某房地产上市公司薪酬福利制度汇编

目目目目录录录录 第一部分第一部分第一部分第一部分系统篇系统篇系统篇系统篇. .4 4 4 4 第一节第一节第一节第一节 房地产企业薪酬管理体系面临的问题房地产企业薪酬管理体系面临的问题房地产企业薪酬管理体系面临的问题房地产企业薪酬管理体系面临的问题 4 4 4 4 1.1 缺乏战略目标为导向. 4 1.2 内部缺乏公平性.4 1.3 岗位缺乏科学的评价. 4 1.4外部缺乏竞争性 4 1.5缺乏有效的激励途径.5 第二节第二节第二节第二节XXXXXXXX 置业的薪酬管理定位置业的薪酬管理定位置业的薪酬管理定位置业的薪酬管理定位 6 6 6 6 2.1系统定位6 2.2目标定位7 第三节第三节第三节第三节总体设计与解决思路总体设计与解决思路总体设计与解决思路总体设计与解决思路 8 8 8 8 3.1以岗位来定薪.8 3.2不同类别工作的薪酬模式不同.8 3.3薪酬与绩效挂钩 8 3.4薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 .8 3.5薪酬进行动态管理. 8 3.6引入宽带薪酬体系9 第二部分第二部分第二部分第二部分 框架篇框架篇框架篇框架篇 101010 10 第一节第一节第一节第一节XXXXXXXX 置业薪酬设计考虑的要素置业薪酬设计考虑的要素置业薪酬设计考虑的要素置业薪酬设计考虑的要素. .101010 10 1.1 企业战略. 10 1.2 企业文化. 10 1.3 企业发展阶段10 1.4 回报员工方式11 第二节第二节第二节第二节XXXXXXXX 置业薪酬设计的原则置业薪酬设计的原则置业薪酬设计的原则置业薪酬设计的原则 121212 12 2.1 战略原则. 12 2.2 公平原则. 12 2.3 竞争原则. 13 2.4 差别原则. 13 2.5 制度公开原则13 2.6 保密原则. 13 第三节第三节第三节第三节基于职位的基于职位的基于职位的基于职位的 XXXXXXXX 置业薪酬体系设计置业薪酬体系设计置业薪酬体系设计置业薪酬体系设计 131313 13 3.1 职类职种职层划分.14 3.2 职位评估. 17 3.3 岗位价值曲线20 3.4 编制薪点表.20 3.5 薪酬方案中薪点值 K 的定位.23 3.6 平均薪酬水平24 3.7 年度工资总额测算.26 第三部分第三部分第三部分第三部分方案篇方案篇方案篇方案篇 272727 27 第一节第一节第一节第一节 经营者年薪制经营者年薪制经营者年薪制经营者年薪制. .272727 27 一、年薪构成27 1、基本年薪.27 2、绩效年薪.27 二、年薪的兑现办法 28 第二节第二节第二节第二节 约定年薪制约定年薪制约定年薪制约定年薪制 282828 28 第三节第三节第三节第三节行政技术类薪酬体系行政技术类薪酬体系行政技术类薪酬体系行政技术类薪酬体系 292929 29 一、工资. 29 1、职位工资.29 2、年功工资.29 3、学历工资.29 4、职称工资.30 二、奖金. 30 1、季度考评奖 30 2、年终奖30 3、特别奖励.31 第四节第四节第四节第四节市场类薪酬体系市场类薪酬体系市场类薪酬体系市场类薪酬体系. .313131 31 一、底薪. 31 二、奖金. 31 1、季度考评奖 31 2、业绩奖金.32 3、特别奖励.33 第五节第五节第五节第五节福利福利福利福利 333333 33 一、社会统筹33 二、综合补贴33 第六节第六节第六节第六节薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理. .363636 36 一、薪酬管理委员会 36 二、薪档的调整36 三、试用期员工37 四、临时类员工38 附录一：附录一：附录一：附录一：XXXXXXXX 置业职位评估表置业职位评估表置业职位评估表置业职位评估表. .393939 39 附录二：附录二：附录二：附录二：XXXXXXXX 置业职位评估打分说明置业职位评估打分说明置业职位评估打分说明置业职位评估打分说明 424242 42 第一部分第一部分第一部分第一部分系统篇系统篇系统篇系统篇 第一节第一节第一节第一节 房地产企业薪酬管理体系面临的问题房地产企业薪酬管理体系面临的问题房地产企业薪酬管理体系面临的问题房地产企业薪酬管理体系面临的问题 1.11.11.11.1 缺乏战略目标为导向缺乏战略目标为导向缺乏战略目标为导向缺乏战略目标为导向 目前多数房地产由于缺乏系统的战略规划与目标导向，导致公司的人力资 源战略方向不明确，不能有效地为企业的战略方向服务，因此作为人力资源管 理体系中的主要模块之一-薪酬管理体系不能有效地为企业的战略目标服 务。 1.21.21.21.2 内部缺乏公平性内部缺乏公平性内部缺乏公平性内部缺乏公平性 多数房地产企业的员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出 员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平 庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其房地产行业持续增长后员 工薪酬没有明显变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任 感和使命感，缺乏希望。 1.31.31.31.3 岗位缺乏科学的评价岗位缺乏科学的评价岗位缺乏科学的评价岗位缺乏科学的评价 房地产企业内部由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理 的评价各个岗位的价值，核心员工的贡献与薪酬没有很好的匹配，从而客观上 造成内部薪酬的不公平性。 1.41.41.41.4外部缺乏竞争性外部缺乏竞争性外部缺乏竞争性外部缺乏竞争性 很多房地产企业的薪酬绝对值偏低，在当地市场上无竞争力，不能有效 的吸引优秀人才的加盟，使企业没有新鲜活力，并形成人才断层。 1.51.51.51.5缺乏有效的激励途径缺乏有效的激励途径缺乏有效的激励途径缺乏有效的激励途径 员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好的薪酬；而且 激励员工只能提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的 岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员 工或者导致管理岗位膨胀。 第二节第二节第二节第二节XXXXXXXX 置业的薪酬管理定位置业的薪酬管理定位置业的薪酬管理定位置业的薪酬管理定位 2.12.12.12.1系统定位系统定位系统定位系统定位 要使薪酬体系持久的促进 XX 置业战略目标方向发展，必须要从结构上来 思考薪酬体系，从战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪 酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上 来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，XX 置业薪酬管理体系 系统必须结合战略、管理与制度三个层面来考虑 。 企业使命和愿景 企业发展战略企业核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 薪酬架构和制度外部竞争性 内部公平性 员工贡献 提升竞争能力 实现战略目标 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 社会与行业环境法律环境 战 略 层 面 管 理 层 面 技术 层面 2.22.22.22.2目标定位目标定位目标定位目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激励员工，以实现战略目标，提升企业 竞争能力和促进组织成长。为了实现 XX 置业长远的发展战略，XX 置业的薪酬 管理的目标定位于： （1）建立稳定的 XX 置业员工队伍，吸引高素质的人才加盟 XX 置业； （2）体现内在和外在公平，使 XX 置业员工保持良好的工作心态； （3）激发 XX 置业员工的工作热情，创造高绩效； （4）努力实现 XX 置业组织目标和员工个人发展目标的协调； 总之总之总之总之，通过引入新和薪酬模式通过引入新和薪酬模式通过引入新和薪酬模式通过引入新和薪酬模式，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经使员工的收入与个人劳动成果以及公司经使员工的收入与个人劳动成果以及公司经使员工的收入与个人劳动成果以及公司经 济效益更加紧密地结合起来济效益更加紧密地结合起来济效益更加紧密地结合起来济效益更加紧密地结合起来，并并并并侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜（如如如如 技术类技术类技术类技术类） ，建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现实现实现实现“ “ “ “奖勤罚懒奖勤罚懒奖勤罚懒奖勤罚懒，按劳按劳按劳按劳 取酬取酬取酬取酬“ “ “ “的按劳分配目标的按劳分配目标的按劳分配目标的按劳分配目标。 第三节第三节第三节第三节总体设计与解决思路总体设计与解决思路总体设计与解决思路总体设计与解决思路 针对房地产企业薪酬管理体系所面临的问题和 XX 置业薪酬管理体系系统 定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 3.13.13.13.1以岗位来定薪以岗位来定薪以岗位来定薪以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决企业薪酬体系内部公平性，和对外的 竞争力。 3 3 3 3. . . .2 2 2 2不同类别工作的薪酬模式不同不同类别工作的薪酬模式不同不同类别工作的薪酬模式不同不同类别工作的薪酬模式不同 按照工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对企业相对 价值的不同贡献形式，如高管层采用年薪制、销售人员采用提成制、行政与职 能管理人员采用绩效工资制等。 3.33.33.33.3薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作， 才能保证高薪酬， 才能实现自我的价值， 才能保证员工之间的公平。 3.43.43.43.4薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才 有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 3.53.53.53.5薪酬进行动态管理薪酬进行动态管理薪酬进行动态管理薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、职位不同，工资不同； 2、职位变化，工资相应发生变化； 3、根据企业目标的实现情况来确定整体薪酬的变动； 4、根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 3.63.63.63.6引入宽带薪酬体系引入宽带薪酬体系引入宽带薪酬体系引入宽带薪酬体系 XX 置业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力， 他们对于企业 的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着 不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极 性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。 因此，在 XX 置业薪酬体系中引入宽带薪酬体系,扩宽员工发展通道，促进企业 的良性发展。 第二部分第二部分第二部分第二部分 框架篇框架篇框架篇框架篇 XX 置业直接面临市场的选择，薪酬传达了与股东价值、财务成果、客户、 市场份额、成长、产品或服务的革新、速度和成本管理等目标相关的商业价值。 本次薪酬设计需要改变过去国有企业大锅饭的思想，激励核心员工，为 XX 置业将来的发展提供有效的工具。 第一节第一节第一节第一节XXXXXXXX 置业置业置业置业薪酬设计考虑的要素薪酬设计考虑的要素薪酬设计考虑的要素薪酬设计考虑的要素 XX 置业薪酬体系设计以发展战略目标为核心， 一方面通过提供富有竞争力 的报酬,为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公 平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。 1.11.11.11.1 企业战略企业战略企业战略企业战略 薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。 1.21.21.21.2 企业文化企业文化企业文化企业文化 企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根 植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为 习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业 文化，才能更好地为员工所接受。 1.31.31.31.3 企业发展阶段企业发展阶段企业发展阶段企业发展阶段 处于不同发展阶段的企业，由于其战略重点、经营形势的不同，对于薪酬 实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。 发展时期薪酬策略 初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励主要 有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与） ，基本工 资和福利一般低于市场水平 成长期薪酬战略的重点在于个人集体的激励，短期激励以现金奖 励为主，长期激励为股票期权（有限参与） ，基本工资可与市 场水平持平，福利一般低于市场水平 成熟期薪酬策略的重点在于个人集体的激励，短期激励主要有利 润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利 水平一般高于或等于市场水平 衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称 为不可能，基本工资和福利一般低于或等于市场水平 1.41.41.41.4 回报员工方式回报员工方式回报员工方式回报员工方式 在确定薪酬理念时，除了工资、奖金等货币形式以外，企业还可以选择不 同的方式回报员工。员工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特 征、家庭环境、对个人发展的预期等，对每一种需求的满足，都能在某种程度 上对员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。 因而，组织可以选择不同的方式回报员工。 各 种 回 报 方 式 员工的多种需要 薪酬最基本、最重要的回报方式 工作价值自己的努力和贡献是否被组织、被社会认可 人际关系良好的工作氛围， 确保员工在工作中保持轻松愉快的心 情 岗位轮换做新工作的机会， 满足人们尝试新事物以及拓展能力和 经验范围的需求 工作环境宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的 感觉 生活质量健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等 个人发展足够的发展空间具有挑战性的工作任务 结果反馈工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值 权力影响他人的能力，把握自己命运的自由 培训内外部的培训机会，提升员工的技能和能力 第二节第二节第二节第二节XXXXXXXX 置业薪酬设计的原则置业薪酬设计的原则置业薪酬设计的原则置业薪酬设计的原则 2.12.12.12.1 战略原则战略原则战略原则战略原则 战略的原则体现在一方面在薪酬设计过程中，时刻关注 XX 置业的战略需 求，通过薪酬设计反映 XX 置业的战略，反映 XX 置业提倡什么，鼓励什么，肯 定什么，支持什么；另一方面要把实现 XX 置业战略转化为对员工的期望和要 求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在 XX 置业的薪 酬设计中。 2.22.22.22.2 公平原则公平原则公平原则公平原则 薪酬设计的公平原则包括内在公平和外在公平两方面含义： （1） 内在公平 员工与 XX 置业内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。 （2） 外在公平 与房地产行业特别是带有竞争性的企业相比， XX 置业提供的薪酬是具有竞 争力的。 2.32.32.32.3 竞争原则竞争原则竞争原则竞争原则 XX 置业薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依 据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。 2.42.42.42.4 差别原则差别原则差别原则差别原则 打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工 作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定 奖金的制度。 2.52.52.52.5 制度公开原则制度公开原则制度公开原则制度公开原则 遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的 报酬心中有数。 2.62.62.62.6 保密原则保密原则保密原则保密原则 员工彼此之间实际的薪酬实行保密原则，原则上不允许相互打听。 第三节第三节第三节第三节基于职位的基于职位的基于职位的基于职位的XXXXXXXX 置业置业置业置业薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计 基于职位的薪酬体系设计思想的基础是，不同职位对知识、技能有不同的 要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对 XX 置业的价值贡献不同， 在每个职位任职的员工对 XX 置业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所 从事工作领取报酬。为了达到增强自身竞争力的目的，XX 置业必须鼓励员工不 断提高自己的能力，通过提高能力竞聘适合的岗位，应当根据员工的岗位差异 作为其支付报酬的基础。 3.13.13.13.1 职类职种职层划分职类职种职层划分职类职种职层划分职类职种职层划分 职类职种划分为员工的职业发展提供了多样性，在以前的工作体系中，员 工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，如果不能被提拔到更高的 职位，工资水平很难得到提高，也难以实现职业发展。在本次设计中，所有职 位被纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要性程度设计了不同 的发展通道。无论是否在职位层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高 自身的任职能力，其报酬水平就会相应提升，以此实现职业发展。 XX 置业全部职位根据其在组织中承担的不同职能划为三类：经营层、行政 技术类、市场类。根据 2011 年的职位设置方案，如下图所示。 职类划分要素职位 经营层对企业整体经营与管理系统的 高效运行承担直接责任 对各项经营管理决策的正确性 承担直接责任 总经理 总经理助理 财务总监 财务副总监 总工程师 总设备师 建筑规划师 造价管理师 行 政 技 术类 为行政管理系统提供的专业管 理资讯与参谋 对工程项目技术服务的质量承 担直接责任 综合办公室经理 财务部经理 前期开发部经理 工程管理部经理 人力资源部副经理 人事专员 信息主管 文秘 驾驶员（后勤） 主办会计 出纳 报批专员 工程管理主管 合约主管 市场类对项目的销售业绩和市场表现 承担直接责任 营销策划主管 3.23.23.23.2 职位评估职位评估职位评估职位评估 职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（ Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企 业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定 职位相对价值的过程。 华彩项目组根据 XX 置业的要求和提供的资料， 用国际通行的因素评分 CRG 评价体系，对所有的评估岗位进行排序 评定，以作为公司内部制定相关决策提供参考，在此基础上，再结 合房地产行业趋势和当地类似岗位的市场价格，确定每个岗位的市 场参考价格，以测定各岗位目前薪酬待遇是否具备内部公平性、外 部竞争性等特征。 具体实施步骤如下： 1、基础工作准备：根据第一阶段组织手册中的职位分析和职位 说明书，同时对职位进行分类，如分成经营层、行政技术类、市场 类等。 2、根据 XX 置业的企业特性，定义影响职位价值的共同因素模 型，即付酬因素：比如该职位对企业的影响、管理监督、职责范围、 解决问题的难度、沟通技巧、任职资格、环境条件等因素。 3、对每个付酬因素赋予不同的分值，分值的大小视这个因素在 全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每个因素的权重是不同 的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5 档） ，对每个等级还要 给出具体的定义。 4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后， 把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标 准，得出每一职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。华彩项目 组在实施职位评估过程中，在内部建立一个以咨询顾问为主的 XX 置 业职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、 实施评估，并负责向员工解释，以保证评估的客观公正性（具体职（具体职（具体职（具体职 位评估表格见附录位评估表格见附录位评估表格见附录位评估表格见附录） 。 华彩项目组采用因素评分 CRG 评价体系进行职位评估，得出以 下 XX 置业的职位评估结果表： 职位分类职位分类职位分类职位分类 因素评分汇因素评分汇因素评分汇因素评分汇 总总总总比率比率比率比率薪点值薪点值薪点值薪点值 总经理4879.02902 常务副总经理4438.20820 总经理助理3957.31731 工程总监3756.94694 财务总监3706.85685 营销总监3656.76676 总工程师3576.61661 总建筑师3526.52652 总设备师3406.30630 总预算师3406.30630 行政总监3225.96596 财务副总监3205.93593 工程管理部经理2955.46546 前期管理部经理2935.43543 销售部经理2905.37537 营销策划部经理2855.28528 财务部经理2805.19519 计划合约部经理2805.19519 工程项目经理2795.17517 资金部经理2755.09509 采购部经理2735.06506 人力资源部经理2705.00500 客户服务部经理2584.78478 物业招商部经理2534.69469 行政部经理2504.63463 预算主管2103.89389 材料设备主管2103.89389 销售主管1903.52352 策划主管1833.39339 审计主管1833.39339 行政主管1733.20320 总帐会计1703.15315 总经理秘书1502.78278 薪酬绩效主管1432.65265 客户服务部采购安装主管1322.44244 客户服务部施工主管1322.44244 法律顾问1312.43243 前期项目工程师1312.43243 会计1242.30230 采购工程师1202.22222 安装工程师1202.22222 水电工程师1202.22222 土建工程师1202.22222 园林工程师1202.22222 装饰工程师1202.22222 平面设计1051.94194 文案设计1051.94194 报批专员1021.89189 融资专员981.81181 合约管理员951.76176 人事专员921.70170 出纳911.69169 销售员901.67167 招商员901.67167 行政专员761.41141 销售后勤721.33133 售后服务员681.26126 驾驶员641.19119 前台接待541.00100 3.33.33.33.3 岗位价值曲线岗位价值曲线岗位价值曲线岗位价值曲线 XXXXXXXX 置业职位评估点值曲线图置业职位评估点值曲线图置业职位评估点值曲线图置业职位评估点值曲线图 3.43.43.43.4 编制薪点表编制薪点表编制薪点表编制薪点表 为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在 薪酬体系中使用了一个重要的工资变量-薪点。薪点代表员工的工 资水平，薪点越大，工资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点 表，薪点表分为不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的 提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪点等级的不同反映 了员工工资水平的不同。 通过职位评估的结果确定薪酬的层数和各职位的薪酬通路，考 虑 XX 置业实际职位情况，项目组设立薪酬为 12 等，每等中划分 11 档层级，同一等级最高与最低浮动 30%。 （1 1 1 1） 职位序列表职位序列表职位序列表职位序列表 薪 级职位 12总经理 11常务副总经理 10 总经理助理工程总监财务总监营销总监总工程师总建筑师 总设备师总预算师 9行政总监财务副总监 8 工程管理部经理 前期开发部经理 销售部经理营销策划部经理 财务部经理计划合约部经理 7工程项目经理资金部经理采购部经理人力资源部经理 客户服务部经理 物业招商部经理 行政部经理 6预算主管材料设备主管销售主管策划主管审计主管 5行政主管总帐会计总经理秘书绩效薪酬主管 4 客户服务部采购 安装主管 客户服务部施工 主管法律顾问前期项目工程师 会计采购工程师 水电工程师土建工程师园林工程师装饰工程师安装工程师 3平面设计文案设计报批专员融资专员 2合约管理员人事专员出纳销售员招商员 1行政专员销售后勤售后服务员驾驶员前台接待 2011 年方案（以下序列供参考） ： 薪等薪等薪等薪等职位职位职位职位 12121212总经理 11111111 10101010总经理助理财务总监总工程师建筑规划师总设备师造价管理师 9 9 9 9财务副总监 8 8 8 8工程管理部经理前期开发部经理财务部经理 7 7 7 7工程管理主管办公室经理人力资源副经理 6 6 6 6营销策划主管合约主管 5 5 5 5信息主管主办会计 4 4 4 4 3 3 3 3报批专员 2 2 2 2人事专员出纳 1 1 1 1文秘驾驶员（兼后勤） （2 2 2 2）薪点设计过渡表）薪点设计过渡表）薪点设计过渡表）薪点设计过渡表 职位层级职位层级职位层级职位层级最高分值最高分值最高分值最高分值最低分值最低分值最低分值最低分值中位值中位值中位值中位值 薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级 数数数数 各层级的职位薪各层级的职位薪各层级的职位薪各层级的职位薪 点比例差点比例差点比例差点比例差 各层级的职位各层级的职位各层级的职位各层级的职位 薪点差值薪点差值薪点差值薪点差值 12902902902902902902116%54 11820820820820820820116%49 10731630669669669669116%40 9596593594594594594116%36 8546519532532532532116%32 7517463491491491491116%29 6389339361361361361116%22 5320265294294294294116%18 4244222230230230230116%14 3194181189189189189116%11 2176167169169169169116%10 1141100123123123123116%7 （3 3 3 3）宽带薪点表：）宽带薪点表：）宽带薪点表：）宽带薪点表： 薪级 薪档 1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 91010101011111111 121212126316867407948489029029029029561010106411181173 1111111157462367272277182082082082086991896810171066 10101010468508549589629669669669669709749789830870 9 9 9 9416451487523558594594594594630665701737772 8 8 8 8372404436468500532532532532564596628660692 7 7 7 7344373403432462491491491491520550579609638 6 6 6 6253274296318339361361361361383404426448469 5 5 5 5206223241259276294294294294312329347365382 4 4 4 4161175189202216230230230230244258271285299 3 3 3 3132144155166178189189189189200212223234246 2 2 2 2118128139149159169169169169179189199210220 1 1 1 18693101108116123123123123130138145153160 （4 4 4 4）薪点表的使用建议薪点表的使用建议薪点表的使用建议薪点表的使用建议：根据房地产公司的特点根据房地产公司的特点根据房地产公司的特点根据房地产公司的特点，应向包含技术类应向包含技术类应向包含技术类应向包含技术类 职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪 级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位 的薪点定位于相应薪等级的第的薪点定位于相应薪等级的第的薪点定位于相应薪等级的第的薪点定位于相应薪等级的第 2 2 2 2 档，工程类岗位定位于相应薪等级档，工程类岗位定位于相应薪等级档，工程类岗位定位于相应薪等级档，工程类岗位定位于相应薪等级 的第的第的第的第 3 3 3 3 档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等 中横向浮动。中横向浮动。中横向浮动。中横向浮动。 3.53.53.53.5 薪酬方案中薪酬方案中薪酬方案中薪酬方案中薪点值薪点值薪点值薪点值K K K K 的定位的定位的定位的定位 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与 薪点值 K 相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资 格中职类、职种的等级所决定，薪点值 K 主要由企业所处地区的社 会平均工资、企业的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变， 其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整；考 虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的 K 值一般不同。 结合行业特色与经验值参考，以下为薪点值K建议方案： 薪等薪等薪等薪等薪点薪点薪点薪点( ( ( (第三档第三档第三档第三档) ) ) )薪点值薪点值薪点值薪点值 K K K K薪点薪点薪点薪点*K*K*K*K职位工资职位工资职位工资职位工资( ( ( (月度月度月度月度) ) ) ) 12121212740302218922000 11111111672251681016000 101010105491898749800 9 9 9 94871887678700 8 8 8 84361461076100 7 7 7 74031456375600 6 6 6 62961235523500 5 5 5 52411228932800 4 4 4 41891222632200 3 3 3 31551218601800 2 2 2 21391216631600 1 1 1 11011212101200 薪等薪等薪等薪等薪点薪点薪点薪点( ( ( (第二档第二档第二档第二档) ) ) )薪点值薪点值薪点值薪点值 K K K K薪点薪点薪点薪点*K*K*K*K职位工资职位工资职位工资职位工资( ( ( (月度月度月度月度) ) ) ) 12121212686302056620000 11111111623251558015000 101010105081891529100 9 9 9 94511881268100 8 8 8 84041456605600 7 7 7 73731452245200 6 6 6 62741232923300 5 5 5 52231226812600 4 4 4 41751220982100 3 3 3 31441217241700 2 2 2 21281215411500 1 1 1 1931211221100 说明：上表中的 11-12 等级(总经理、副总经理)属于高层管理者，一般 建议用年薪制，表中的数据供参考。 3.63.63.63.6 平均薪酬水平平均薪酬水平平均薪酬水平平均薪酬水平 经过外部行业调研与内部组织分析，XX 置业的薪酬定位于行业 内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战 略发展，建议将高层管理类和技术骨干采用薪酬领先策略，重在激 励，其他类别的职位采用薪酬跟随策略。 根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为 B B B B 计算（具体考计算（具体考计算（具体考计算（具体考 核办法参见绩效手册核办法参见绩效手册核办法参见绩效手册核办法参见绩效手册） ，选定代表性的职位测算，选定代表性的职位测算，选定代表性的职位测算，选定代表性的职位测算 XXXXXXXX 置业的平均薪酬置业的平均薪酬置业的平均薪酬置业的平均薪酬 水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下：水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下：水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下：水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下： 薪等薪等薪等薪等职位职位职位职位 基本年收基本年收基本年收基本年收 入入入入 年度考核成果年度考核成果年度考核成果年度考核成果 A A A AB B B BC C C CD D D D 12总经理264000528000396000264000132000 11常务副总经理19200038400028800019200096000 10总监、总师等117600784005880039200/ 9财务副总监等104400696005220034800/ 8工程部经理等73200488003660024400/ 7行政部经理等67200448003360022400/ 6预算主管、总帐会计等42000280002100014000/ 5行政主管、法律顾问等33600224001680011200/ 4工程师等2640017600132008800/ 3文案设计、报批专员等2160014400108007200/ 2人事专员、出纳等192001280096006400/ 1销售后勤、前台等14400960072004800/ 2011 年方案（具体数字供参考） ： 薪等薪等薪等薪等 职位职位职位职位基本年收入基本年收入基本年收入基本年收入 年度考核成果年度考核成果年度考核成果年度考核成果 A A A AB B B BC C C CD D D D在职人数在职人数在职人数在职人数 12总经理264000528000396000264000132000 1119200038400028800019200096000 10总助、财务总监、总工等117600784005880039200/ 9财务副总监104400696005220034800/ 8 工程部经理、前期开发部 经理、财务部经理等73200488003660024400/ 7 工程管理主管、办公室经 理、人力资源副经理等67200448003360022400/ 6营销策划主管、合约主管42000280002100014000/ 5信息主管、主办会计33600224001680011200/ 42640017600132008800/ 3报批专员2160014400108007200/ 2人事专员、出纳192001280096006400/ 1文秘、司机（兼后勤）等14400960072004800/ 汇总汇总汇总汇总 说明：以上市场类员工收入不包括销售业绩奖金。 3.73.73.73.7 年度工资总额测算年度工资总额测算年度工资总额测算年度工资总额测算 说明：本着保守审慎和方便统计的原则，所有职位以第三档测算，年度 考核成绩取 B 档，即副总以上年收入为 2.5 倍基薪，其他员工年收入为平 均 16 个月基本工资，另外人员配置以项目施工高峰时预估约为 83 人，则年度 劳动力工资总成本预算如下（不包括福利、销售奖金等 ） ： 薪等薪等薪等薪等薪点薪点薪点薪点 ( ( ( (第三档第三档第三档第三档) ) ) ) 平均平均平均平均 考核成绩考核成绩考核成绩考核成绩 总收入总收入总收入总收入 ( ( ( (年度年度年度年度) ) ) ) 在职人数在职人数在职人数在职人数 测算测算测算测算 年度工资年度工资年度工资年度工资 总额测算总额测算总额测算总额测算 12121212740B6600001660,000.00 11111111672B4800001480,000.00 10101010549B17640071,234,800.00 9 9 9 9487B1566003469,800.00 8 8 8 8436B1098009988,200.00 7 7 7 7403B1008007705,600.00 6 6 6 6296B630004252,000.00 5 5 5 5241B504005252,000.00 4 4 4 4189B3960015594,000.00 3 3 3 3155B324007226,800.00 2 2 2 2139B2880012345,600.00 1 1 1 1101B2160012259,200.00 合计合计合计合计836,468,000.006,468,000.006,468,000.006,468,000.00 注：整个项目周期为注：整个项目周期为注：整个项目周期为注：整个项目周期为 5 5 5 5 年，则整个工资成本约为年，则整个工资成本约为年，则整个工资成本约为年，则整个工资成本约为 650650650650 万万万万/ / / /年年年年*5*5*5*5 年年年年=3250=3250=3250=3250 万。万。万。万。 第三部分第三部分第三部分第三部分方案篇方案篇方案篇方案篇 第一节第一节第一节第一节 经营者年薪制经营者年薪制经营者年薪制经营者年薪制 从承担的职责和工作性质出发，建议对经营层采用年薪制（包 括总经理、副总等高管层） 。年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成。 基本年薪根据职位工资确定，绩效年薪根据年终述职和考评情况， 按照当年基薪 0-2 倍作为经营奖励。 一、年薪构成一、年薪构成一、年薪构成一、年薪构成 年薪基本年薪绩效年薪 1 1 1 1、基本年薪、基本年薪、基本年薪、基本年薪 基本年薪参照职位工资发放 2 2 2 2、绩效年薪、绩效年薪、绩效年薪、绩效年薪 效益年薪主要根据年终述职与考核指标的情况确定，具体分 为四档： 当考核结果为 D 级时，绩效年薪按“基薪0.5（考核分 数-D 级起点分数）/(C 级起点分数-D 级起点分数)”确定， 绩效年薪在 0 到 0.5 倍基薪之间； 当考核结果为 C 级时， 绩效年薪按“基薪0.5+0.5 （考 核分数-C 级起点分数）/(B 级起点分数-C 级起点分数)” 确定，绩效年薪在 0.5 倍基薪到 1 倍基薪之间； 当考核结果为 B 级时，绩效年薪按“基薪1+0.5（考 核分数-B 级起点分数）/(A 级起点分数-B 级起点分数)” 确定，绩效年薪在 1 倍基薪到 1.5 倍基薪之间； 当考核结果为 A 级时， 绩效年薪按“基薪1.5+0.5(考 核分数-A 级起点分数)/(A 级封顶分数-A 级起点分数)” 确定，绩效年薪在 1.5 倍基薪到 2 倍基薪之间。 二、年薪的兑现办法二、年薪的兑现办法二、年薪的兑现办法二、年薪的兑现办法 1. 基本年薪按月支付。 2. 绩效年薪按照先审计后兑现的原则，按照当年考核指标完成实绩 计算。 3. 绩效年薪的 60当年以现金兑付，另外 40作为风险抵押金， 在经营者任职期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状 况属实后兑付。 4. 享受年薪制者按照规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如 在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年 薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作 假行为，除扣回已核定的不实年薪外，还应按照有关规定追究其 他责任。 5. 经营者若造成企业重大经营失误或违规违纪的，应视造成的后果 程度，扣减绩效年薪及风险抵押金。 第二节第二节第二节第二节 约定年薪制约定年薪制约定年薪制约定年薪制 公司因项目开发需要，聘用高端、特殊、紧缺型人才做为公司 的高级管理人才，其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商， 报董事会审批后确定。 约定年薪制主要构成约定年薪制主要构成约定年薪制主要构成约定年薪制主要构成= = = =基薪风险收入基薪风险收入基薪风险收入基薪风险收入 1 1 1 1、基薪：、基薪：、基薪：、基薪： 基薪的水平根据项目公司规模、行业特点、人才市场价格及双方 谈判来确定-薪酬水平的确定没有一定的标准，总体来说，双方 谈判的成分要大些； 基薪的发放：按月平均发放 2 2 2 2、风险收入：、风险收入：、风险收入：、风险收入： 风险收入上不封顶； 风险收入与经营者业绩挂钩； 风险收入的日常发放：为了保持经理人的积极性，允许经理人提前 预支一部分风险收入，建议每年预支 10-20%并于年底发放，在经营 周期结束后根据考核结果整体清算。 具体考核及发放办法，参见相关考核管理办法。 第三节第三节第三节第三节行政技术类薪酬体系行政技术类薪酬体系行政技术类薪酬体系行政技术类薪酬体系 一、工资一、工资一、工资一、工资 基本工资的构成：基本工资的构成：基本工资的构成：基本工资的构成： 基本工资职位工资年功工资学历工资职称工资 注：以下所有基本工资的计算公式均以月为单位支付 1 1 1 1、职位工资、职位工资、职位工资、职位工资 职位工资依照薪点表中的序列决定，根据市场行情以及工资 薪酬总战略， 确定职位工资职位薪点*K 值， 以后每年适当调整。 2 2 2 2、年功工资、年功工资、年功工资、年功工资 年功工资年功工资年功工资年功工资本企业年功工资标准 *本企业工作年限10 元/年* 其他企业工作年限 本企业工作年限15 年610 年1120 年20 年以上 年功工资标准（元/年）10152025 3 3 3 3、学历工资、学历工资、学历工资、学历工资 学历大专本科硕士 博士及 以上 学历工资标准100150200300 （元） 4 4 4 4、职称工资、职称工资、职称工资、职称工资 职称级别初级职称中级职称高级职称正高职称 职称津贴标准（元）100150200300 二、奖金二、奖金二、奖金二、奖金 1 1 1 1、季度考评奖、季度考评奖、季度考评奖、季度考评奖 考评等级季度考评奖 A2 个月职位工资 B1.5 个月职位工资 C1 个月职位工资 D无 季度考评奖的发放由人力资源部归口管理，人力资源部负责员工 绩效考评的组织和结果统计 季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。 2 2 2 2、年终奖、年终奖、年终奖、年终奖 年终奖的发放由 XX 置业根据全年效益的实际情况确定年终奖金 基值。考评等级为 D 的不能享受年终奖励。 考评等级ABCD