某顾问集团人力行政手册模板

人力行政手册模板人力行政手册模板 逸马国际顾问集团出品逸马国际顾问集团出品 编制说明编制说明 【编制目的编制目的】 标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方 式就是规范化手册。为此，逸马国际顾问集团总结 10 多年来服务各类型连锁企业的经验，推出了涵盖 连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的 手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。 连锁总部人力行政手册模板是逸马国际顾问集团在 10 年专业积累和企业实践的基础上总结而 成，旨在为连锁企业编制总部人力行政手册提供范例和方法。 【使用说明使用说明】 1.本手册模板包括人事和行政工作程序、操作规范与标准，涉及到招聘、绩效考核、考勤、会 议资产、档案的管理等，是工作执行的基础标准指导，是连锁成功的操作经验。 2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。 3.为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装 Microsoft Office Visio 软件 ，软件安装和使用 说明请见软件光盘。Visio 软件可以在网上下载，您可以下载自行安装。 【版权声明版权声明】 本手册仅供购买或获赠连锁企业全员培训解决方案的企业内部使用，其版权归深圳市逸马管 理顾问有限公司所有。未经本公司书面许可，任何单位及个人不得以任何理由，通过网络、媒体以及 其他任何方式向第三方传播或公开发布。如侵犯本公司版权等知识产权，本公司将依法追究其法律责 任。 版权所有版权所有 侵权必究侵权必究 目录目录 编制说明编制说明1 目录目录2 1人力资源规划人力资源规划.4 创业阶段人力资源管理重点.4 成长阶段人力资源管理重点.4 成熟阶段人力资源管理重点.5 继续壮大/转型阶段人力资源管理重点5 2人力资源运营流程人力资源运营流程.6 人力资源规划流程.6 招聘管理流程.7 工资管理流程.10 绩效考核流程.11 人事流程.12 3人力资源运营规范人力资源运营规范.14 招聘管理规范.14 招聘管理.14 绩效考核管理.16 人事管理.22 考勤管理.25 4行政运营规范行政运营规范.28 员工行为规范.28 办公制度.32 会议管理制度.33 资产管理制度.34 档案管理规范.34 5工具表单工具表单.36 人力资源需求调查表.36 临时招聘申请表.37 应聘人员面试测评表.38 录用审批表.39 面试通知.40 应聘登记表.41 录用通知.42 新员工试用转正表.43 员工档案.44 人员调职申请书.45 员工工资变动申请表.46 员工考勤记录表.47 员工请假单.47 辞职申请表.48 移交清册.49 离职通知书.50 人事流动月报表.51 人事月报表.51 奖惩登记表.52 员工工资单.53 加班申请单.54 加班费申请单.54 办公用品请购表.55 办公用品申领表.55 固定资产盘点明细表.56 固定资产报废单.56 暂借用品领用登记表.57 用车申请单.57 出车日志.57 会议申请单.58 会议通知单.58 会议记录.59 员工外出登记表.59 1 1人力资源规划人力资源规划 公司战略性人力资源：有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现企业近期、中期、长期 战略目标的各种人力资源的开发与管理活动。 战略阶段战略阶段生命周期生命周期时间时间 试点周边扩张阶段创业阶段 成长阶段 区域扩张成长阶段 全国整合成熟阶段 上市准备继续壮大/转型 创业阶段人力资源管理重点创业阶段人力资源管理重点 组织设计组织设计招聘招聘人事人事薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核文化文化 重点 目标 简单、实效 非规范化快速 获取 试点核心团队 打造 外部竞争性团队激励 基本文化理念 确定 特点 一部多能、一 人多职能 组建团队，美 发师的选留， 社会人员的补 充招聘 人事任命决策 基本薪酬+浮 动薪酬 结果导向、任 务为主 企业经营理念、 用才理念 职责设立基本部门 和职能设立基 本岗位和职能 （参见组织设 计部分） 人员招募、面 试选留 为领导人事决 策提供信息参 考，入职手续 办理 确定管理团队 薪酬结构，试 点地区员工薪 酬调查、确定 建立考核周期、 方法、程序， 设立业绩指标 试点团队人员 文化理念灌输、 统一 岗前文化灌输 成长阶段人力资源管理重点成长阶段人力资源管理重点 组织设计组织设计招聘招聘人事人事薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核文化文化 重点 目标总部、分部、 门店分级设置 规模化快速获 取 人事管理规范 化 外部竞争性+ 内部公平性 规范考核体系建立公司文化 体系 特点部门职能化、 岗位专业化 校园、社会人 员的招聘 内部晋升机制基本薪酬+绩 效薪酬+提成 奖金 业绩为导向， 工作结果的 KPI 考核方法 多种文化传播 方式 职责设立完整部门 和职能 设立完整岗位 和职能 （参见组织设 计部分） 内部招聘+外 部招聘方式， 选择多种招聘 渠道，笔试、 操作、面试等 测试方法多样 化 规范人事调动、 晋升、离职、 解聘程序和管 理制度 确定公司整体 合理的薪酬体 系，健全门店 员工薪酬结构， 规范薪酬发放 制度，建立福 利制度 建立绩效考评 组织，规范考 核周期、方法、 程序，建立年 度为主目标 KPI 指标体系 公司文化刊物 的设立、文化 活动的举办， 公司文化融入 各级培训之中 成熟阶段人力资源管理重点成熟阶段人力资源管理重点 组织设计组织设计招聘招聘人事人事薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核文化文化 重点 目标总部、分部、 门店设置完备 规模化招聘 人事管理精细 化 外部竞争性+ 内部公平性 完善考核体系完善公司文化 系统 特点部门专业化、 岗位职业化 可以运用素质 模型进行区域 管理人员招聘 人员全国范围 内的调动管理 基本薪酬+绩 效薪酬+提成 奖金 业绩+能力+态 度的 KPI 考核 方法 全国范围内的 文化传播 职责完善各级部门 设置和职能 定编定岗、工 作描述 （通过咨询公 司） 完善招聘、上 岗、试用管理 制度，建立岗 位素质模型 完善人事调动、 晋升、离职、 解聘程序和管 理制度 完善公司薪酬 体系，完善福 利制度 完善考评机构 管理、考核周 期、方法、程 序，完善业绩、 能力、态度 KPI 指标 内部文化沉淀， 完成公司对外 文化传播职能 继续壮大继续壮大/ /转型阶段人力资源管理重点转型阶段人力资源管理重点 组织设计组织设计招聘招聘人事人事薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核文化文化 重点 目标总部、分部、 门店组织调整 完善招聘管理 及团队优化 人事管理精细 化 完全规范的薪 酬福利体系 以 BSC 为导向， 重新设立的考 核体系 继续完善公司 文化系统 特点完善董事会及 治理结构 运用素质模型 进行人员招聘 管理 人员全国范围 内的调动管理 竞争薪酬+绩 效薪酬+提成 奖金 BSC 考核方法全国范围内的 文化传播 职责完善管控体系， 确保扩张及上 市要求 完善岗位素质 模型 规范人事调动、 晋升、离职、 解聘程序和管 理制度 完善公司薪酬 体系，完善福 利制度 挑战性目标和 均衡发展 企业文化 2 2人力资源运营流程人力资源运营流程 人力资源规划流程人力资源规划流程 总经理/总裁人力资源总监总部人力资源部分部/职能部门 不批准 批准 不批准 批准 制定公司阶段性人员配 置及人力资源开发初步 方案 目前组织结构 连锁发展战 略 编制部门人员配置 方案 未来组织结构 部门人力资源状况 分析 分阶段实施人力资源规 划 编制人力资源规划报告 人力资源规划流程 审核 制定人力资源管理政策 调整计划 审批 结束 与各部门共同制定人力资源需求预测及人力资源 供给分析、培训计划 审核 开始 招聘管理流程招聘管理流程 人力资源部职能部门分部人力资源总监/总经理 不合格 不合格 合格 合格 年度/月度招聘 计划 转正手续 淘汰 年度/月度招聘 计划 是否合格 结束 招聘管理流程 是否合格 办理入职手续 人力资源规划 招聘流程 上岗流程 员工体检 试用转正流程 开始 发出录用通知 员工入职培训流程 普通岗位自行 招聘 2.1.12.1.1员工招聘流程员工招聘流程 总经理人力资源部 用人部门 是 是 否 否 重要岗位 同意 否 筛选 联合面试 笔试 合格 结束 审批 录用通知 招聘流程 开始 岗位设置 存档 制定招聘计划 岗位类别 通知用人部 门 提出申请 合格 录用人员名单 汇报经理 招聘渠道选择 2.1.22.1.2员工转正流程员工转正流程 人力资源经理/总监人力资源部用人部门新员工 否 是 否 办理社保 延长试用 期 办理中止试 用合同 办理离职 手续 办理辞职手续 提出辞职 签订正式劳动合同 对新员工阶段 考核 出具考核意见 开始 合格 提出转正申请 试用期工作 安排转正考核 员工转正流程 签发转正通知 结束 合格 工资管理流程工资管理流程 2.1.32.1.3工资发放流程工资发放流程 财务部总经理人力资源部职能部门/门店 否 是 否 门店统计考勤和考 核情况 结束 开始 发放门店工资 签名工资表存档 下发工资通知 审核 工资发放流程 统计考勤和考核情 况 领取提款审批单、 提款 工资表签名 门店提款 审批单 统一工资表 工资单存档 签发工资单 主管审核 发放职能部门工资 店长制作工资表 绩效考核流程绩效考核流程 人力资源总监人力资源部部门员工 是 否 申诉属实，重新考评 认可 申诉不属实 指标收集汇总 计算 发布绩效考核 结果 与部门经理绩 效沟通与面谈 绩效分析与改 进 结束 绩效申诉 上级主管评估 审核 员工自评 绩效考核流程 绩效考评流程 开始 个人确认 审核 部门经理与下 属绩效沟通 认可 人事流程人事流程 2.1.42.1.4内部调动流程内部调动流程 总经理人力资源部部门/门店员工 是 是 需要上级审批 否 否 员工报到 调入、调出部门/ 门店主管签字 通知申请方 同意 员工申请 审核 开具调令 结束 内部调动流程 调动申请 调入/调出部门办 理交接手续 人力资源部协调 开始 2.1.52.1.5离职流程离职流程 财务部总经理/总裁人力资源部部门/门店员工 是 是 需要上级审批 否 否 是 否 开具离职单 根据单据发放款项 档案归档 部门经理/店长签 字 同意 人力资源部协调 结束 离职流程 员工正式离职 办理结算工资、押 金手续 归还工服、胸卡等 开始 审核 离职申请 同意 通知员工 3 3人力资源运营规范人力资源运营规范 招聘管理规范招聘管理规范 招聘管理招聘管理 3.1.13.1.1招聘组织管理招聘组织管理 （1） 普通员工及一般管理人员招聘由人力资源部拟定招聘计划并组织实施、审批，用人部门参与面 试等部分实施工作。 （2） 高级管理人员的招聘由总经理直接领导、审批（特殊情况可授权他人负责） ，人力资源部负责协 助。 （3） 门店店长的统一招聘由人力资源部组织实施、审批，运营部参与面试等部分实施工作。 （4） 门店普通员工的招聘由门店店长组织实施，报运营部与人力资源部审批。 3.1.23.1.2人力资源规划人力资源规划 （1） 每年底各部门根据公司整体发展目标与部门发展规划对本部门人力资源情况进行盘点，并于每 年 12 月 1 日前提交下一年度部门年度人才需求表至公司人力资源部。 （2） 人力资源部根据公司发展战略、人力资源供给预测及各部门年度人力资源需求计划，拟定公司 年度人力资源规划，报总经理审批核准。 3.1.33.1.3拟定招聘计划拟定招聘计划 （1） 人力资源部不定期对各部门进行人力资源需求调查，根据部门填写的人力资源需求调查表 和年度人力资源规划制定人才招聘计划，报总经理批准后予以实施。 （2） 招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、技能要求、个性品质等） 、 招聘经费预算、招聘具体行动计划等。 3.1.43.1.4招聘形式招聘形式 3.1.4.13.1.4.1外部招聘外部招聘 3.1.4.1.1 外部招聘渠道外部招聘渠道 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来源可来自内部职工 引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。具体招聘渠道如下： （1） 校园招聘：将公司招聘信息及时发往学校毕业分配办公室，对专业对口的院校有选择地参加学 校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 （2） 媒体招聘：通过大众媒体、报纸期刊发布招聘信息。 （3） 内部员工推荐：公司鼓励内部员工推荐优秀人才，人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则 按程序考核录用。 （4） 招聘会招聘：通过参加人才招聘会招聘。 （5） 委托中介公司招聘：对公司高级管理岗位的招聘可考虑通过人才中介招聘。 （6） 社会关系招聘。 （7） 定向实习。 （8） 进攻性招聘：即从自己的竞争对手那里争夺自己需要的人才。 3.1.4.1.2 外部招聘流程外部招聘流程 （1） 发布招聘信息 人力资源部根据招聘计划及招聘岗位性质，选择不同的招聘渠道发布招聘信息。招聘信息中 应包括招聘岗位名称、年龄、性别、学历、技能要求、工作经验等要求及招聘岗位职责说明。 （2） 初步筛选 人力资源部根据招聘岗位的要求对应聘人员进行初步筛选，对筛选合格的简历与用人部门共 同确定初试名单，不合格的简历存入公司人才库，作为公司人力资源储备。 （3） 初试 人力资源部在初试名单确认后 3 个工作日内发出面试通知，并要求应聘者面试时提供学 历、 证书、身份证等相关证件的原件。 面试前应聘者必须完整填写应聘登记表 ，同时人力资源部应检查应聘者学历证书等原 件。 初试由用人部门负责主试，人力资源部人员配合。用人部门对应聘人员的智力、品德、 综合素质以及工作经验与能力进行初试和评价，做好初试记录工作，在应聘人员面试 测评表意见栏中填写初试意见。 对于一些专业性较强的岗位可以在初试时安排笔试，人力资源部负责建立笔试题库，题 库的试题由用人部门专业人员负责提供。 （4） 复试 对于一般管理人员以上的职位，需进行复试。 初试结束后一周内人力资源部根据初试结果安排组织面试和笔试合格的应聘者进行复试。 复试由复试小组进行，复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门经理；二人 力资源部负责人。高级管理人才由总经理负责面试，人力资源部负责协调。 复试过程中，复试小组成员将结果填入应聘人员面试测评表 ，当日送人力资源部备案。 必要时人力资源部应对拟聘用人员进行背景调查，以核实员工工作情况。 （5） 审核和审批 普通员工及一般管理人员由所属部门主管、人力资源部考核，人力资源部门填写录用审批表 并审批；中层级别以上的管理人员须由人力资源部门填写录用审批表 ，总经理审批。 （6） 录用 人力资源部对审批合格者在五个工作日内发出录用通知 ，总部应聘人员在接到具体报到时 间通知后，应在规定的时间内到人力资源部办理录用手续，门店应聘人员可直接到相应门店报 到。对社会应聘人员办理相应劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定 就业协议书。 （7） 报到 被录用员工必须在规定时间内向公司报到。如在发出录用通知 10 天内不能正常报到者， 可取消其录用资格。特殊情况经用人部门经理批准后可延期报到并通知人力资源部。 新晋人员报到日，需向人力资源部提供个人学历、身份证明复印件等资料备案，人力资 源部门验收或由连锁门店代为验收其应缴资料，若资料不全，应 15 日内补办。 录用员工须填写员工档案资料表 ；交一寸免冠相片 2 张，相关证件及身份证复印件各 一份，在办理聘用手续时，录用员工必须出示本人身份证原件。 录用员工向人力资源部门、本人属部门领取相关物品（公司的相关资料、办公用品、制 服、考勤卡等） ；制服领取按制服领用管理办法规定执行。总部员工工牌于员工报到 后一周内发放；门店员工经过门店实习及统一培训后，方可发放工牌。 员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其 辞退。 （8） 试用 新员工试用期为 1-3 个月，表现优秀者可以上报人力资源部提前转正。 新员工到岗后，门店/部门主管应指派专人（如老员工）对新员工进行日常训练指导，并 进行考核。 试用期的人员可以随时提出辞职，但须提前三天书面申请。试用人员如不能胜任本职工 作或工作中出现重大失误，公司可随时将其辞退。 （9） 转正 试用期满后的员工，采取员工本人、直接上级和部门经理评分制度，由人力资源部填写 考核意见。经所在部门和人力资源部考核合格并经总经理批准者，可转正定级，核定薪 资。 新员工试用考核合格者提交转正申请，根据其工作能力和岗位重新确定职等，享受正式 员工的各种待遇；试用人员转正后，试用期计入工龄；试用人员考核不合格者延长试用 期或辞退。 普通员工及一般管理层级人员，转正申请须经直接上级、部门主管、人力资源部考核审 批；店长、部门经理及部门主管人员转正申请须经直接上级、总经理考核审批，人力资 源部存档。 人力资源部门应及时将审批情况反馈给当事人及其所在部门。 3.1.53.1.5招聘工作评估招聘工作评估 （1） 人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺是否得到满足、 聘用率与招聘计划是否与符合、求职人员数量和实际雇用人数的比例等方面来评价招聘工作。 （2） 招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、测量新员工的工 作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的 依据。 绩效考核管理绩效考核管理 3.1.63.1.6原则原则 （1） 以绩效为导向原则； （2） 定性与定量考评相结合原则； （3） 公平、公正、公开原则； （4） 反馈的原则。 3.1.73.1.7考评时间考评时间 月考评于每月的 30 日之前完成；年度考评于每年的 12 月 30 日之前完成。 3.1.83.1.8考评周期考评周期 考评分为月度考评、年度考评。 （1） 月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评的结果与绩效工资直 接挂钩。 （2） 年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面的综合 考评；年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行 年终考评。 3.1.93.1.9考评分类考评分类 类型类型适应范围适应范围考核特征考核特征 考核周期考核周期 A 类：高层管理者 公司总经理，副总经理，总 监，分公司总经理，公司总 经理助理 基于策略目标实现 的 KPI 考核 一年或半年 B 类：中层管理者 总部部门正副经理，分公司 副总经理 基于 KPI 落实及计 划完成情况的考核 月度 C 类：基层管理者 总部部门主管，总经理秘书， 分公司正副经理， 店长 基于部门 KPI 落实 及计划完成情况的 考核 月度考核 D 类：员工 总部员工，分部员工，门店 员工 基于日清日结原则 的每日评价及销售 业绩 月度考核 3.1.103.1.10绩效考核体系结构绩效考核体系结构 （1） 业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI） ，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。KPI 分为 硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类； 工作计划完成情况 销售目标完成情况 对相关部门服务任务完成情况 （2） 能力考核：即工作能力表现考核，主要考核管理人员的管理能力； 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 解决问题能力 （3） 态度考核：衡量各岗位员工对待工作的态度、学习态度和工作作风等。 考勤：是否遵守和符合公司规章制度的要求。 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 类型类型工作业绩工作业绩工作能力工作能力 工作态度工作态度 高层管理类70%20%10% 中层管理类50%30%20% 基层管理类40%30%30% 店长70%20%10% 员工类80%10%10% 3.1.10.13.1.10.1考核指标示例考核指标示例 财务部经理绩效评估表财务部经理绩效评估表 姓名：姓名： 考核部门：考核部门： 被考核人职位：被考核人职位： 考核评价标准：考核评价标准：标准：90-100 分优秀；80-89 分良好；70-79 分一般；60-69 分需改 进；60 分以下差。 工作目标工作目标评评 分分权重权重 数据来源数据来源 1 1财务核算差错率25 财务部 2 2财务系统运作规范程度15 财务部 工作工作 业绩业绩 3 3财务资料完整度10 财务部 4 4 管理层对财务分析和建议 满意度 15财务部 工作工作 能力能力 5 5财务部门人员稳定性 15人力行政部 6 6考勤情况 5考勤记录 工作工作 态度态度 7 7遵守职业规范和公司制度 5人力行政部 得分：100 综合考核等级： A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 E 差 对被考核人的综合评语： 优点： 待改进之处： 综合绩效改进计划（下一期间考核目标）： 被考核人签字: 考核人签字： 日期： 人力行政部经理绩效评估表人力行政部经理绩效评估表 姓名：姓名： 考核部门：考核部门： 被考核人职位：被考核人职位： 考核评价标准：考核评价标准：标准：90-100 分优秀；80-89 分良好；70-79 分一般；60-69 分需改 进；60 分以下差。 工工 作作 目目 标标评评 分分权重权重 数据来源数据来源 1 1 人力资源规划（定期规划 与编制测算与人才档案建 设管理等） 15 人力行政部 2 2 人力资源招聘计划目标完 成率及质量 15 人力行政部 3 3培训计划目标完成率10 人力行政部 工工 作作 业业 绩绩 4 4 固定费用控制率考核期 实际费用/计划目标值 10% 财务部 5 5 人力行政管理工作被有理 投诉次数 15 人力行政部 工工 作作 能能 力力 6 6主管级以上人员流失率 15人力行政部 7 7考勤情况 5 考勤记录 工工 作作 态态 度度 8 8 遵守公司制度，与各部门 配合 5 人力行政部 得分：100 综合考核等级： A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 E 差 对被考核人的综合评语： 优点： 待改进之处： 综合绩效改进计划（下一期间考核目标）： 被考核人签字: 考核人签字： 日期： 店长绩效评估表店长绩效评估表 姓名：姓名： 考核部门：考核部门： 被考核人职位：被考核人职位： 考核评价标准：考核评价标准：标准：90-100 分优秀；80-89 分良好；70-79 分一般；60-69 分需改 进；60 分以下差。 工作目标工作目标评评 分分权重权重 数据来源数据来源 1 1店面销售额完成比例情况40 工作工作 业绩业绩 2 2 店面销售利润完成比例情 况 30 运营部 3 3店面人员管理情况 5运营部 4 4店面规范执行情况 10运营部 工作工作 能力能力 5 5店面人员流失情况 5人事主管 6 6考勤情况 5考勤记录 工作工作 态度态度 7 7工作服从情况 5运营部 得分：总：100 综合考核等级： A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 E 差 对被考核人的综合评语： 优点： 待改进之处： 综合绩效改进计划（下一期间考核目标）： 签字: 运营部经理： 日期： 3.1.113.1.11评分标准评分标准五级评分法五级评分法 （1） 90-100 分：优秀。超越本职位常规标准要求。在规定的时间内完成任务，完成任务的数量、质 量等明显超出规定标准。 （2） 80-89 分：良好。超出本职位常规标准要求。严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准。 （3） 70-79 分：一般。经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。基本达到规定的时间、数量、质量 等工作标准。 （4） 60-69 分：需改进。基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。偶有疏漏，有时在时间、数量、 质量上达不到规定的工作标准。 （5） 60 分以下：差。显著低于常规本职位正常工作标准要求。工作中出现大的失误，或在时间、数 量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。 3.1.123.1.12绩效评估方式绩效评估方式 绩效评估实行人力资源部与被考核者上级主管评估相结合。 3.1.12.13.1.12.1人力资源部评估人力资源部评估 人力资源部负责评估被考核者的出勤、下属人员流失情况、相关部门投诉情况等；考核依据来源 于人力资源部门和非被考核者所在部门的指标。 （参见绩效评估表） 3.1.12.23.1.12.2上级主管评估上级主管评估 指在绩效管理期间结束时，被评估者的上级主管对其工作业绩、能力、态度等指标进行评估，主 管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管 人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力和工作绩效。 主管评估的基本原则： （1） 评估者须本着对工作负责和对公司负责的态度，评估应以事实为依据。 （2） 主管评估针对被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。 （3） 主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终的目标，不得以个人 的好恶进行评判。 主管评估的依据： 主管评估的主要依据是预先设定的被评估人的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估者个人 和他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本公司的认可。 主管评估程序： （1） 工作绩效评估：在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对 被评估者的工作目标完成情况进行评估。 （2） 提出工作期望：评估者对被评估者的优点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的 地方，提出改进与提高的期望。 3.1.12.33.1.12.3评估结果反馈评估结果反馈 评估结束，上级主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈（面谈） ，共同制定提高绩效的方案， 上级主管与被评估者在评估表上签名，并交人力资源部，由人力资源部审核、统计评估结果。 3.1.12.43.1.12.4申诉申诉 各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。 被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源 部提出申诉。人力资源部需在 10 天内，对员工的申诉做出答复。如员工的申诉成立，应纠正对申诉者 的绩效评估结果。 3.1.133.1.13评估结果的应用评估结果的应用 指依据对被评估者的评估结果实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制 度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面： （1） 作为绩效改进与制定培训计划、优胜劣汰和动态管理的主要依据。 （2） 作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。 （3） 作为职位晋升（降）和岗位调配的依据。 3.1.13.13.1.13.1绩效改进计划绩效改进计划 各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。 评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、必要的培训，并予以跟踪调查。 3.1.13.23.1.13.2员工晋升员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在良好（含 良好）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案。 3.1.13.33.1.13.3工作调动工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员工在提出工作 调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核并补充相关考核资料。 3.1.13.43.1.13.4辞退辞退 对于年度考核结果为差的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。 3.1.13.53.1.13.5员工培训员工培训 （1） 对于年终考核等级为优秀的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个人在公司的 职业发展规划密切关注； （2） 良好的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展规划。 人事管理人事管理 人事异动权限表人事异动权限表 层级层级员工所在员工所在 部门部门 人力资源部人力资源部总经理总经理董事会董事会 高层管理人员/提议审批 中层管理人员/提议审批/ 基层管理人员提议核实审批/ 普通员工提议核准/ 关键岗位/核心员工/提议审批/ 3.1.143.1.14晋升制度晋升制度 3.1.14.13.1.14.1晋升类别晋升类别 （1） 职等职务同时升迁。 （2） 职等上升、职务不变。 （3） 职务上升、 职等不变。 3.1.14.23.1.14.2晋升原则晋升原则 公开、公平、公正；以客观的事实（包括员工的能力、技能、业务水平、业绩、综合素质）为考 核、考评的依据，作为员工在公司内个人职业生涯规划的主要依据；门店员工晋升根据员工培训履 历 、绩效考核结果及职位要求实施。 3.1.14.33.1.14.3晋升时间晋升时间 （1） 定期：每年 4 月 1 日，根据人事考核办法和公司经营情况，统一实施。 （2） 不定期：员工在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优异者，随时得以提升，每年破格 提升的名额控制在 10%左右。 3.1.14.43.1.14.4后备干部储备库后备干部储备库 （1） 连续三个月考核成绩均为优秀者， （2） 有关工作经验和资历 （3） 完成职位所需要的有关训练课程。 符合以上条件者可进入后备干部储备库，当职位空缺或需要设立时，优先考虑后备干部储备库人 员 3.1.14.53.1.14.5晋升操作晋升操作 （1） 普通员工职务晋升进行调整时，需向主管部门填交员工职务晋升申请表 ，由直接上级推荐， 部门主管签署意见、人力资源部审核、存档； （2） 晋升为管理人员的员工，需填写员工职务晋升申请表 ，由直接上级推荐，主管部门、人力资 源部对其进行审核；储备人员任命的流程及权限与此相同。店长及以上级别人员还须上报总经 理审批。 （3） 中层以上管理人员晋升，由所属部门主管签署意见，人力资源部审核，总经理审批，公司人力 资源部存档。 3.1.153.1.15降职降职/ /降级降级 （1） 主管以上管理人员，如有违纪行为或不胜任本职工作者，可酌情降职/降级使用，降职/降级当月 薪资相应调整。 （2） 降职/降级程序：根据真实情况，直接上级签署意见，部门主管、人力资源部逐层审批；公司人 力资源部存档。 3.1.163.1.16离职与解聘离职与解聘 （1） 一般员工需提前 15 天，部门经理级以上人员需提前 30 天向上级经理提出书面申请。在未得到 批准前，应继续工作，不得先行离职，否则扣发该月工资及奖金等，因其先行离职造成损失的， 应追究赔偿。 （2） 公司根据员工的表现和经营策略，需要解聘员工的，应提前三十天通知被解职的人员。 （3） 员工因违反了公司规章制度或试用不合格而被解聘的，应由所在部门主管填写解聘员工申请 表 ，报人力资源部批准，管理人员的解聘，须上报总经理批准。由人力资源部存档，并通知被 解聘人员办理离职交接手续。 （4） 因违反公司规定，受到处罚而被辞退或开除的人员，只结算其未结算的基本工资部分，其他的 福利及浮动工资不再结算。 （5） 结束聘用或试用关系的员工，在接到正式通知后，均应领取员工离职交接事项一览表按该 清单要求，在离开公司之前办完有关工作移交手续，其应领取的工资，应于上述手续办妥后再 予发给。 （6） 试用期离职与解聘 员工本人提前 3-7 天填写辞职申请，经获准后，须填写辞（离）职申请表 ，经所属部 门、人力资源部逐级批准，并按所属部门的有关规定办理其工作移交手续，方可离开公 司。试用期普通员工应提前 3 天申请，管理人员应提前 7 天申请。 员工获准离职或被开除者，应上交公司提供的相关物品（如领用物品、工牌等） 。 员工工作未满 10 天，而自动离职者，公司不予以结算薪资。 试用人员如有品行不良或服务成绩欠佳或无故旷工者，可随时停止试用，予以解雇，使 用不满三日者，不予结算工资。 已签订过培训协议者，必须根据协议相关条款承担相关费用。 3.1.173.1.17人员储备制度人员储备制度 3.1.17.13.1.17.1储备原则储备原则 （1） 根据公司不同历史时期的发展状况，决定储备人员的数量、质量以及层次。 （2） 严格控制公司的经营管理成本。 （3） 储备人员来源渠道：对内公开选拔和对外公开招聘。 （4） 各级储备人员的招聘必须严格按照人员招聘程序执行，进行相关资格考核、评估。 3.1.17.23.1.17.2储备条件储备条件 （1） 公司短期、中期、长期战略发展需要一定数量的人员，且公司尚未有相关的人员以适应公司新 的发展所需。 （2） 公司暂有职位空缺，目前尚未有人员达到该职位所要求的条件的。 （3） 候选人具备公司所要求的能力、资格，因未经过公司合理、科学的引导，尚未完全发挥出来的。 （4） 各级部门主管推荐的相关候选人或是员工自我推荐，经考核、评估达到公司要求的。 （5） 与公司的价值观保持一致，认同公司对其设计的个人职业生涯发展道路及个人发展职业生涯规 划的。 3.1.17.33.1.17.3审批程序审批程序 （1） 普通员工的储备按照公司人力资源管理制度员工增补程序执行。 （2） 一般管理级别人员的储备，由直接上级推荐，由直属部门主管审核、人力资源部审批。 （3） 中层管理级别人员的储备，由部门主管推荐，人力资源部审核，上报总经理审批。 （4） 中层管理以上层级人员的储备，由部门主管、人力资源部推荐，上报总经理审核、批准。 3.1.17.4各级人员的储备规定各级人员的储备规定 （1） 各级人员的储备的定员数量根据公司的经营发展状况，由人力资源部配合各个部门计划定员数 量，上报公司统一批准，人力资源部执行、落实。 （2） 人力资源部负责配合相关部门制订每一时期的人员储备计划；以明确储备人员的储备方式、任 职条件、任职资格、到位日期及相关实施计划。 （3） 相关部门（门店）主管负责配合人力资源部进行对储备人员的招聘、选拔、培训、跟踪辅导工 作的开展。 （4） 人力资源部负责配合各个部门（门店）主管，对储备人员的工作职责、工作规范要求的明确。 （5） 各级管理储备人员的职位说明书，由人力资源部配合指导各个部门（门店）主管完成编写，并 将公司对储备人员的期望予以明确。 （6） 部门/门店主管人员是执行公司人员储备制度的主要责任人，人员的储备工作是作为其进行职务 晋升时的重要考核依据。 （7） 一般管理（含）以上主管人员在进行职务晋升时，最少应有一名下属员工能够胜任其所担任的 职位，方有资格进行职务晋升。 （8） 管理储备的试用期为 1-2 个月，根据职务、职责及储备人员个人能力、素质的不同而定；普通员 工试用期 1 个月；基层管理人员试用期 2 个月；中层（含）以上管理人员试用期 2 个月。 （9） 各部门主管/店长，有责任关注储备人员的成长。根据各级管理人员职位说明书的要求，对储备 人员的成长给予指导。 （10）公司内部提拔的储备人员，试用期间其薪资待遇与原有职位的待遇相同，经过考核合格转正 后，则予以相应级别的待遇。 （11）外部招聘的储备人员，试用期间工资待遇，以该级别的试用薪资支付。 （12）储备人员的试用转正考核、评估，根据公司人员晋升程序办理。 3.1.183.1.18员工档案管理员工档案管理 （1） 档案所包含内容 简历 学历证书、身份证、各类资格证书复印件 背景资料 劳动合同 转正申请、试用期员工考核表 奖、罚记录 年度体检表 健康证原件 （2） 除有关领导因工作需要须借阅员工档案外，未经人力资源部许可，其他人不得私自翻阅员工档 案。 考勤管理考勤管理 3.1.193.1.19工作时间工作时间 3.1.19.13.1.19.1公司总部人员工作时间公司总部人员工作时间 1)公司总部每天实行八小时工作制。 2)公司总部实行每周六天工作制。 3)公司规定周日为正常公休日，在公休日，应确保各部门职能的行使正常、有序；非公务原因不 得调休；销售旺季期间，重要部门的公休日另行调整。 4)上午工作时间： AM09:0012:30；下午工作时间： PM13:3018:00 3.1.19.23.1.19.2连锁门店人员工作时间连锁门店人员工作时间 1）门店营业时间一般在 09：00 到晚上 22：00。 2）门店的排班由门店管理人员根据当地消费习惯，人员编制及销售等情况进行排班，一般实行周 排班制，人力资源部及运营部有权对门店的排班出勤情况进行监督。 3）具体起止时间可根据当地实际情况另作合理调整。可每日换班，亦可每周换班，由门店根据具 体情况安排。 3.1.203.1.20考勤考勤规定规定 （1） 各店面店长或指派人员担任考勤员（兼职） 。 （2） 考勤员负责逐日如实登记本店或部门员工的出勤情况，准确详细地记录员工到、离岗时间和休 假日期。月底做出考勤汇总，填写考勤汇总表，将各种假条核准单附后，并附本月班次情况、 考勤卡，经考勤员签字、店长审核签字后于每月 30 日准时送交人力资源部。 （3） 员工轮休原则上为 1 天，特殊情况需连续轮休的，由人力资源部经理审批。 （4） 月末各店面上交的考勤表应明确记录员工轮休日。 （5） 未提前申请或未经批准而休假的，一概视为旷工。 （6） 人力资源部负责全公司的考勤审核、汇总工作，有权随时对各店面、部门考勤情况进行检查、 核对，并负责考勤管理的监督管理。 （7） 考勤员应认真负责，凡有谎报、虚报、漏报、错报、迟报或不报的，一经查出，扣减考勤员 50 元/次，情节严重者予以开除。 3.1.213.1.21缺勤规定缺勤规定 （1） 迟到：比公司规定上班时间晚到一小时以内。 （2） 早退：比公司规定下班时间早走，但在一小时以内。 （3） 脱岗：上班时间内无故离开岗位 1060 分钟（含）的行为。 （4） 旷工：迟到、早退、脱岗 60 分钟以上的考勤记录行为；假期届满仍未续假等无故缺勤行为，均 以旷工论处。 3.1.223.1.22打卡规定打卡规定 （1） 员工无论因公、因私外出，到岗时均应打卡。 （2） 如外出不能返回时，应在外出时打下班卡，如能够及时返回，应按正常打卡。 （3） 因公外出而不能正常打卡的，应填写外出单，由部门、店长签字证明。 （4） 无故不打卡者，部门经理或店长不得签字。 （5） 各部门、各店面考勤员必须做好考勤记录，不得有误。 （6） 人力资源部将不定期抽查或检查，不合格的按有关规定进行处罚。 （7） 任何员工不得委托、代理他人打卡或签到，一经发现，将按考勤监督相关规定进行处理。 3.1.233.1.23请销假管理请销假管理 3.1.23.13.1.23.1请假规定请假规定 员工请假应提前提交请假单，请事假审批权限如下： 层级3天以内3-7天7天以上 部门经理及以上总经理总经理总经理 部门主管部门经理人力资源部总监总经理 总部员工部门经理人力资源部总监人力资源部总监 门店店长部门经理 部门经理人力资源部总监 导购员店长店长部门经理 （1） 员工请假，如因不可预见的原因无法提前提交请假单的。应打电话向部门经理请假并获得准许， 并在请假之时起 1 日内由本人或委托部门有关人员提交请假单 。 （2） 对病假、产假、婚假、丧假等需提供相应有效证明的假别，请假时不能提供有效证明的，可先 请事假，待销假时补齐有效证明后再作相应处理。 （3） 员工请假逾期，除工伤假、病假另有规定外，超过天数均视为事假处理。 （4） 事先无法办理请假手续，须以电话向主管报知，并于事后补办手续，否则以旷工论处。 （5） 请假以小时为最小计算单位，不足 1 小时，以 1 小时计算。 （6） 公司所有员工公休或请假应做好交接班手续，并留下紧急联络方式以备联络，确保正常的工作 秩序。 3.1.23.23.1.23.2销假规定销假规定 员工请假期满应在3日内销假，因未及时销假而造成员工本人的考勤记录异常，其责任由当事人承 担。 3.1.23.33.1.23.3考勤处罚标准一览表考勤处罚标准一览表 处处 罚罚 种种 类类次数次数普通员工考核普通员工考核 一般管理人员一般管理人员中级管理人员中级管理人员 0迟到、早退20 分钟1 元 元 元 20迟到、早退、脱岗30 分 钟 1 元 元 元 30迟到、早退、脱岗 60 分钟 1 旷工一天1当日工资的 倍当日工资的 倍当日工资的 倍 （被）代打卡、签到1 代打卡、签到者； 被代打卡、签到 者各罚 元 4 4行政运营规范行政运营规范 员工行为规范员工行为规范 4.1.14.1.1 形象及礼仪规范形象及礼仪规范 4.1.1.14.1.1.1 品行规范品行规范 （1）以理行事，文明做人，品格正直，勤奋敬业； （2）严谨操守，不得私自收受与公司业务有关人士或单位的馈赠，不得收受贿赂或挪借款项； （3）严守公司规章，做到令行禁止； （4）遵纪守法，遵守职业道德，保守公司秘密。 4.1.1.24.1.1.2 形象规范形象规范 第一条：仪容、仪表规范 （1）头发整洁，梳理整齐，不得留怪异发型，不得漂染过于明显的色彩。 （2）面部清洁，指甲及时修剪并保持干净。 （3）男士勤于剃须，不留胡须；女士淡妆为宜。 第二条：仪态、举止规范 （1）站姿端正，挺拔自然。男士两腿并拢或平行分开且与肩同宽，双手自然下垂；女士两脚呈 “V”字型分开，脚跟并拢，双手在身前自然交叠。忌：手叉兜，倚靠他物站立；双手抱胸。 （2）走路步伐有力，步幅适当，身体协调，姿势稳健，不拖地行走，不与人勾肩搭背。 （3）坐姿得体。男士：上身挺直，两肩平衡放松；两脚、两膝平行分开且比肩稍窄。女士：坐前 收拢裙角，慢慢坐下；上身自然微微前倾；