薪酬激励设计方案

薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计Compensation Design 郑力子郑力子郑力子郑力子 高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一 起？起？How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 战略目标 人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平 长期目标 短期目标 商业活动(1) 开拓X产品 在A城市的 市场 资源 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品X在市场上的份额增长两倍 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 战略规划战略规划 业务流程、组织结构业务流程、组织结构 工作分析工作分析 岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估 薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 业绩管理业绩管理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 核核 心心 人力资源框架人力资源框架 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的 - 薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationPurpose of Compensation CompensationCompensation drives behaviordrives behavior 吸引吸引 Attract 保留保留 Retain 激励激励 Motivate 加入加入 To join 工作工作 To work 改善企业绩效改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 完完 成成 商商 业业 活活 动动 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 报酬报酬 经济的非经济的 直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有 趣 的 工 作 挑战性 责任感 褒 奖 的 机 会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩 减 的 周 工 作 时 数 共担工作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 报酬体系报酬体系 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标 Compensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 平平平平 衡衡衡衡 (1)(1) BalanceBalance $ $ 成本成本成本成本成本成本 对对外外竞竞争争性性 External Competitive 企企业业支支付付能能力力 Affordable PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 肀 平平平平 衡衡衡衡 (2)(2) BalanceBalance 竞竞 争争 竞竞 争争 公平公平公平公平公平公平 对对外外竞竞争争性性 External Competitive 对对内内公公平平性性 Internal Equity PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 肀 薪薪薪薪 酬酬酬酬 系系系系 统统统统 的的的的 构构构构 成成成成 Reward System ComponentReward System Component 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述 岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估 工资幅度工资幅度 职级划分职级划分 薪酬薪酬 支付支付 体系体系 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 薪酬哲学薪酬哲学 四个基本问题：四个基本问题：Why, What, How, Who Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？ How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式 Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 薪酬的理念薪酬的理念（续）（续） Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什 么？么？ Attract吸引吸引: Motivate激励：激励： Retain保留：保留： Align一致：一致： Recognize承认：承认： Provide Security提供保障：提供保障： PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 薪酬的理念薪酬的理念（续）（续） What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 组织组织的目标的目标（关键（关键业绩业绩指指标标） Departmental/Team Objective部门部门/团队团队目标目标 Personal Objective个个人目标人目标 Role Requirements职位要职位要求求（职位职位所所要要求求的的知识、经验、技能等）知识、经验、技能等） Personal Development个个人人发展（教育、培训和发展）发展（教育、培训和发展） PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式 薪酬的理念薪酬的理念（续）（续） Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工资基本工资+（津贴）（津贴） 2、变动薪酬：、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励长期激励(略）略） Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）别津贴） Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论 3P工资工资 Pay for. Pay for. Pay for. PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 3P工资之一工资之一 Pay for 为 ？ 付薪为 ？ 付薪 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 n n 什么什么是是工作？什么工作？什么是是岗位？什么岗位？什么是是职位？职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ 工作：工作：工作：工作：组织内部组织内部分分性性质质相相近近或相关或相关任任务务的的组合组合，是是构成构成组织组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最最基基本活动的本活动的单元单元，是组织内相是组织内相对独立对独立的的责权责权统一体统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位：岗位：岗位：岗位：一一个或个或多多个个工作工作相相对稳对稳定定的的集集合合，是组织内是组织内工作设计工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的的结果。结果。的结果。的结果。 职位：职位：职位：职位：组织组织中中适合适合单单个个人完成的人完成的相相对稳对稳定定的的任任务务集集合合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 n n 工作方工作方式、式、方方法法和和绩效绩效是是任任职职者者的的特特征征，岗位的目的，岗位的目的和和职职责责是是岗岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的位的特特征。征。位的特征。位的特征。 n n 岗位岗位独立独立于于岗位岗位任任职职者者而而存存在在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。 关于关于职位的职位的定定义义关于职位的定义关于职位的定义 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 n n 工作分析工作分析（工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）也可称也可称之之为职位分为职位分也可称之为职位分也可称之为职位分 析析。它。它是是一一种种系统系统地收集地收集和和分析与职位分析与职位有有关关的的各种各种析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种 信息信息的方的方法。这法。这些些信息包括信息包括职位的职职位的职责责内内容容、任任职职信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职 资资格、格、职位职位关关系系、工作工作环境环境等等。资格、职位关系、工作环境等。资格、职位关系、工作环境等。 n n 工作分析的工作分析的产出产出工作分析的产出工作分析的产出- -职位职位说明书说明书职位说明书职位说明书 什么什么是是工作分析工作分析什么什么是是工作分析工作分析/ /职位分析职位分析职位分析职位分析 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 招聘招聘 新新设职位设设职位设置置岗位的岗位的必必 要要性性，人，人员编制员编制的的依据依据，与，与外外部部竞竞 争争者比较者比较的的基基础础benchmark，确确 定定机机构构需需要的要的技能、知识技能、知识 业绩业绩管管理理 目标目标、晋升晋升、考核考核的的基基础础 职业职业生涯生涯发展发展规规划的划的依据依据 组织发展组织发展OD 调整调整组织组织 架构架构适适应应组织发展组织发展加加强强组织组织 变变化。化。 确确保岗位设保岗位设置置与业与业务务目标一目标一致致 设设备备、技能需求、技能需求 上下上下间间督导权限督导权限 人人际际关关系系 职位评估职位评估及及级级别别 认识认识各各岗位的价值岗位的价值对比对比 职 位 说 明 书 上级签字 ： 任职者签字 ： 日期 ：日期 ： 文件编号 ： 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 职位职位说明书说明书职位职位说明书说明书是是人力资源人力资源管管理的理的基基础础是是人力资源人力资源管管理的理的基基础础 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 w 对职位的任务和性质加以说明 w 明确职位的职责 w 明确工作权限和责任大小 w 明确对任职者的要求 w 任职者与上级的沟通和承诺过程 职位说明书是： PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 n组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 n工作流程图 n部门职责、相关职位的工作分工 n让被描述职位的任职人填写问卷表 n可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 重点需要收集的资料重点需要收集的资料 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法 n n 职责范围来源职责范围来源职责范围来源职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 n n 职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的 n n 职责项目排序职责项目排序职责项目排序职责项目排序按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述/ /主要业务链主要业务链 n n 职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、活动（工作内容、 实施措施、权责范围）实施措施、权责范围） 目的（最终结果）目的（最终结果） n n 职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责范围一般为职责范围一般为8 84 4项，若大于项，若大于8 8项或小于项或小于4 4项，应项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定予以调整；对个别职位可酌情确定 n n 准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇 如如: : 分析分析 搜集搜集 召集召集 计划计划 分解分解 引导引导 运输运输 转交转交 维持维持 监督监督 推荐推荐 避免出现避免出现“ “执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务” ”或或“ “上司交办的其他事项上司交办的其他事项”“”“沟沟 通协调通协调” ” PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估 按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额 必须弄清必须弄清“职位价值职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比较法因素比较法”与与“点值评估法点值评估法”，以，以 确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的 大小大小 职位价值职位价值人的价值人的价值 职位价值职位价值实际贡献实际贡献 职位价值职位价值人的价值人的价值 职位价值职位价值实际贡献实际贡献 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 L L- 1 L- 2L- 2 L- 3L- 3 L- 1 L- 2L- 2 L- 1 L- 2L- 2 L- 1 L- 2L- 2 L L- 1 L- 2 L- 2 L- 3 L- 3 L- 1 L- 2 L- 2 L- 1 L- 2 L- 2 L- 2 L- 2 职位评估的职位评估的应应用用（一）（一） 评估评估前前的职级结构的职级结构评估评估后后清清晰晰的职级结构的职级结构 宏观了解宏观了解职位的职位的相互关系相互关系 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职位评估的应用（一）职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续） 9销售代表 8行政代表人事代表会计商务代表 7销售助理 级级别别行行政政部部人力资源人力资源部部财务部财务部销售销售部部商商务部务部培训部培训部 15 14市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理市场部经理 12商务部经理 11行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10高级人事代表高级会计 高级销售 代表 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职位评估的应用（二）职位评估的应用（二） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 12345678910111213141516 GRADE $ 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作作为一个公平为一个公平的工资结构的的工资结构的可靠依据可靠依据 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职位评估的应用（三）职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等级标准工资 承认 挑战 风险 乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提提升升是是由由技能技能决决定定，而而非仅由非仅由绩效绩效而定而定 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职位评估的方法职位评估的方法 排序法排序法 因素比较法因素比较法 分类法分类法 点值评估法点值评估法 多元回归法多元回归法 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位 14$200,000$250,000$300,000总裁总裁 13$160,000$200,000$240,000 12$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁 11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监 10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监 9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问 8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理 7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问 6$52,800$66,000$79,200顾问顾问 5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员 4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员 3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员 2$28,000$35,000$42,000会计会计 1$22,400$28,000$33,600前台前台 排序法排序法举例举例 标杆职位 标杆职位 标杆职位 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 排序法排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进 行排序行排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定 各职位的价值排序各职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之 有效的做法有效的做法 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 精神技能体能责任工作条件 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 控 制 台 操 作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 因素因素比较法比较法举例举例 因素因素比较法比较法举例举例 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 f 点点值评估值评估法法-评估系统评估系统因素因素确确定定 知知识识 职职责责 技技能能 教育教育背景背景 经验经验 资资格格/证证书书要要求求 专专业业知识知识 电脑电脑/软件软件应应用知识用知识 教育教育背景背景 经验经验 资资格格/证证书书要要求求 专专业业知识知识 电脑电脑/软件软件应应用知识用知识 沟通沟通能能力力 培训培训 计划计划能能力力 解解决决问问题能题能力力 决决策策能能力力 沟通沟通能能力力 培训培训 计划计划能能力力 解解决决问问题能题能力力 决决策策能能力力 下下属属人人数数与与类类型型 工作工作跨跨度度 下下属属人人数数与与类类型型 工作工作跨跨度度 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 f肀 点值评估法职位评估练习点值评估法职位评估练习 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 成立评估委员会成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 职位评估的建议职位评估的建议 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 关于关于点值评估点值评估系统系统的的讨论讨论关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论 1. 1. 选择哪些付酬选择哪些付酬因素进行评估因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估 2. 2. 如何设如何设定定每个每个评估因素的分值评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值 3. 3. 如何如何运用运用每个每个职位在评估职位在评估后后的分值结的分值结果果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 4. 如何如何划分分数划分分数段段如何划分分数段如何划分分数段 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 外外部部竞争竞争性性分析分析外部竞争性分析外部竞争性分析 n n 了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平 n n 政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线 n n 行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布 n n 同行相互了解同行相互了解 n n 面试竞争对手人员面试竞争对手人员 n n 市场调查市场调查 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查Salary Survey 薪酬调查的一般步骤：薪酬调查的一般步骤： 1.选择有代表性的职位选择有代表性的职位 2.设计调查问卷设计调查问卷 3.选择有代表性的样本企业选择有代表性的样本企业 l行业相近行业相近 l规模相近规模相近 l地域相近地域相近 l性质相近性质相近 l样本量足够样本量足够 4.职位匹配职位匹配 Job Matching 5.数据检查数据检查check data 6.数据分析统计数据分析统计 7.趋势分析趋势分析 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查Salary Survey 1. 1. MeanMean 2. 2. MedianMedian 3. 3. Quartiles (75Quartiles (75th th, 50 , 50th th , 25, 25 th th ) ) 4. 4. Regression AnalysisRegression Analysis 基本术语基本术语 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 lMedian is normally less than the Mean. （一一般般情况先情况先，中中位值位值低低于于平平均均值值） Salary Continuum LowHigh Median Mean Mean Vs. MedianMean Vs. Median PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 lMean is better when: 什么时候用平均值什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 lMedian is better when: 什么时候用平均值什么时候用平均值 a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值通常情况下，中位值最具有代表价值 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 Quartiles (75Quartiles (75th th, 50 , 50th th , 25, 25th th ) ) Formula : P (n + 1)Formula : P (n + 1) n =23n =23 25th percentile 25th percentile 75th percentile 75th percentile = (0.25) (23 + 1)= (0.25) (23 + 1) = = (0.75) (23 + 1)(0.75) (23 + 1) = (0.25) (24)= (0.25) (24) = = (0.75) (24)(0.75) (24) = 6th data point= 6th data point = = 18th data point18th data point = 420= 420 = = 462462 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平 GradeGrade $ Base Salary 基基本工资本工资 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50 $ Total Cash 全全部部现现金金收收入入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 Reference Salary 标准工资标准工资 Grade Q3 Q1 Median Reference Salary (Midpoint) 标准工资线 市场调查 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 Regression AnalysisRegression Analysis 回回回回 归归归归 分分分分 析析析析 n n 反映职位价值趋势反映职位价值趋势 n n 反映市场价值趋势反映市场价值趋势 n n 可以建立预测关系可以建立预测关系 n n 便于薪酬数据的管理和控制便于薪酬数据的管理和控制 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 Median By Job Size 选取所有序列的中点选取所有序列的中点 $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 050100150200250300350 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 ( 最大拟合线最大拟合线 Line of Best Fit $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 指数回归指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ Job Size y = a*(1+i)n- 1 Pay = a*(1+i)job size- 1 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 标标准准工资工资 例例例例 如：如：基基如：如：基基 本本本本 工工工工 资资资资 职级职级 基基本工资本工资 市场市场供求供求 造造成成 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 中点增加率中点增加率 Mid-Point Progression 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 渐渐进进 适用适用职级职级较多较多的的大大公司公司 15% 稳稳健健 30% 陡峭陡峭 适用适用职级职级较较少少的的办事处办事处 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 3P工资之二工资之二 Pay for 为 ？ 付薪为 ？ 付薪 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 如何建立能力模型如何建立能力模型 动机动机 社会角色社会角色 知识知识 技能技能 意愿意愿 特性特性 行为行为 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 Self Awareness Social Awareness Self Management Social Skills 情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 EI EI 能力模型能力模型 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？ PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法行为锚定法 BOS 行为观察法行为观察法 BES 行为期望法行为期望法 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 主动性主动性 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产 生负面作用。 部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令 才能完成工作。 完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需 要指导。 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况 下才需要指导。 杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本 不用指导;能够给别人提供指导。 能力能力行为 举例行为 举例 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职位分析职位分析 提升与薪酬提升与薪酬 期望目标设定期望目标设定 招聘选拔招聘选拔 定岗定编与定岗定编与 技能差距分析技能差距分析 培训和知识转移培训和知识转移 业绩评估业绩评估 职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划 能能力力模型模型能能力力模型模型 能能力力模型模型的的应应用用 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计薪酬结构设计 Grade 最高工资 最低工资 中点工资（标准工资） Q1 Developed 达到达到能能创造创造和和 有有贡献阶段贡献阶段 Q2 Developing 合格能合格能胜胜任任本本 岗位岗位 Q3 Learning 在学在学习阶段习阶段 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 薪酬结构设计薪酬结构设计 幅宽幅宽 Max- Min Min 幅宽幅宽=X 100% Mid= Max+Min 2 由中点由中点开始开始 (或或标标准准工资工资) 决决定定幅度幅度 定定最低最低工资工资 定定最最高工资高工资 Q1 Developed 达到达到能能创造创造和和 有有贡献阶段贡献阶段 Q2 Developing 合格能合格能胜胜任任本本 岗位岗位 Q3 Learning 在学在学习阶段习阶段 Max Min Mid PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 幅度重叠幅度重叠 Range Overlap 过过度度重叠重叠适适度度重叠重叠没没有有重叠重叠 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 幅度重叠幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 Compa- Ratio= 举例：实际工资= 13,500 工资中点= 15,000 Compa- Ratio = = 0.90 or 90% or 90 实实际际工资工资 标标准准工资工资（中点中点工资工资） 13,500 15,000 中点工资 实际工资 Compa- Ratio PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平 能能力力标标准准评估评估结果结果 以客以客户户为为导导向向3 2 团团对对协协作作3 3 业业务技能务技能3 3 培训培训与与辅辅导导3 2 变变革革与与思思考考3 4 平平均均3 2.8 能力能力标准评估结果标准评估结果 以客户为导向以客户为导向3 2 团对协作团对协作3 3 业务技能业务技能3 3 培训与辅导培训与辅导3 2 变革与思考变革与思考3 4 平均平均3 2.8 评估结果评估结果 / 标准标准 =93%其工资水平为其工资水平为 标准工资的标准工资的93% =1500 X 93%=1395 Compa- Ratio=93% 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 P50 Q2 Median P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min 幅度分幅度分区区 Mid为为100% Max为为120% Min为为80% Q3为为110% Q1为为90% 假假设幅设幅宽宽为为50% PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 00000 不能接受 （1） 06%8%10%12% 需要改进 （2） 2%8%10%12%16% 达到要求 （3） 4%10%12%14%18% 超过要求 （4） 6%12%14%16%20% 卓越 （5） 120% 108%- 120% 94%- 107%80%- 93%80% 薪酬薪酬增增长长矩阵矩阵 假假设薪酬设薪酬增增长长比比例例为为10%、假假设幅度分为设幅度分为3个个区区间间 幅度分幅度分区区与业绩与业绩/能能力评估力评估结果结果的的应应用用 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 职级职级 基基本工资本工资 一一个个完完整整的工资的工资结结构构 职级职级 基基本工资本工资 市场市场供求供求造造 成成 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 3P工资之三工资之三 Pay for 为 ？ 付薪为 ？ 付薪 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 目标支付的绩效奖金 基本工资基本工资 绩效奖金的作用 目标目标总总现现金金收收入入 绩效绩效奖金奖金机制机制实实际际支付支付总总现现金金 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效优良 绩效较差 业绩业绩奖金奖金分分配配示意图示意图 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 个个人业绩人业绩 部门部门业绩业绩 公司业绩公司业绩 100% 业绩业绩权权重重分分配配示意图示意图 讨论讨论 不不同同类类人人员员的的奖金奖金 组组成成比比例例 (Performance Mix) PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 00000 (E)不能接受 11.7 0.7*30%0.8*30%0.9*30%1*30%1.1*30% (D)需要改进 1.82.5 0.8*30%0.9*30%1*30%1.1*30%1.2*30% (C)达到要求 2.63.4 0.9*30%1*30%1.1*30%1.2*30%1.3*30% (B)超过要求 3.54.2 1*30%1.1*30%1.2*30%1.3*30%1.4*30% (A)卓越 4.35 112%120%104%111%96%103%88%95%80%87% 薪酬级别 考核等级 奖金奖金分分配配矩阵矩阵 假假设设固定固定工资工资和和浮浮动工资动工资（奖金）（奖金）的的比比例例为为7:3 假假设设每每级分为级分为5个个区区间间 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 奖金分配练习：奖金分配练习： 有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在 同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%； 该级分为该级分为5个区间；个区间； 张三的基本工资为张三的基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六；赵六 为为3500； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的 比例均为比例均为7:3 上诉四人的考核