某航运集团业绩考核的回顾与思考

长江航运集团业绩考核的回顾与思考实践回顾1、基本情况一是加强了组织领导。长航集团的业绩考核是在“九五”期总经理任期目标责任制的基础上改革发展而来。进入“十五”期，集团十分重视经营业绩考核工作，设立了集团总公司绩效考核监控工作小组，成立了经济监督部，下设绩效考核处，为经营业绩考核工作的归口管理部门。长航集团经营业绩考核在总经理领导下具体实施，工作小组由经济监督部牵头，财务部、人力资源部、安全生产部、发展计划部、组干部为成员单位,负责按指标归口管理，对集团所属企业年度、任期考核指标进行测算、审议、下达、跟踪、分析、考核和兑现。二是完善了考核办法。通过对“九五”期总经理任期目标责任制经验的总结，针对集团效益年年亏损的实际情况，在深入调查研究的基础上，调整了考核导向，改革了考核方式，精简了考核指标，重新制定实施了集团子公司（事业部）、科教卫单位、集团领导班子和总部机关等四个业绩考核办法，考核覆盖了集团所属全部单位，初步形成了集团业绩考核指标体系。考核指标由过去的6大类15个简化为3大类7个。第一类是效益指标，选择了利润总额、净资产收益率、成本费用利润率、收入增长率等四个指标。第二类是资金上缴指标。第三类是安全指标，选择了重大安全责任事故和海损总金额指标。在KPI的选择上，主要突出了经济效益和可持续发展。三是加大了激励力度。明确了考核指标与子公司工资总额和效益工资、与领导班子成员收入和职务任免实行复合挂钩，并对子公司领导班子实行风险抵押制度。对领导班子的考核：对全面完成考核指标的子公司，风险抵押金全额返还；对未完成考核指标的子公司，风险抵押金按没有完成考核指标所占比例扣减；对超额完成利润并完成资金上缴指标子公司的领导班子，按超额完成利润指标的规定比例进行提成。盈利子公司按超利润指标部分的3%，亏损企业按减亏额的2%，扭亏为盈企业按扭亏部分的2%，盈利部分的3%计算，作为效益年薪标准奖励党政一把手，副职按正职的70%进行奖励。对子公司的考核：将与工资总额挂钩的比例由20%提高到25%，年终凡完成考核指标的子公司，按完成指标所占比例计提25%的工资基数；对未完成考核指标的子公司按没有完成指标所占比例相应扣减工资总额；对超额完成利润指标且完成资金上缴指标的子公司，盈利子公司按超利润指标的50%，亏损子公司按减亏额的30%提取效益工资，但最高不超过工资总额的25%。 四是加强了考核管理。集团总公司根据总体发展战略、五年规划的总体要求和市场发展情况，编制出年度经营目标预算计划，经自我加压和纵横分解，形成集团总公司和各子公司年度业绩考核指标，并以文件形式下达，各子公司执行。同时，还制定了考核工作流程。集团业绩考核工作小组结合月度、季度、年度经济活动分析，严格按照月度跟踪、季度考核、年终兑现的考核程序进行动态考核，每年还对考核指标的完成情况进行审计确认，确保了集团年度经营目标的全面完成。2、实施效果2001年2003年，我们按照考核办法规定对24个子公司进行了严格考核兑现，绝大多数子公司均完成或超额完成了考核指标。实践证明，权威公正的考核组织，简洁配套的考核指标，相对客观的标准标尺度，公开明确的考核程序，奖惩分明的考核兑现，基本适应长航集团管理体制和结构调整不断前进的客观要求，对集团的经营管理起到了积极的促进作用。思想观念得到转变。新的考核制度把业绩作为兑现经营者收入和增加职工效益工资的主要依据，压力和动力并存。在考核制度约束下，经营者的战略观念、市场观念、效益观念、成本观念和发展观念明显增强，高度重视对市场的开发研究和客户关系的处理，由过去盲目追求产量、争投资转到争效益、保安全、降成本上来。争市场，练内功，谋发展的动力明显增强。做优效率，做大效益，做强企业已经成为各级经营者的普遍共识和主要理念。企业管理得到加强。“九五”期为适应市场，长航集团狠抓了内部结构的战略性调整：即退出了长江中下游普通客运经营，实施了干散货运输结构调整，加快了南京油运向海上运输转移的步伐，推进了船舶工业“四统一”管理，实现了水上燃油贸易的合资联营。为巩固改革调整成果，集团对内部管理制度进行了大规模的修订和补充，重点强化了发展战略管理、投资决策管理、财务资金管理、有效成本管理、企业信息化管理、人力资源管理、安全生产管理、经营风险管理和业绩考核管理。通过夯实基础管理和创新管理手段，企业综合管理水平明显提升。经营积极性得到激发。业绩考核由以行政命令为主转到以经济手段为主，由弱激励软约束转到重激励硬约束，由注重短期效益转到注重长远目标与短期效益相结合，由过场考核综合平衡转到跟踪监控规范考核和奖惩分明严格兑现。通过工资约束，较好地解决了过去盲目增加工资成本的问题，职工也认识到工资与效益的同步关系，同时也调动了各级经营者找市场、创效益的积极性和主动性，促进了集团经济的稳定发展。经济效益显著提高。近年来，集团各产业主要经济指标实现了明显增长，“十五”期第一年实现了大幅减亏，第二年实现了扭亏为盈，第三年保持盈利，2004年盈利又有大幅增加，并有望提前一年实现“十五”战略发展目标。3、主要问题实现科学的业绩考核对企业来说永远是个新课题。长航集团的业绩考核工作虽取得长足进展，但仍然处在绩效管理的初级阶段，还存在一些问题，应根据企业不同时期的战略发展需要，进行不断探索、完善和创新。一是缺乏战略性的系统思考。业绩考核是一项系统工程，需要多个部门协作互动才能完成。其基本要求是既要贯彻落实国资委业绩考核的一般工作要求，借鉴先进的管理方法，与市场接轨，与国际惯例靠拢，又要兼顾企业管理水平、产业差异、现实条件和个性特点；既要立足当前，兼顾长远，又要科学规范，简化实用；既要责权利相统一，激励约束相结合，又要统揽全局，工作细致。因此，要从实际出发，对业绩考核制度、导向、方式、内容、重点和奖惩等，进行战略性的系统研究、超前谋划和技术研究，以保持考核工作的超前性和与时俱进的扩展性。从现实看，我们的业绩考核工作还存在很大差距。二是准确确定指标值有难度。考核指标值主要依据的是国家产业政策的变化、企业上年度指标的完成实绩和对今后的市场预测来综合确定的。受市场变化的不确定因素和难以预料的突发因素的影响，年度考核指标实际完成值容易出现超出或低于预算目标正常范围的偏差。有些公司的经营虽竭尽全力，实现大幅减亏，但考核不达标，结果不理想，仍受到惩罚，影响了积极性。三是经营难度未体现。由于各企业的发展基础不同，基础较差的企业因“出身”不好，底子薄，困难大，负担重，效益低，整体大幅减亏或实现扭亏为盈压力大，为自我加压，往往年度考核指标定得较高，即使付出了很多艰辛，经营管理也取得了较大进步，但指标仍未完成；而那些发展基础好，企业在行业中处于前列的企业，即使比较平庸，没有什么付出，但有个好“出身”，也能轻易完成考核指标。四是经营信息不对称。由于各子公司都拥有一定程度的经营自主权，集团考核小组的跟踪监控是以财务快报为主要依据的，而修饰后自报的快报数据往往与年终的决算数据会发生较大差距；财务和经营管理系统的信息化建设没有到位，会计监督又比较薄弱，大量的财务和经营信息沉没在子公司，集团考核小组不拥有完全的经营过程信息，外部环境一旦发生较大变化，企业存积的问题就会集中暴露出来，使监控工作陷入被动。五是薪酬分配不规范。企业负责人年薪制试而不推，薪酬标准不统一，激励不足；企业负责人薪酬收入分配未与职工工资发放分开，并未实行集中统一管理；攀比严重，有的企业亏损增加，但分配水平却在不断提高；企业负责人的选聘和职务消费未实现市场化；绩效薪酬的管理不规范等等。这些不足，需要在业绩考核制度的配套完善过程中加以克服。4、形势要求国资委的成立和企业国有资产监督管理暂行条例出台后，标志着国有资产管理体制改革进入了实质性的实施阶段，经营业绩考核实现了由各自为政向统一规范的历史性转变。暂行条例指出：“应当建立企业负责人经营业绩考核制度，与其任命的企业负责人签订业绩合同，根据业绩合同对企业负责人进行年度考核和任期考核。”十六届三中全会强调，要“建立健全国有资产管理和监督体制，建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”国资委为贯彻暂行条例和十六届三中全会精神，召开了中央企业经营业绩考核工作会议，颁发了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，签订了中央企业负责人经营业绩书，并对中央企业业绩考核指标和工作完成情况进行定期通报，同时，对加强和做好业绩考核进行了明确的工作部署。国资委领导要求：“业绩考核工作要在全面推开，逐步完善上下功夫，使其成为中央企业强化企业管理，规范法人治理结构，提升战略规划水平的重要推动力量，成为建立和健全国有资产管理体系的一个重要组成部分。”因此，在国资委考核办法框架的指导下，加强长航集团业绩考核的战略研究，是集团建立科学规范的内部管理制度、推进管理创新、优化经济运行质量的现实需要，也是顺应全球经济一体化步伐，适应国际竞争需要的战略要求。战略思考1、指导思想通过建立和完善科学合理的国有资产经营业绩考核体系，促进长航集团由经营者角度管理向由出资人角度管理转变；由单纯年度指标考核向由年度与任期指标复合考核转变；由考核指标与工资基数挂钩的传统模式向考核指标与人工成本总额挂钩的现代模式转变；由以目标管理为重点的业绩考核向由价值管理为重点的业绩考核转变，促进管理创新。2、基本原则战略导向原则。以发展战略为导向，全面预算为基础，可持续发展为主线，不断适应集团管理体制和总战略发展的客观要求，正确引导企业的经营行为，推动企业走效益型、内涵式的发展道路，提高管理水平，增强企业竞争力。规范考核原则。按照国资委关于国有资本“经营收益最大化、经营效率最优化和保值增值”的要求，坚持长期与短期和共性与个性相结合，科学设置和简化考核指标，规范考核程序，实现业绩考核的制度化。强化激励原则。针对企业的规模、难度和贡献，实行年度考核与任期考核、结果考核与过程监督相统一，考核结果与企业效益工资、企业负责人年薪奖惩和企业负责人任免紧密挂钩的资产经营责任制形式，积分进类激励、目标牵引激励与长效约束相结合。人工成本增加小于效益增长原则。当年新增效益必须消化人工成本增长，强化企业工资总额的增长不高于企业效益的增长，企业平均工资水平的增长不高于企业劳动生产率增长的分配导向和管理创新导向。3、总体思路长航集团业绩考核体系的总体思路是：战略领跑。战略是企业实现可持续发展的灵魂。根据国资委关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的通知要求，对集团总公司和各子公司的主要经济、发展和考核指标进行战略预算，分别制订出10-15年远景发展战略，编制3-5年发展规划。业绩考核指标要体现集团发展战略意志，有效引导企业的发展方向，将其经营重点引导到企业发展重点上来。三级对接。集团的长期发展战略与国资委的长期发展战略对接，集团的规划体系与国资委的业绩考核体系对接；集团的3年发展规划与国资委的任期目标对接，集团的年度目标计划与国资委的年度业绩考核责任书对接；子公司的年度目标计划与集团的年度业绩考核责任书对接。权责一体。把激励与约束充分体现在责、权、利上，实现权、责、利相互钩稽，年度激励、任期激励和长期激励配套，三种激励分成“现期”和“预期”两种，形成权、责、利和长效约束有效传递链条的连环钩稽机制，尽量减少短期行为所造成的决策失误。全程考核。企业负责人的候选人进入任期时，进行修改本企业发展战略规划的任职考核；任期内进行年度和任期经营业绩考核；出任期进行离任经营责任和重大决策失误追究制度考核。形成考核与责任追究、法律追究和长期激励追究连环。4、战略目标按照十六届三中全会关于完善社会主义市场经济体制和建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度目标的要求，以提高经济效益和资本价值最大化为中心，坚持年度与任期相配套，长效激励与约束相统一，共性指标与个性指标相结合，考核结果与奖惩相挂钩，建立起全面覆盖、理念超前，与国资委对标，适应市场，满足国际竞争需要，科学合理，支撑发展战略稳步实现的具有长航集团特色的国有资产经营业绩考核体系，提高集团的核心竞争力，促进集团实现快速和跨越式发展。5、战略步骤上述业绩考核总体思路的实现，可分为三个阶段来滚动推进，完善和提高，有效推动集团经济运行由粗放经营方式向集约化经营方式切换。初步设想，这三个阶段应同国资委规定的企业负责人的任期相对应。第一阶段（即第一任期），主要建立以目标管理为导向的国有资产经营业绩考核体系，在主要考核内容、形式、程序、激励、约束和奖惩上与国资委的考核办法对接，体现共性，适当体现长航集团特色。这一阶段的业绩考核，主要是自己与自己比，不求完美无瑕，只求力度到位，引导企业跑出速度。第二阶段（即第二任期），主要建立以发展战略为导向的国有资产经营业绩考核体系，在主要考核内容上，将业绩考核管理与发展战略管理和全面预算管理结合起来，围绕“做强、做大”，完善国有资产经营业绩考核体系。这一阶段的业绩考核，主要是与行业内部比，不求指标单项拔高，只求政策钩稽嵌套，引导企业跑出耐力和规范。第三阶段（即第三任期），主要以价值管理为导向，在主要考核内容上，围绕整体“做优”，建立起科学合理、与市场化和国际化接轨的国有资产经营业绩考核体系。这一阶段的业绩考核，主要是与国际先进比，既求科学系统，又求准确到位，引导企业跑出核心竞争力。6、战略措施业绩考核体系必须在与时俱进的变化中不断创新和完善，才能保持旺盛的生命力。为贯彻落实国资委关于加强企业业绩考核工作的战略举措，抓住“十一五”加快发展的有利机遇期，从整体上提高国有资产的经营效率和竞争能力，确保业绩考核战略目标的实现，建议重点抓好以下几项工作。一是业绩考核以战略规划为导向。在2004年集团半年工作会议上，刘锡汉总经理已经明确勾画出了长航集团“十一五”期的定量发展目标和核心主业的愿景目标。围绕总体战略目标和发展规划，以效益、效率、可持续发展和国有资产保值增值为出发点，结合企业负责人各个任期的绩效管理重点，科学选择和设定年度业绩考核指标体系。第一阶段，主要以效益、资金和安全指标为重点，建立KPI。第二阶段以主要战略发展目标和资本营运回报指标为重点，建立KPI。第三阶段主要以经济增加值（EVA）最大化为重点，建立KPI。指标体系不但要体现指标之间的配套、衔接和支持关系，而且要避免指标之间的重复和冲突，使业绩考核既科学合理，又简便易行。业绩考核指标要长短结合，支撑战略目标的实现。如果说年度考核指标注重的是企业短期效益，那么任期考核指标则要突出企业的长远发展。目的是要避免短期行为，促进持续发展，形成可追溯的资产经营责任制度。坚持年度考核与任期考核相结合，必须贯穿于绩效管理过程的始终。因此，任期考核指标要适应集团从经营者角度管理到从出资人角度管理转变的需要，与“做大、做强、做优”的发展战略相一致，从整体价值最大化出发，以国有资产保值增值率、主营业务平均增长率等相对指标为KPI，引导和促进企业加强战略管理，提高综合竞争能力。二是业绩考核以预算管理为基础。预算管理要实行3-5年战略滚动预算与年度全面预算相结合。3-5年战略预算要明确集团主要经济和发展的定量目标，同时也是年度全面预算管理的起点和指南；年度全面预算是对集团3-5年主要经济和发展目标预算的展开、细化与支撑，同时也是业绩考核工作的重要财务基础。因此，将战略目标预算科学转化为可度量、可实现和规范的年度全面预算并逐级分解，建立相互支持的目标矩阵，并强化执行力和约束力，是集团预算管理工作中需要突破的瓶颈。集团总体业绩考核指标的测算与确定，要坚持可行性与挑战性相结合，以年度全面预算的财务基础为依据，既要明确指标计算过程中的相关财务因素，积极可行和留有余地，又要界定指标的内涵、计算方法和完成指标的前提条件。与此相衔接，要综合考虑不同的企业所处行业、发展阶段、前三年经营状况、市场、资产、投资、发展面临的问题和自身条件等因素，在企业自报的基础上，科学合理确定各项考核指标值。考核指标值确定后，原则上一个任期内应保持不变。业绩考核指标及其指标值一般应在年初和企业负责人任期初予以确定，并按照考核办法的规定进行纵横分解，签订经营业绩责任书，全面落实经营责任制，确保国资委下达的考核指标和其它主要经营指标的全面完成。三是业绩考核指标要共性与个性相配套。在体现考核指标少而精的前提下，既要突出集团关心的资产回报类的共性指标，还要有反映企业差异化的个性指标，并兼顾资产经营效率和可持续发展。在“十一五”期实际应用中，年度共性指标主要以利润总额、净资产收益率、资金和安全为主。个性指标货运周转量（工业总产值、燃油销售量）的考核主要与月度奖金挂钩。由于集团产业结构调整的需要，子公司的负债大部分已经转移到了集团总公司，因此，对子公司不考核资产负债率指标。在奖惩挂钩上，对净资产收益率高的企业要突出利润指标，鼓励增加效益。任期共性指标主要以国有资产保值增值率、主营业务收入平均增长率为主。对亏损公司要突出收入指标，兼顾成本费用利润率，鼓励开拓市场，控制成本。待集团整体改制和产业结构战略调整任务完成后，再将不良资产比率纳入个性指标考核。要坚持与时俱进理念，年度和任期共性指标与个性指标要随不同阶段战略目标和工作重点的转换而变化，以完善国有资产经营业绩考核体系为重要载体，稳步推进集团经营方式的转变。业绩考核办法和内容要因地制宜，适当分类，考核范围要覆盖包括经费拨付单位和合资企业在内的所有企业，并要强化三级合资公司的考核监督。四是业绩考核要与经济分析相融合。要努力适应新的管理运行模式的需要，加强和规范经济信息分析系统的信息化建设，充分利用现代信息处理技术，为对经营业绩责任书执行情况实施有效动态监控，提供真实、准确、及时的基础数据和分析平台。因此，为有效利用资源，提高效率，要将考核指标作为经济信息统计的重要内容，按季对考核指标执行情况进行动态统计和综合分析，从中发现经济运行活动的内在联系和规律性，用以指导经营业绩考核工作的完善和创新。要全程参与经济活动过程分析，重点关注政策、投资、价格、合同、工程项目、物资采购、资金运用等重大经营活动，对经济运行质量的跟踪监督，依据大量实际的经营活动资料进行综合分析，实事求是地对企业经营成果做出评价，在经济运行发展过程中预测市场，总结经验，激发潜力，揭示问题和纠正偏差，及时掌握重大事项对考核指标产生的影响因素，防止经济的大起大落和经营行为的异化。年度经营责任书签订并执行后，集团绩效考核监控小组要每半年对年度经营责任书执行情况检查一次。各企业每半年要对年度经营责任书的执行情况进行总结分析，并将总结分析报告上报集团总公司；任期经营责任书签订并执行后，集团绩效考核监控小组要每年对任期经营责任书执行情况检查一次。各企业每年要对任期经营责任书的执行情况进行总结分析，并将总结分析报告上报集团总公司。集团总公司主要采取纵向比较分析法，定期对业绩指标执行情况进行考核通报，不断优化更为有利的加快发展的经济运行质量。坚持积分进类激励与目标牵引激励相结合，对年度和任期经营业绩考核结果实行定量评分和分级进类管理。根据综合定量得分结果，将企业负责人年度和任期经营业绩评定为A、B、C、D、E五个级别，以完成全部考核目标值为C级进级点，凡一项考核指标未完成，只能评为D级以下企业。并将三年经营业绩考核综合得分结果，作为企业负责人任期经营业绩考核的指标之一。五是业绩考核结果与企业效益工资和企业负责人年薪奖惩相挂钩。为建立有效的长效激励与约束机制，充分调动企业职工的积极性和创造性，要将年度KPI与核定的企业人工总成本和效益工资的奖惩挂钩，根据考核指标的重要程度，分别确定提取或扣减效益工资相应的挂钩比例，使职工收入随企业效益的增减而增减。效益工资增减的最大幅度可放大至30%。要引入社会劳动力价值原则，统一试行企业负责人年薪制，酬薪激励方式和水平逐步与市场接轨。一方面，要根据企业的经营规模和所在地区企业平均工资等因素，综合核定企业负责人的基本年薪标准，并与企业职工工资分配单列，实行集中统一管理，按月支付。另一方面，年度KPI与企业负责人年薪全面挂钩，其中，个性指标可与基本年薪挂钩，最大扣减比例不超过20%；共性指标可与绩效年薪挂钩，根据考核指标的重要程度，合理确定与提取或扣减绩效年薪相应的挂钩权重。基本年薪的扣减和绩效年薪的提取或扣减，完全根据经审计后的业绩考核结果来确定。绩效年薪提取的比例可提高到超目标利润的4%5%。其中，延期兑现的绩效年薪，由财务部门单立专户进行规范管理。要按国资委要求，合理拉开企业负责人正副职之间绩效年薪的差距。其基本方式是根据年度职工代表对企业负责人进行民主评议的定量得分结果，分为A、B、C三档，分别对应于企业负责人正职绩效年薪的0.8、0.7、0.6来确定，并由企业报送分配方案，集团总公司审批后执行。要设立企业经营难度系数。为了减少由于企业规模、经营基础、市场竞争环境、历史包袱等方面的差异对考核结果的影响，从资产总额、净资产、销售收入、利润总额、职工平均人数、离退休人员占职工人数比重等六个方面的因素，综合确定各企业的经营难度系数，其计算方法和因素比例与国资委考核办法对接，保证考核结果的科学、客观和公正。要严格规范企业负责人兼职收入的管理。在子企业兼职的企业负责人，只能在其任职的一个子企业领取阳光收入，否则，视为违规。逐步建立企业负责人短期薪酬分配与中、长期薪酬激励结合的机制。随着集团改制步伐的加快，以国有独资公司为主的公司结构将向以股份制公司为主的公司结构转换，公司治理结构将日趋规范。为适应国际竞争的需要，在企业改制过程中，要坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，建立支持和鼓励企业负责人以资本、技术、技能、管理等多种要素参与改制和与分配的新型薪酬制度。要实现企业负责人职务消费的货币化管理，将隐性激励转变为显性激励。六是业绩考核要以效益审计为准绳。目前，业绩考核指标大部分选择的是财务指标，而企业年终决算报表又是确定考核指标完成与否并进行兑现的主要依据，会计信息的真实性，将直接影响到业绩考核工作的质量和结果。因此，强化企业负责人年度、任期经营目标、财务收支、经济责任和内控制度的审计监督，确保企业财务信息真实，收支规范，准确反映企业经营业绩，成果可靠，是做好业绩考核工作的重要环节。要在企业中开展法制和诚信教育，严格按照企业会计制度规范会计核算，该提的要提足，当年不能出现潜亏，已经发生的历史潜亏与现任企业负责人的责任要分清。要求企业严格自律，不做假账。要在考核工作中密切关注企业财务管理过程中极易出现的行为异化现象，并采取相应措施予以纠正。要严格按照贯彻执行中央企业内部审计管理暂行办法和中央企业经济责任审计管理暂行办法，加大审计工作力度，扩大审计面，提高审计效率。经审计，一旦发现企业违反有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，将对其企业负责人的效益年薪、企业多提的效益工资进行加倍扣减；对情节严重的企业负责人予以免职；对构成犯罪的，依法追究其刑事责任。七是业绩考核同企业负责人任免相挂钩。实施企业负责人经营业绩考核是出资人考察企业领导人员的重要方式。出资人对企业负责人的考核，是以资本保值增值为目标，以目标管理为手段，将企业经营业绩与经营者考核相结合，激励与约束机制相统一的规范考核。因此，为尽可能避免主观随意性，促进经营者的优胜劣汰，发展壮大经营者队伍，一要把坚持党管干部和传统的企业干部考核与现代经营业绩考核结合起来，将任期考核结果作为任免企业负责人的主要决策依据，构建“德能勤绩”一体化的业绩考核模式；二要建立特别奖励制度，对提高集团经济效益做出特别贡献的企业负责人，要给予特别贡献奖，并作为对其提拔的重要依据；三要建立红黄牌制度。经考核，对当年完不成年度经营业绩考核指标的企业负责人予以黄牌预警；对连续二年完不成年度经营业绩考核指标的企业负责人，要给予红牌警告；对完不成任期经营业绩考核指标的企业负责人，予以免职或进行工作调整。八是业绩考核与效绩评价相结合，转变企业管理方式。虽然业绩考核与效绩评价有着密切的联系，但是对企业负责人经营业绩的考核，又不能等同于对其所在企业的效绩评价。这主要是效绩评价是将企业各项指标置于与全国行业和规模的平均水平之中，进行横向对比分析，即横向对标。而目前的业绩考核是在现有的管理体制框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业发展战略目标为依据，以核心KPI为主要内容，与奖惩紧密挂钩，对企业负责人的经营行为与产出进行纵向比较分析和评价，即自我对标。如果我们把横向比较的结果，作为对不在一个基础平台上的两个企业负责人的业绩考核结果，显然是不公正的。其次是中央企业都很大，有些子企业就是一个行业，行业的平均值就是这个子企业的实际完成值，很难让它与行业标准值进行比较。再就是由于短期内难以取得各子企业所在行业的标杆值，并确定自身在行业中的位置，横向比较存在困难，因而只与自身纵向比较。从发展看，在业绩考核初级阶段采取纵向比较分析法，并不意味着这种办法恒久不变，随着集团主辅分离辅业改制力度的不断加大，企业不良资产处置进程的加快，干部管理体制改革的深入和企业负责人激励与约束机制的建立，企业发展基础不同的问题会逐步解决，对企业负责人的业绩考核，将逐步过渡到横向比和与国际先进水平对标的阶段。效绩评价作为一项成熟的企业监督管理新制度，已在西方国家得到广泛应用，其基本原理、内容、指标、标准和方法的先进性，对长航集团在竞争多变的市场经济环境中，强化内部管理和风险控制，促进企业改善经营，提高效率，获取更大的经济效益，有着重要的借鉴意义。因此，我们要建立集团内部效绩评价制度，运用数理统计和运筹学技术，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性的横向比较分析，为提高子企业经济运行质量，确保集团经济安全、规范、有序运行并健康发展，提供有效的监管手段。要将效绩评价运用于企业效益诊断，通过对企业的财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力状况进行全面分析和评价，帮助企业找出经营管理中存在的主要问题，明确改进的对策和方向，为改善经营管理提供决策依据，促进企业提高管理水平。要把业绩考核与效绩评价有机结合起来，合力推进集团企业管理方式的转变，促进形成责任与风险对应的经营机制，以适应现代企业制度发展的基本要求。 九是逐步建立平衡计分卡（BSC）考核管理系统。要实现绩效管理的重大突破，使企业发展到具有高技术和核心竞争力的未来，光靠监控企业过去的财务表现是不够的，必须研究建立并逐步转到以BSC为主导的考核管理系统，将前向控制、过程控制和结果控制有机结合，走向价值管理。BSC考核管理系统是由罗伯特卡普兰博士和戴维诺顿博士于1992年开发的。