知识型员工的特点与管理

收稿日期 2002 - 07 - 15 作者简介 江 林(1953 ) , 女,北京人,中国人民大学商学院教授。 知识型员工的特点与管理 江 林 (中国人民大学商学院,北京 100872) 一、知识型员工的心理 与行为特点 与非知识型员工相比,知识型员工在个人特 质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸 多的特殊性: (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。 知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高学 历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育 水平较高的缘故,知识型员工大多具有较高的个人 素质,如开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习 能力,宽泛的知识层面,以及其他方面的能力素 养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员 工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值 的实现。为此,他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追 求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才 智,实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型 员工的激励结构中,成就激励和精神激励的比重远 大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成 果,认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。 他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法,也期待 自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此,成 就本身就是对他们更好的激励,而金钱和晋升等传 统激励手段则退居次要地位。不仅如此,由于对自 我价值的高度重视,知识型员工同样格外注重他 人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认 可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动 者简单、机械的重复性劳动相反,知识型员工从事 的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知 识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知 识成果。因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、 高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导 和自我管理,而不愿如流水线上的操作工人一样被 动地适应机器设备的运转,受制于物化条件的约 束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体 力劳动者不同,知识型员工不仅富于才智,精通专 业,而且大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真 理,信奉科学,而不愿随波逐流,人云亦云,更不 会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执 着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。 此外,由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技 能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传 统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的 控制力和约束力。 (6)工作过程难以实行监督控制。知识型员工 是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作, 其工作过程往往没有固定的流程和步骤,而呈现出 很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传 统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和 创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此, 对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操 作规程对他们也没有意义。 85 经济理论与经济管理 2002年第9期 1995-2006 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. (7)工作成果不易加以直接测量和评价。知识 型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发 明、管理创新的形式出现,因而往往不具有立竿见 影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞 速发展,许多知识创新和科研性成果的形成通常非 一人所能为,而需要团队的协同合作,共同努力。 由上述特点决定,对知识型员工特别是个人的工作 成果,经常无法采用一般的经济效益指标加以衡 量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价 值和给予合理的薪酬带来一定困难。 (8)工作选择的高流动性。知识型员工由于占 有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,而 且他们有能力接受新工作、新任务的挑战,因而拥 有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作 没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和 发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求新 的职业机会。所以,知识型员工更多地忠诚于对职 业的承诺,而非对企业组织做出承诺。 二、加强对知识型员工 的全面管理 知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群 体。由于该类员工在个人特质、心理需求和行为方 式上有着上述与非知识型员工截然不同的特点,因 而传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他 们的管理。为此,企业有必要认真探索针对知识型 员工的特殊管理方式。 11 坚持以人为本,尊重人性,给知识型员工 以实现充分个人价值的发展空间 现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域 和组织形式,往往被知识型员工视为展示自我、实 现自身价值的最佳平台。如果企业不懂得以人为 本,对人性缺乏基本的了解和尊重,忽视了人才的 个人价值,使员工实现个人价值的需要长期得不到 满足甚至受到压抑,就无法留住最好的人才,企业 也将因此而失去竞争力。 “以人为本,尊重人性”作为现代管理理念, 强调把管理的最终目的 提高企业经济效益放在 人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制 型,而是贯穿着激励、信任、关心、情感,体现着 管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型 员工占据多数的高科技企业,管理者不能把员工视 为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利 益作为管理契机,而是要注重员工的尊重、自我实 现等高层次精神需求,以提供创造性的工作、鼓励 个性发挥的环境来调动员工的积极性,在平等的引 导和交流中,建立起企业的经营理念;将外部控制 转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的 忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企 业的生存发展归于一途。 现实当中,知识型员工特别是优秀人才对自身 的价值往往估计较高,并极为看重他人、组织及社 会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发 挥,自我价值是否得到相应承认,往往表现得比普 通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价 不一致而产生心理波动或挫折感,以致弃组织而 去。近年来高新技术企业人才流动频繁,固然与薪 酬高低、工作环境等因素有关,但不可否认,相当 部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频 频跳槽。 为此,企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面 满足其需要,而且应该为知识型员工实现个人价值 提供充分的发展空间,让他们最大限度地发挥自己 的聪明才智和内在潜力,在富于挑战性和创造性的 工作中展示其才华和智慧,从而在更高程度上实现 自我。 21 不拘一格,招贤纳士,将最优秀的知识型 人才吸收到企业中来 具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个 性,或者说,优秀人才的创造性往往蕴含于其独特 鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才是 企业最宝贵的资本,是企业创新发展的源泉。正如 Sun公司董事会主席和CEO斯考特 麦克尼里在回 答人们关于怎样招聘员工的问题时所说,要雇用聪 明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子, 纹着各种各样的纹身,戴着大太阳镜,但他们创造 的新的经营理念和计算概念,常常使人感到惊讶。 正是这些聪明人,不仅为公司带来源源不断的伟大 发明,而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此, 95 经济理论与经济管理 2002年第9期 1995-2006 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 应当正确认识创造性人才的个性特点,为其提供舒 展乃至张扬个性的宽松环境,使他们在不拘一格的 自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。 IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德 的一段名言:野鸭或许能够被人驯服,但是一旦被 驯服,野鸭就失去了它的野性,再也无法海阔天空 地自由飞翔了。沃森说:“对于重用那些我并不喜 欢却有真才实学的人,我从来毫不犹豫。然而重用 那些围在你身边尽说恭维话,喜欢与你一起去假日 垂钓的人,是一种莫大的错误。与此相比,我寻找 的却是那些个性强烈、不拘小节,以及直言不讳, 甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样 的人,并能耐心听取他们的意见,那你的工作就会 处处顺利。 ”可见,不拘一格,甚至刻意寻求那些 个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人,往往可以 帮助企业发现最具创造性的优秀人才。 31 充分授权,委以重任,提高知识型员工的 参与感 福特公司在削减管理层后,遇到如何分配原来 的管理工作的问题。福特的做法是把管理工作交给 员工去做。这种方式被称为授权(empower)。根 据知识型员工从事创造性工作,注重独立性、自主 性的特点,企业一方面要根据任务要求进行充分的 授权,允许员工自主制定他们自己认为是最好的工 作方法,而不宜进行过细的指导和监督,更切忌采 用行政命令的方式强制性地发布指令;另一方面, 要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的 资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进 行。 我国的华为与中兴通讯两家高技术公司,其人 才流动率始终低于5 % ,远低于同类高新技术企业 20 %50 %的平均流动率。而两个公司的共同做法 是以人才的特长设岗,做到人尽其才。谁有课题, 公司就给谁配备助手、资金、设备;谁有销售才 能,公司就马上委以重任,并赋予全部人、财、物 调动权,使其能够充分发挥所长。 事实证明,让知识型员工参与与他们分工业务 或利益直接相关的决策,可以充分表达企业对他们 的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技 能,往往最了解问题的状况、改进的方式,以及客 户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参 与感和更多的自主性,他们对工作的责任感就会大 大增加。而仅仅通过授权,公司就可以用很低的成 本得到更高的效率。 对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权 式组织结构。这种组织结构,一是上级管理者要有 一定的超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其 充分自治;二是将下级转变为领导者,赋予他们领 导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导,授权 式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及 各个工作岗位的管理者与知识型员工,在其专门业 务领域内成为超过上级水平的领导者;三是扩大非 上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识 型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实 施中出现的问题。 此外,委以重任也是激励知识型员工的重要途 径。教育心理学中有翁格玛利效应之说,意思是对 受教育者进行心理暗示:你很行;你能够学得更 好。从而使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信 心。在管理知识型员工方面,企业也可以利用翁格 玛利效应,对员工委以重任,激发其内在潜力,使 之焕发出巨大的创造性。 知识型员工出于高度自信和自我实现的需求, 通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛 利效应可以促使受激励者变压力为动力,快速适应 岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应,提出“小 马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重 任”的用人原则,有十分之才,交给十二分的重 担,不管才大才小,都使员工获得略大于自身能力 的舞台。其结果,使“小马”感受到集团的信任, 迅速成长为“大马” 。正是这种委以重任式的用人 方法,使联想获得了快速发展。 翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信 任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身 要求的期望值,成为推动知识型员工不断奋进,为 企业贡献全部聪明才智的强大动力。 41 实施全面薪酬战略,给知识型员工以充分 的激励 知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入 分配问题,而成为知识型人才价值实现的一种形 06 经济理论与经济管理 2002年第9期 1995-2006 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 式。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住 一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的 重要基础。 那么,对于知识型员工来说,什么是最合理 的、令人满意的薪酬制度?换言之,知识型人才期 望从企业得到什么样的薪酬呢?美国财富杂志 在一次调查中发现,有一半以上的大公司最近失去 了大量有才干的人员,甚至有些公司的人员流失率 一年竟高达30 %。为此,不少公司不得不发放大 笔奖金以期留住现有人才,然而光花钱并未真正奏 效。为寻求答案,财富在1999年度评为美国工 作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什 么你留在现在的公司?”的调查,得到的答案五花 八门。如有先进的技术,激动人心的工作,在同一 公司变换职业的机会,执行有挑战性的海外任务, 在公司内部提升的前景,工作时间灵活或减少但仍 然使你忙碌,非常优厚的福利等等。然而,最令人 吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。 由此可见,令员工满意的薪酬并不单纯意味着 高额的收入,还包括许多金钱以外的内容。正如 财富周刊所分析的,一旦人们在物质满足上达 到了一定程度,他们关心更多的就会是自我价值的 实现,以及令人满意的工作环境。 薪酬需求的上述特点对知识型员工来说表现得 尤为明显。知识型员工由于占有最具升值潜力的生 产要素 知识,在与企业的付酬博弈中具有较强 的谈判实力,加之优秀人才的资源紧缺和供不应 求,使得他们的市场价值不断攀升。因此,高报酬 对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的 惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比 重越来越大。 为满足知识型员工的薪酬需求,目前发达国家 企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支 付方式。所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给 雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类, 两者的组合即为“全面薪酬” 。 “外在的薪酬”主要 指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本 工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、 购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休 金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他 各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公 司配车等等。 “内在的薪酬”则是指那些给员工提 供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。 比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种 便利工具(如电脑 ) , 培训的机会,提高个人名望 的机会(如为著名的大公司工作 ) , 吸引人的公司 文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以 及公司对个人的表彰、谢意等。 外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励 功能。它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬 体系。实践证明,由于知识型员工对企业的期望和 需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度 的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现 对知识型员工全面激励的有效模式。 51 开展教育培训,加强人才培养和选拔,使 知识型员工随企业的发展不断成长 管理大师彼得 德鲁克曾说,员工的培训与教 育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时 代,这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才 的重要条件。为此,企业应将教育与培训贯穿于员 工的整个职业生涯,使员工能够在工作中不断更新 知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,保持 与企业同步发展,从而成为企业最稳定可靠的人才 资源。 高素质的、具有创新能力的知识型员工是企业 发展的灵魂。随着事业的发展,企业对知识型员工 的倚重将不断增加。许多知识型员工将从单纯的技 术岗位和局部性工作,转向承担更具综合性、全局 性的管理和领导工作。技术专家与管理者身份的融 合将成为企业对人才需求的新趋向。为此,企业在 发挥知识型员工作用的同时,需要加强对他们的全 面培养,使之与企业的发展同步成长,并能在未来 的发展中承担重任。 欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培 养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司 后,先不分配具体的工作,而要接受3 - 6个月的 培训,接受公司的文化和价值观;然后到全国各地 的不同分支机构实习,感受公司的运营状况。实习 期结束,新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后 的工作中,员工还会不断得到长期或短期培训机会。 16 经济理论与经济管理 2002年第9期 1995-2006 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 由此,大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。 为使优秀的知识型人才尽快成长,企业为其提 供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领 导人才,则是许多成功企业的共同经验。柯达公司 一直强调领导人才要从内部寻找,认为这样不仅可 以发挥知识型员工的潜力,而且可以为企业造就一 个人才库。西门子公司的各级主管都明确:员工是 企业内的企业家。在西门子,要让员工有充分施展 才华的机会。员工工作一段时间后,如果表现出色 都会得到提升。即使本部门没有空缺,也会被安排 到其他部门。优秀员工可以根据个人的能力和志 向,设定自己的发展轨迹,一级一级地向前发展。 从内部选拔接班人的好处是显而易见的。一是 有利于公司内部员工的职业发展,使优秀人才获得 充分的成长空间。这一点对知识型员工尤为重要。 知识型员工往往更注重个人的成长,如若缺乏足够 的发展机会,他们就会表现出较强的流动意愿,从 而造成优秀人才的流失;二是内部选拔的接班人熟 悉公司的运作程序,具有丰富的工作经验和良好的 人际关系,便于很快进入工作状态;三是从内部提 升领导人有利于公司文化的继承和发扬。 61 采取宽容式管理,实行弹性工作制度,为 知识型员工创造宽松的工作环境 德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出,人 们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其 适用于知识型员工,因为知识型员工对于自己所从 事工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识 型员工而言,监督是一座特殊的地狱。他们在各种 繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管 下,可能丧失所有的激情和创造力。 一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员 工发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考自己 擅长什么,看重什么,如何学习和追求发展。这种 自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自 我是十分重要的。因此,德鲁克建议,应当“引 领”知识型员工,而不是“管理”知识型员工。 引领而不是管理,意味着要为知识型员工创造 更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的 权力,弹性工作制,自由发表意见的氛围,容忍员 工犯错误,创造充满乐趣和关爱的工作环境等。 大部分知识型员工,尤其是优秀的杰出人才, 非常重视私有的工作空间,