钱”的问题，有些伤脑筋。力宝罗生物科技有限公司是一家注册资本为3亿港元的外商独资企业，属于健康保健品产业。公司主要从事保健品、化学合成药品和生物工程制品的研发、生产和营销，是目前中国规模最大、实力最强的保健品企业之一。 随着营销网络的扩张，公司的营销环节出现的问题越来越多，特别是如何保持营销费用管理的“松紧”平衡成为他的一大烦心事。费用管得太紧，员工没有了积极性，“水至清则无鱼”；而管得太松，营销费用环环漏水，到最终环节不知道还剩下多少钱？ 杨阳站起身在办公室踱了一圈，又重新回到了办公桌前审视这些单子。一张是青岛办事处的活动变更单，原计划要在青岛搞一个大规模的促销活动，活动预算他早就审批过了。可是竞争对手抢先搞了一个促销活动，吸引了不少的眼球。如果按原计划进行，效果肯定大打折扣。于是青岛办事处提出把原来的活动取消掉，要求增加预算，再做一个更大规模的活动。为了留住消费者，这个预算申请他能不批吗？ 放下审批单，杨阳想起刚刚结束的季度预算会议，有部门对公司每年投入到电视台的5000万广告费提出了质疑，他们对杨阳说：“你们营销部砸那么多钱出去，究竟效果怎么样？这些费用的投入产出能不能有效评估？”对此杨阳自己心里也有些犯嘀咕，但是他有他的苦衷。 下面各分公司、办事处都认为自己的市场费用投入不够，找他来发牢骚，要求减少任务量。可是他从刚刚结束的季度总结上看到，本季度营销费用上涨了15%。但销售报表显示，除了山东分公司营业额上升幅度较大之外，其他地区上升幅度很小，与营销费用的增加根本不成比例。已经投入了很多费用，却没有取得预期的效果。广告费的有效评估的确成了一个问题。 除去这些大笔的开销之外，各种小钱的审批也是杨阳的一块心病。随着公司对于终端的重视，路牌、标牌等几十块、几百块的费用越来越多，这些费用的审批越来越成为一种负担。 这些费用累积在一起，也是一笔不小的开销。 如果全部都管，营销中心的人手不够，没有足够的精力来管，而且出差之后的审批更加不方便。比如，昨天他在出差的时候接到业务督察的电话，“这边机场的一个路牌合同期是六个月，其实三个月以后就不做了，我们可是付了全款的。”杨阳当时只能通过电话来批复说：“查清事实，按公司的制度办。漏一罚三，并且要求分公司立即补上剩下的三个月广告”。像这种通过传真、电话审批的事情数不胜数，电话、传真追着他满世界跑，常常让他疲惫不堪。 这些问题像定时炸弹一样时常刺激着杨阳的神经，对于力宝罗公司这种营销型的企业来讲，这些跟营销费用相关的问题实在是平常。如何解决这样的问题？营销费用管理可以说是一把双刃剑，使用恰当能够有力地促进销售业绩；反之，会损害企业的营业利润。 曾经有一位消费品行业的CIO跟杨阳提过一个建议，力宝罗可以引入一套营销费用管理平台来解决这些问题。由于没有IT系统建设经验，再加上琐事缠身，杨阳一直没有深入思考这个建议。在这个傍晚，烦躁的他觉得是该好好考虑一下这个建议了。也许信息系统的确可以解决眼前的问题。可是对IT并不了解的他，究竟该怎样着手？信息系统究竟能不能起到作用？杨阳陷入了沉思。（王培培） 管理思想，准备好了吗？ 如果杨阳的问题只是如题目所示如此简单：“信息系统能管得住营销费用？”答案当然是肯定的，从原理上来说信息系统可以用来管理任何事，从集团的人员联络到居委会的计划生育。 其原因很简单，信息系统只不过是改变了我们信息交流的方式，使其更简单、效率更高而已，从这种意义上说，有信息的地方就可以用信息系统来进行管理。所以。杨阳真正的问题是：“怎样用信息系统来解决营销费用的管理问题。” 如果杨阳的问题是这样，那么我的答案可能要让他失望了，我认为单靠信息系统，解决不了任何管理问题，原因是信息系统只不过是一种改变我们信息交流方式的工具而已，其本身并不是方法，而只是一种工具。解决管理问题的只能是管理思想，而绝不可能是某种工具。 管理思想就像一本地图，告诉我们到达目的地的路径，而信息系统充其量只能算是一辆汽车，只不过帮助我们提高速度而已。没有地图的指引，开车可能比步行走更多的冤枉路，因为其速度更快。汽车永远不能代替地图，除非本身就带有GPS功能。同样的，信息系统也永远不可能解决管理问题，除非其本身已经整合固化了一定的管理思想。 所以，让我从管理思想的角度来帮助一下杨阳吧，当然，信息系统也会在解决问题的过程中中发挥一定的作用，毕竟，它使我们的工作更有效率。 分权体系的责权利统一 其实营销费用的管理，是众多企业面对的难题。营销费用多发生在销售一线，而其管理行为又多发生在远离一线的总部。信息的不对称，使两者成为了天生的悖论。不去管理，巨额的营销费用有可能成为人人都想吃一口的唐僧肉。严格制度管理，会因为信息不充分导致决策失误，因为决策链条过长贻误战机，同时还会使得杨阳这样的营销管理者疲于应付。一年几个亿的营销费用花出去，如果几百块钱都要杨阳来批，可以肯定的是，他一定没有时间来考虑营销战略了，完全成了签字机器。所以，要解决这一悖论，只能是建立分权体系，而且必须是责权利统一的分权体系。 完全可以将一定数额以下的审批权力放给一线的销售人员，让他们决策怎样支出这些小额费用，而将费用的节超和使用效率与他们的绩效挂起钩来。这样使一线的销售人员真正对营销费用的支出负责，也将营销管理者从繁忙的签批工作中解脱出来，去进行一些附加值更高的工作。当然，权限的控制也不可能光靠财务人员的人工复核，信息系统应该是实施分权体系的最好工具。 预算体系应对突发事件 在这个案例中，杨阳成了救火队员，不停地面对一些突发性的费用支出审核和决策。其实在实际的企业管理中，解决这一问题的法宝就是预算体系。每年让各个销售区域制定自己的年度营销费用预算，每个月再对当月的分解预算进行调整。 以笔者的经验看，绝大部分的费用支出都是在预算内发生的，这样杨阳就只需要在月初统一审批各区域的营销费用预算，剩下的交给财务部门按照预算去执行报销即可，只有一些临时的调整需要通过他确认。可能很多读者会说：我的企业也有预算体系，可是一样有大量的费用是临时性发生的。其实这是由于预算体系的执行过程不够科学和严肃造成的。 所谓科学，就是要根据销售的产品和方式决定费用预算的方式。比如力宝罗公司，希望营销费用能够和销量成正比，就完全可以费用销量的量比指标来做预算、控制费用。让区域根据自己市场的竞争状况给出每箱产品的营销费用预算，只要每箱产品分摊的单位营销费用在预算内，就是可以接受的。这样就解决了营销费用和销量增长不成正比的问题。 预算体系执行中的另一个问题是不够严肃。由于市场环境的快速变化，当然也会有一些突发性的费用出现在预算之外。这时很多企业的做法是特批该费用，以保证市场目标的达成。但是当特批的费用越来越多的时候，预算体系也就形同虚设了。那么正确的做法应该是怎样的呢？笔者认为，应该将预算体系的严肃性建立起来，每个月都可以给予几次由于突发情况导致需要调整预算的机会。但是这些机会是有限的，只要超过公司规定的次数或是额度，一样要进行惩罚。 对市场状况做出清晰准确的预测，难道不是一个销售人员应该具备的最基本的能力之一吗？而这些所有的管理措施，都可以用信息系统来实现，避免审批过程中的人情、疏忽等现象。 设想一下，每一次销售人员在系统中报批一笔费用时，系统会根据预算自动判断这笔预算是否在月初已经审批过的预算中，如果在，就自动通过审批，销售人员只需要拿着票据直接去财务拿钱就好了。 效果评估体系借助专业机构 通过分权和预算，相信力宝罗公司80以上的营销费用审批都不会再来麻烦杨阳，这时杨阳就应腾出精力抓大放小，把注意力放在那些大型活动上，比如案例中提到的5000万广告费用。目前的广告监测和效果分析技术已经非常完善，有很多专业的机构能够为力宝罗公司提供服务。5000万都花了，花几十万请个公司来帮助评估一下广告效果，看看下一个5000万如何投放更有效果，我想应该是磨刀不误砍柴工吧。管理，永远是人与人的对话，而不可能是机器与人的对话。信息系统，只有当管理者为其制定了科学的规则时，才有可能发挥强大的力量。点石成金的，永远不可能是冰冷的机箱和屏幕，而只能是管理者的智慧与技巧。所以，我建议大家在上马任何信息系统之前，都先问一问自己：我的管理思想，准备好了吗。 信息系统，只有当管理者为其制定了科学的规则时，才有可能发挥强大的力量。点石成金的，只能是管理者的智慧与技巧。 实现数据的多维度分析 营销费用管理完全可以通过信息系统进行规范；不能用单一的费用管理信息系统进行管理，一定要将营销的全过程都通过信息系统，因为营销费用管理的依据和费用管理的效果及改进的措施都依赖于信息系统的数据反映。杨阳可以通过下面的案例更明确费用管理的方法。 王立的1500万元大单 2006年12月26日，野田销售公司2006年工作总结暨2007年工作部署会议在明湖度假村召开，李总特别对超额完成营销指标但营销费用未超额的华北区进行表彰，对营销费用超标20%的西北区进行批评，同时将华北区费用的审核权下放给地区经理王立，西北区的费用批复权收归公司。 在2007年营销工作的部署中，李总特别明确了总公司根据公司战略和市场预测下达给销售公司的营销指标，并根据公司费用管理的实际情况下达给销售公司营销费用不得超过营销额6%的指标。李总将公司的营销指标和费用指标分解给销售公司的各个部门，并请华北区地区经理王立介绍他们费用管控的经验。 王立介绍华北区得益于他们对营销全过程的规范管理，营销指标和费用控制的相对来说比较到位， 他们的规范管理是和公司应用的信息系统是密切相关的，部门做到了市场活动全过程及时规范的在信息系统中体现。通过系统提早发现机会，组织团队，制定方案提高项目的成功率；同时通过系统提早发现问题，对问题进行细致的分析，制定措施规避风险。费用管控更是有严格的费用管控流程。 王立要求部门的全部营销人员，跟踪的市场项目信息全部录入信息系统，包括项目的基本情况、产品需求情况、项目跟踪记录、竞争对手情况等。他们每周对提交到信息系统的项目信息进行评估，风险较大的项目提早否决，否决的项目不允许支付营销费用。如果发现有价值的项目，单个营销人员根据无法完成或成功率没有保障时，就组建团队来完成。比如说1月份他们营销人员小张跟踪到XX电站的改造项目，预计合同额1500万，拿下这个项目对部门、对公司都非常重要，王立组建了由华北区营销员、产品研发部、产品分公司成员组成的团队，由总公司总经理亲自带队对设计单位，承建单位、出资单位进行了走访、介绍产品、考查等活动，用户对他们的产品非常满意，在9月份的投标活动中他们团队根据竞争对手的产品情况和以往投标的价格情况制定了投标方案，结果他们成功地拿下这个项目。 另外有一些费用不是跟着项目走的，比如说到各地的产品推介会，大型展会的参会费等，这些费用都要在年初制定的费用预算中，不允许突破，如有变化需要走严格的预算调整流程。王立他们发生费用后，需要到专门的费用管理员处进行登记，管理员会首先在信息系统中查询费用指标有没有超支，超支不予报销，没有超支的，将费用录入系统，分清费用支出的项目，分清费用的类型，如：业务招待费、差旅费、交通费、通讯费等。 他们每个月给每一位营销人员在信息系统中制定营销计划、费用计划，月末由信息系统自动将工作计划和业绩情况进行自动的汇总，生成营销工作业绩表和营销费用控制表，他们对费用进行分析，费用超支的制定措施加以改正，同时分析费用花了但失利的项目，失利的原因是什么？如果是项目的原因，能否前期发现问题进行项目否决，如果是自身的原因，如何采取措施在今后的项目中避免。 实现数据的全程共享 通过上述案例我们可以看到，营销费用的管控需要建立一个项目信息评估、项目过程支持、项目费用控制、业绩考核、事后项目分析的良性循环。通过这个循环可以提高项目的鉴别能力、运作的能力、项目的成功率、项目费用的使用效率，可以为营销费用的制定提出依据，为营销费用的使用效果进行评估，进而进行费用管理政策的调整。 信息系统是个很好的工具，它将分散的数据进行整合，实现数据的一次录入全程共享，将多维度的分析结果实时高效的提供管理者，使高层的管理思想得以充分的发挥。所以规范营销的全过程管理、实现全过程的信息化，营销费用的管理将变得如此轻松！如果借鉴王立他们的经验，案例中的杨阳就能轻松解决他的难题了。 信息系统将分散的数据进行整合，实现数据的一次录入全程共享，将多维度的分析结果实时高效地提供给管理者，企业的管理思想得以充分地发挥。 企业系统的分析评估 信息系统能否管理营销费用，还要从信息系统的本质来进行分析。信息系统分广义和狭义两种，广义信息系统是一个人机系统，既包括了由自然人构成的组织系统，也包括了由软硬件设备构成的机器系统。狭义的信息系统则单纯指设备系统。狭义信息系统可简单地理解为计算机技术，也就是内建逻辑规则处理和数据自动处理。 信息系统按照人为设的规则进行运作，并且不同系统之间也按照人为设的规则进行协调运作。信息系统通过接受输入的信息数据，按照内建逻辑规则将数据以超过常人上百万倍的效率进行处理。 信息系统内建逻辑规则是刚性的，不按既定规则做事计算机就会“冷冰冰”地告诉操作者“此路不通”。因此，在广义的信息系统中，将刚性的内建逻辑规则嵌入到企业柔性的组织管理活动中，其目的就是利用计算机设备的“铁面无私”来杜绝违规现象。 管理活动的“该与不该” 面对力宝罗公司的营销费用管理现状，我们可以看到这里既有如何处理违规的问题，也有如何使营销活动过程更透明化的问题。具体问题可以归为三类： 营销费用的使用过程缺少监控 无法对营销费用的使用效率进行评估 营销费用的种类繁多，增加了费用审批的工作量对于营销费用使用过程的监控，可以借助信息系统的共享特性，将每个环节营销费用的使用情况录入信息系统，使有关人员随时可通过信息系统了解到各环节费用使用信息。但接下来的问题是：如何保证系统内的营销费用使用情况是准确的、及时的？ 关于营销费用的使用效率评估，力宝罗公司要形成一套有效的评估方法，然后才能够固化到信息系统中来提高评估准确性和高效性。 而对于营销费用的审批工作量太大的问题，需要先将营销费用的审批工作进行划分，分担总经理的一部分审批工作，对低于多少金额的费用可直接由部门经理审批等，然后将审批规则固化到信息系统中实现自动审批。 信息系统只能按照内定规则来判断操作者提供的信息的准确性。它只能告诉操作者“能与不能”，但无法告诉操作者“该与不该”。而企业日常管理活动中，更多时候是在分析一个活动的“该与不该”。 另外我们看到企业的组织活动面向的是一个不断变化的市场环境，企业组织的管理活动规则需要不断地调整，来适应内外部环境的变化。信息系统的引入需要将企业柔性的业务规则进行部分或全部的固化，来提高计算机处理效率进而提升管理效率，而日后修订这些固化流程为企业带来了成本问题。因此，单纯的从狭义信息系统的角度来考虑企业信息化建设，往往是企业投入大量的人力、财力、物力来为自己产生出一系列的维护、管理和改造成本问题。 因此，对力宝罗公司的情况，不能简单地认为只要引入一两套信息系统就能够彻底解决现在存在的问题。案例中提出上一套营销费用管理系统的建议基本上属于江湖医生的药方。 提出一个完整的IT规划 针对力宝罗公司营销费用管理存在的问题，我们应该透过表象看本质。应该是从企业的业务活动、组织结构和发展规划入手，进行一个完整的IT规划，找出问题的关键所在，制定合理的信息化解决方案才是切实有效的方法。 IT规划可大到一个企业的信息化发展规划，也可以小到一个业务部门的信息化建设。IT规划将企业或部门的管理运作与信息系统的技术体系架构整合起来进行考虑，从企业或部门的信息化需求和现状分析出发，界定信息化的定位、阶段、原则和目标，确定信息化的实施策略，然后通过信息化的价值分析来确定信息系统的选型和实施计划。 概括起来IT规划就是让企业花大量人力、财力投资的信息系统能够真正满足企业未来的业务发展需要，成为企业核心能力的强力支撑。 对于力宝罗公司的案例，如果要确保引入的信息系统能够解决目前的问题，达到对营销费用的管理，需要按照IT规划的原则，从以下两个方面进行治理： 管理模式中的总体策略即是对IT管理与运营中人员、资金、资产的组织和运用策略及相应责、权、利的配置关系，也是确定企业或部门信息化的发展策略。 组织结构是指为适应信息化需要而对企业或部门原组织结构的调整，以及对承担IT管理与运营的部门和人员的设置、职责的界定和考核指标的设计。 业务流程从企业或部门的现有流程出发，通过将现有流程与信息化需求和企业发展规划结合起来，经过梳理、再造和整合，形成可适用企业未来几年甚至十几年发展的业务流程，再将其部分或全部固化到信息系统中。 规划出信息系统的总体架构 通过对管理模式的分析，从总体IT策略规划出信息系统的总体架构。根据企业组织结构和业务流程设计出信息系统的应用架构和基础设施架构。应用架构是信息系统对企业业务活动的数据化展现，比如营销费用的审批过程的数据流转过程，营销费用使用情况数据收集过程，营销费用使用效率的评估模型量化过程等。完成应用层面的规划后，还要考虑信息系统基础设施的建设问题，比如网络的布局、硬件设备的选型、第三方软件的选择以及投资汇报分析等。 对于类似力宝罗公司的众多发展中企业，均会碰到如同案例中所描绘的管理问题，这些管理问题的解决决不是简单的通过信息系统的建设能够得到根本解决的，也决不是完全依赖管理水平的提高而解决，需要系统性地进行企业信息化发展的分析评估和规划。在必要的时候，企业也可以考虑专业的IT规划咨询企业来开展或支持这项规划工作。 CCU读者俱乐部 会员评论 信息系统需要制度来保证 力宝罗公司的现状不是引入一套营销费用管理平台就能解决现在公司的问题，要想用信息系统解决眼前的问题，杨阳首先要解决的问题是，组织相关人员梳理公司营销费用管理流程，制定公司营销费用管理制度，然后引入一套营销费用管理系统，结合引进的信息系统的先进管理思想，修改自己公司的管理流程，对引进系统中达不到本公司的特殊流程和制度要求的地方，进行系统修改，达到制度流程系统三统一，确保信息系统的实施。系统实施前制定规章制度是系统实施的保证，引进信息管理系统必须引进管理思想，否则引进一个信息系统也解决不了公司的问题。系统实施后要对规章制度进行修订和流程规范，从而确保系统正常运行。引进的系统必须根据本公司的特殊要求进行修改，否则系统在本公司也无法顺利实施，造成管理软件理论上很好，但无法在使用单位实施。 信息系统只是我们用于费用管理的一个工具，要想使用信息系统来管理费用，杨阳在选定营销费用管理平台的软件开发商时与软件开发商进行管理思想交流，在软件开发商开发过程中，让各业务部门共同参与，这样利于费用管理平台的开发，让各部门了解费用管理平台，达到开发商与使用者和管理者的统一。(董胜利) 需要费用管理信息系统吗？ 信息系统肯定可以管理费用问题。通过信息系统的控制，每一笔费用的应用情况可以做到一目了然，方便工作费用的使用跟踪。可为什么管理费用信息软件理论上很好，但使用的单位却寥寥无几。 采用管理费用信息软件的单位必须是