班组长管理_怎样做一个出色的班组长

供内部演示供内部演示 2004年03月30日版 如何做一个出色的班组长如何做一个出色的班组长 内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题? 班组和班组长班组和班组长 班组是为了共同完成某项生产（工作）班组是为了共同完成某项生产（工作） 任务，而由一定数量的操作人员或工任务，而由一定数量的操作人员或工 作人员在有统一指挥、明确分工和密作人员在有统一指挥、明确分工和密 切配合的基础上所组成的一个工作集切配合的基础上所组成的一个工作集 体体. 班组长是班组中的生产、行政负责班组长是班组中的生产、行政负责 人，一般由主管指派或由群众选举经人，一般由主管指派或由群众选举经 主管批准产生主管批准产生。 班组在企业中的地位班组在企业中的地位 班组是企业生产经营班组是企业生产经营活动活动的基的基本单本单位位; 班组是企业管理的基础班组是企业管理的基础; 班组是班组是提高职提高职工工素质素质的基的基本场本场所所; 班组是激班组是激发创意发创意、解决问题的、解决问题的团队团队。 班组长的作班组长的作用用 提高提高产产品质品质量量 质质量量关系到市场关系到市场和和客户客户，班组长，班组长要领导要领导员工为员工为按时按按时按量地生产量地生产高质高质量的量的 产产品品而而努力努力。 提高提高生产生产效率效率 提高提高生产生产效率效率是指在同是指在同样样的的条件下条件下，通过不断通过不断地地创新并挖掘创新并挖掘员工生产员工生产积积 极性极性、改进改进操作操作方法方法和管理和管理流程流程，生产出，生产出更多更更多更好的好的高质高质量的产量的产品品 降低降低生产成生产成本本 降低降低成成本包括原材料本包括原材料的的节省节省、能源能源的的节约节约、人、人力力成成本本的的降低等等降低等等。 生产生产现场现场管理管理 安全：防止安全：防止工工伤伤和和重大事故重大事故，包括监督包括监督员工员工严格按照严格按照操作操作规程规程操作操作等等， 人员的人员的调调配、配、排排班、班、考勤考勤、员工的、员工的情绪情绪管理、管理、新进新进员工的员工的培训培训， 设备保设备保养养， 生产生产现场现场的的卫卫生、班组的生、班组的建建设等设等。 班组长的基班组长的基本职能本职能1 认知教育认知教育认识认识企业企业 认识认识基基本本管理管理概念概念 角角色色与自我认知与自我认知 日常日常管理管理 物物料料管理管理 设备设备管理管理 人员管理人员管理 环境环境管理管理 方法方法管理管理 机机能能管理管理 交期交期管理管理 成成本本管理管理 质质量管理量管理 安全安全管理管理 管理管理技巧技巧 改改善善问题问题 分分析析问题问题 发掘发掘问题问题 员工问题员工问题处处理理 团队团队沟沟通通 人人际际关系关系 合理合理化建议与小化建议与小组组活动活动 自我自我成长成长与前途与前途规规划划 班组长的基班组长的基本职能本职能2 士气士气管理管理 对您来说对您来说，企业是个，企业是个什么什么地地方方？ 学习学习的地的地方方； 个个性性、能力发能力发挥的地挥的地方方； 谋谋生的生的利益利益共同体共同体； 人人际际关系关系的地的地方方； 生生活活的地的地方方； 竞争竞争的地的地方方。 内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题? 管理是管理是什么什么? 管理的定管理的定义义: 通过通过他他人人达达到到组组织目织目的的一的的一系系列列活动活动; 管理是管理是方法方法,也也是一是一种制度种制度;是是科学科学,也也是是艺术艺术; 管理管理就就是解决问题是解决问题! 管理的管理的三层境界三层境界 做做事事难难; 做人做人难难; 管管物难物难; 管管事事难难; 管人管人难难; 营营造环境比造环境比管人管人更更难难! 权权 责责 行行 人人 事事 物物 计划计划 执执行行 管理的管理的三层境界三层境界 管理管理风风格格 授权式授权式 管理管理者者决决策策 命令式命令式 员工决员工决策策 吩咐吩咐吩咐吩咐/说服说服参参考考参与参与委托委托 工作工作环境环境 管理管理机制机制 您您的的绩绩效效建立建立在在什么什么基础上基础上? 工作工作者者 态度态度 积极性积极性工作工作技技能能知识知识关系关系 适应适应性性 工作工作方法方法 工作工作流程流程 工作工工作工具具 工作组合工作组合 工作组工作组织织 工作工作过程过程 结束结束工作工作开始开始工作工作 态度态度第第一一 知识知识 是什么？是什么？ 技能技能 怎么干？怎么干？态度态度 愿意干愿意干 马斯洛马斯洛的的“需求需求理理论论”与与激励激励要素要素 个人个人 实实现现 尊尊重重需需要要 归属感归属感 安全安全感感 生理生理需需要要 发发展展 发发展展 奖奖励励 奖奖励励 福福利利 福福利利 工工资资 工工资资 荣誉荣誉 荣誉荣誉 需求需求的基的基本本模模式式 需求未满足需求未满足行为行为 需求被满足需求被满足 新新的的需求需求 需求未满足需求未满足行为行为 需求被满足需求被满足 新新的的需求需求 自我认识自我认识在在转折转折中的中的变变化化 寻找寻找解解释释 无无法法行行动动 最最小化小化 接受接受现现实实 内部内部化化 转折开始转折开始 检验检验 抑郁抑郁 自自 我我 认认 识识 资料来源: Kubler-Ross 1975 基基本本工工资资 福福利利 长长期期激励激励 短短期期激励激励半年奖半年奖励励 浮浮动动工工资资 激励激励方方案案 浮浮动动固固定定化化 半年奖半年奖励励 内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题? 如何作好班组长工作如何作好班组长工作 对自对自己己角角色的色的规规范范、权利权利和和义义务的准确务的准确把握把握： 对对下下代表代表经营经营者者的的立立场场， 对对上上代表代表生产生产者者的的立立场场， 对对待直接待直接上上司既代表司既代表员工的员工的立立场场，同，同时时又代表又代表上上级级的的辅助辅助人员的人员的立立场场； 了解了解领导领导的的期期望值望值： 准确理解准确理解领导领导的指示，的指示， 了解了解领导领导的的风风格格， 让让领导领导了解了解你你； 了解了解下下级级对对你你的的期期望值望值： 办办事要事要公道公道， 关关心心部部下下， 目目标标明确，明确， 准确准确发发布布命令命令， 及及时时指指导导， 需需要要荣誉荣誉。 班组长工作的班组长工作的意意识识 自自觉觉工作的工作的意意识；识； 客户意客户意识；识； 团队团队与与合作合作意意识；识； 竞争竞争意意识；识； 学习学习意意识；识； 创创造造性性开展开展工作的工作的目目标标意意识识 班组长工作的基班组长工作的基本本守则守则 比比上上级级期期待待的工作成的工作成果果做做得得好好； 懂得懂得提提升升工作工作效能效能与与效率效率的的方法方法； 一定在指定的一定在指定的期期限限内完成工作内完成工作； 工作工作时时间间，集中，集中精神精神，专心专心工作工作； 任何工作任何工作都都要用要用心去心去做做； 对对上上司司交交办办的工作的工作要要注注意意有有反馈反馈； 要要有有防止防止错误错误的的警觉心警觉心； 做好做好整整理理整顿整顿； 要要有有不断改进不断改进工作的工作的意意识；识； 养养成成节约节约费费用用的的习习惯惯。 123456789 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对对生产的生产的关关心心 对对人的人的关关心心 低低高高 低低 高高 领导领导坐标坐标 1, 19, 1 1, 9 5, 5 9,9 班组长的班组长的常常见见类型类型 生产生产技术技术型型； 盲盲目执目执行行型型； 大大撒撒把把型型； 劳劳动动模范模范型型； 哥们哥们义气义气型型。 如何如何开展开展工作工作？ A -改正改正 再执行再执行 P -计划计划 D -执行执行 C -检查检查 持续 提 升 如何如何开展开展工作工作？ A P D C A P D C A P D C A P D C 如何如何接受接受任务任务？ 主管主管叫叫您您时：时： 用用有有朝朝气气的的声音声音立立刻回答刻回答； 不要不要闷闷不不作作声声的的走向走向主管主管； 不要不要使使用用“干干什么什么”，“什么什么事事”等等同同级级用用语语 回答回答。 带带上上记记事本事本，以便随以便随时时记记下下主管的指示。主管的指示。 记录记录主管主管交交代代事事项的项的重重点点： 具具有有核核对对功功能能； 备备忘忘和和检检查查工作工作； 避免避免日日后后“有有交交待待”、“没听没听到到”的的纷纷争争。 正正确理解确理解命令命令： 不不清楚清楚就就问问清楚清楚，但但切切忌使忌使用用反反问问句句？ 尽尽量量具具体体化化地地向向主管确主管确认；认； 让让主管主管把把话话说说完完后后，再再提意提意见见和和疑疑问问； 使使用用6W、2H来来理解。理解。 什么什么是是6W？ - 1、什么什么事事？（WHAT） 2、什么什么时时候候？（WHEN） 3、在、在那里那里？（WHERE） 4、对对象象是是谁谁？（WHO） 5、什么目什么目的的？（WHY） 6、那些那些选选择择？（WHICH） 什么什么是是3H？ - 1、怎怎样样办办？（HOW） 2、多多少少数量数量？（HOW MANY） 内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题? 有有效效的报告的报告方法方法 报告报告对对象象 直接直接上上级级是是您您的报告的报告对对象！象！ 除非除非直接直接上上级级指示指示 报告报告时时机机 做好做好计划计划时时: 让让主管了解主管了解计划计划的内容，的内容，籍此请籍此请主管确主管确认认一一些些重重 要事要事项项； 请请主管指示和主管指示和审核审核计划计划，并并认认可可。 中中间间报告报告： 让让主管了解主管了解您您的工作的工作进进度；度； 让让主管主管知知道道您您在在干干什么什么。 紧急紧急报告报告： 发发生生可可能能影响影响目目标标的的实实现现的的重大重大问题和问题和突突发事件发事件 时时，应应及及时时向向主管报告。主管报告。 工作工作结束结束时：时： 工作工作终终了了时时一定一定要要向向主管报告，主管报告，让让主管主管及及时时知知道道 工作完成是工作完成是您您工作成工作成效效得得到到确确认认的的重要重要步骤步骤； 保保证证工作的有工作的有效性效性。 如何报告如何报告? 口头口头报告报告： 先先说结说结论论； 简洁简洁、正正确确； 要事要事实实不要不要臆测臆测，误误导导是是要要负责的负责的； 不要不要遗漏遗漏重重点点； 成成功功、失败失败要要明明言言。 书面书面报告报告： 谴词谴词用用语语要要简简单单易易懂懂； 标标题题清楚清楚； 尽尽量量用用图图表表、数、数字字说说明明； 报告报告顺序顺序要要合合逻辑逻辑； 利利用用添附添附资资料料说说明。明。 内容内容 班组和班组长班组和班组长 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作? 如何报告如何报告? 如何解决问题如何解决问题? 如何解决问题如何解决问题 三三大大步骤步骤： 发掘发掘问题问题 分分析析问题问题 改改善善问题问题 十十小小步骤步骤： 问题定问题定义义 问题问题检检讨讨 问题问题深深化化 问题问题界界定定 原原因因分分析析 对策对策拟拟定定 对策对策分分析析 实实施追踪施追踪 效效果果确确认认 再再发防止发防止。 如何解决问题如何解决问题 问题定问题定义义： 问题内容是问题内容是什么什么（WHAT）？ 是是谁谁发现发现或或发发生在生在谁谁（WHO）？ 何何时发现时发现/发发生（生（WHEN）？ 何何处处发现发现/发发生（生（WHERE）？ 如何如何发现发现（HOW）？ 问题问题检检讨讨： 为为什么什么是问题（是问题（WHY）？影响影响、标标准准 程程度度（HOW