沟通对象和沟通渠道的选择9

权力于下属的影响有限现代社会中，员工和企业之间的关系是一种契约的关系，而契约仅仅发生在劳动方面，就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人都交给组织了。这种情况下，权力根本就不能滥用。【事例】小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。在部门会议上狠狠地批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评无法接受，部门的其他人虽然没有说什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得过分了，认为大家都十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。另外，权力对于将要离开的人根本没有效果，权力对于那些资格很老、工作成绩一般、不求上进的人也没有效果。有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不“巴结”自己？他们沉溺于对权力的迷信之中。5.权力不能滥用职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下属，对那些希望在公司获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。【自检】刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这一次，有一个比较难“攻克”的客户，肖经理就对小赵说，这个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下也让他知道知道我才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？ _提示这些事情虽然看起来都很小，但实际上这种权力的滥用对年轻的员工来讲，可能在他一生当中都有阴影，而且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重地影响了企业整个员工队伍的建设。公司里权力滥用的典型表现：仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为；为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义将个人职责推给下属；在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为；给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚；运用权力“统一”下属的思想和行为。6.慎用权力慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定。销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满。慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。【事例】你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：批评、扣工资、辞退、开除。问题是，这种惩罚常常是消极的。如果下属行为出现偏差，首先应当寻找原因，他可能有问题需要你的帮助，而不是接受你的惩罚。而且，一旦你采取了惩罚的手段，很难再取得下属的好感和认同。【事例】小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于是有两次小王请事假时，肖经理就不予批准，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系已经僵了，虽然肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。因此，必须让下属明白：你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的影响效果。【事例】当只有一个主管职位空缺，而表现不错的销售代表有几位时，你必须对那些有资格但最终未被升迁的人解释，决定升迁的因素不单是他们现在的工作表现，同时也考虑到升迁者能不能成功地胜任销售主管的职位。显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现可以升迁，或者升迁的标准是什么，不仅可以引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不说，下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标准，不仅不会引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。【本讲总结】权力因职位而获得，权力带来的往往不是正面的东西，不是促成建立我们的领导力的东西，而往往是一个损害我们作为企业的管理者，一个项目的领导者的形象的东