班组长管理_班组长管理培训课程

努力就有机会，不努力一定不会有机会 班 组 管 理 培 训 编制：姚远 杰出的班组长应该具备杰出的班组长应该具备 扎实的专业知识基础扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力独立分析和解决问题的能力 引用：引用： 善战者，求之于势，不责善战者，求之于势，不责 于人，故能择人而任势。于人，故能择人而任势。 兵有走者，有弛者，有陷兵有走者，有弛者，有陷 者，有崩者，有乱者，有北者，有崩者，有乱者，有北 者。凡此六者，非天之灾，者。凡此六者，非天之灾， 将之过也。将之过也。 课程说明 第一讲：班组长定位与作用第一讲：班组长定位与作用 第二讲：第二讲：班组长的权力和管理原则班组长的权力和管理原则 第三讲：班组组织与班组建设第三讲：班组组织与班组建设 第四讲：班组生产管理第四讲：班组生产管理 第五讲：班组质量管理第五讲：班组质量管理 第六讲：班组物料管理第六讲：班组物料管理 第七讲：班组设备与工具管理第七讲：班组设备与工具管理 第八讲：班组的现场管理与第八讲：班组的现场管理与6S6S 第九讲：班组成本管理第九讲：班组成本管理 第十讲：班组人员管理第十讲：班组人员管理 第一讲第一讲班组长在企业管理中的作用班组长在企业管理中的作用 班组长的地位班组长的地位 班组长的角色班组长的角色 班组长的使命班组长的使命 班组长的重要作用班组长的重要作用 班组长的职责班组长的职责 班组长的地位班组长的地位 1 1、企业的纵向管理层次、企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、 管理、督导和执行。管理、督导和执行。 经营层经营层 管理层管理层 执行层执行层 督导层督导层 经营层：是指董事长、总经理；负责企业战略经营层：是指董事长、总经理；负责企业战略 的制定及重大决策。的制定及重大决策。 管理层：是指部门经理、厂长、车间主任等；管理层：是指部门经理、厂长、车间主任等； 负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生 产市场上所急需的各种产品。产市场上所急需的各种产品。 执行层：就是最基层的管理者；例如现场管理执行层：就是最基层的管理者；例如现场管理 人员、车间班长、领班、主机手，更多的是指人员、车间班长、领班、主机手，更多的是指 班组长。班组长。 2 2、班组长的地位、班组长的地位 班组的地位班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位；班组是企业组织生产经营活动的基本单位； 班组是企业最基层的生产管理组织；班组是企业最基层的生产管理组织； 班组是企业管理的基础；班组是企业管理的基础； 班组是提高员工素质的基本场所；班组是提高员工素质的基本场所； 班组是激发创意、解决问题的团队。班组是激发创意、解决问题的团队。 班组长的地位班组长的地位 班组中的领导者就是班组长；班组中的领导者就是班组长； 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 ； 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直班组长既是产品生产的组织领导者，也是直 接的生产者接的生产者 ； 班组长是企业中最基层的负责人，属于兵头班组长是企业中最基层的负责人，属于兵头 将尾，是一支数量非常庞大的队伍将尾，是一支数量非常庞大的队伍 。 班组长的定义：班组长的定义： 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，班组是为了共同完成某项生产（工作）任务， 而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一 指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的 一个工作集体。一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般班组长是班组中的生产、行政负责人，一般 由现场由现场/ /车间主管指派或由群众选举经现场车间主管指派或由群众选举经现场/ /车车 间主管批准产生。间主管批准产生。 班组管理的定义：班组管理的定义： 是指为完成班组生产任务而必须做好的各是指为完成班组生产任务而必须做好的各 项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能 动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人 力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生 产均衡有效地进行、产生“产均衡有效地进行、产生“1 11 12 2”的效应，”的效应， 最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级 下达的各项生产计划指标。下达的各项生产计划指标。 班组长的角色班组长的角色 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人 员时，应充当不同的角色：员时，应充当不同的角色： 面对部下时，应充当“代表经营者”的角色，面对部下时，应充当“代表经营者”的角色， 用领导的声音说话；用领导的声音说话； 面对经营者时，应充当“反映部下呼声”的面对经营者时，应充当“反映部下呼声”的 角角色，用部下的声音说话；色，用部下的声音说话； 面对他的直接上级时，应充当“部下和上级面对他的直接上级时，应充当“部下和上级 辅导人员”的角色讲话。辅导人员”的角色讲话。 总之，班组长的特点可以用总之，班组长的特点可以用1616个字来个字来 概括：概括：职位不高，决策不少，“麻雀”职位不高，决策不少，“麻雀” 虽小，责任不小虽小，责任不小。 班组长的使命班组长的使命 使命是最根本性的任务。使命是最根本性的任务。 班组长的使命就是在生产现场组织创班组长的使命就是在生产现场组织创 造利润的生产活动。造利润的生产活动。 班组长的使命通常包括四个方面：班组长的使命通常包括四个方面： 提高产品质量提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导质量关系到市场和客户，班组长要领导 员工为按时按量地生产高质量的产品而员工为按时按量地生产高质量的产品而 努力。努力。 提高生产效率提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通提高生产效率是指在同样的条件下，通 过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操 作和管理，生产出更多更好的高质量的作和管理，生产出更多更好的高质量的 产品。产品。 降低成本降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节降低成本包括原材料的节省、能源的节 约、人力成本的降低等等。约、人力成本的降低等等。 防止工伤和重大事故防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安有了安全不一定有了一切，但是没有安 全就没有一切。一定要坚持安全第一，全就没有一切。一定要坚持安全第一， 防止工伤和重大事故，包括努力改进机防止工伤和重大事故，包括努力改进机 械设备的安全性能，监督职工严格按照械设备的安全性能，监督职工严格按照 操作规程办事等。很多事故都是由于违操作规程办事等。很多事故都是由于违 规操作造成的。规操作造成的。 班组长的重要作用班组长的重要作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业班组是企业的“细胞”，班组管理是企业 管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性 就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担 着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因 此班组长有三个重要作用：此班组长有三个重要作用： 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如 果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以 班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的 最终实现；最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领 导的纽带；导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组 长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 练习 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针 对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。 类别工作现场人员一天的工作量 你的 评价 作业 人员 班组长总人数 作业人员 平均量/人 总产量 全体人员 平均量 A10人 班组长徒有 虚名和作业 人员一样 10人1个10个1个 B9人 专职班长1 人 10人1个9个09个 C9人 （同上）10人14个13个13个 班组长的职责班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一班组长是企业中人数相当庞大的一 支队伍，班组长综合素质的高低决定着支队伍，班组长综合素质的高低决定着 企业的政策能否顺利地实施，因此班组企业的政策能否顺利地实施，因此班组 长是否尽职尽责至关重要。长是否尽职尽责至关重要。 班组长的职责主要包括：班组长的职责主要包括： 劳务管理劳务管理 人事调配、排班、考勤、严格考勤、情人事调配、排班、考勤、严格考勤、情 绪管理、质量宣传、技术培训以及安全绪管理、质量宣传、技术培训以及安全 操作、卫生、福利、团队建设等都属于操作、卫生、福利、团队建设等都属于 劳务管理。劳务管理。 生产管理职责生产管理职责 生产管理职责包括生产安排、报表整理、生产管理职责包括生产安排、报表整理、 现场作业、工程质量、成本核算、看板现场作业、工程质量、成本核算、看板 管理、材料管理、机器保养等等。管理、材料管理、机器保养等等。 辅助上级辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实班组长应及时地向上级反映工作中的实 际情况，提出自己的建议，做好上级领际情况，提出自己的建议，做好上级领 导的参谋助手。但不少班组长目前却仅导的参谋助手。但不少班组长目前却仅 仅停留在通常的人员调配和生产排班上，仅停留在通常的人员调配和生产排班上， 没有充分发挥出班组长的领导和示范作没有充分发挥出班组长的领导和示范作 用。用。 第二讲第二讲班组长的权力和管理原则班组长的权力和管理原则 什么是管理什么是管理 管理的几项工作管理的几项工作 管理的内容管理的内容 班组的管理原则班组的管理原则 班组长的权力班组长的权力 什么是管理什么是管理 1 1、定义、定义 管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决 策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来 分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源， 以实现单独的个人无法实现的目标以实现单独的个人无法实现的目标 什么是管理什么是管理 2 2、理解、理解 管理的载体是组织；管理的载体是组织； 管理的本质是活动或过程；管理的本质是活动或过程； 管理的对象是一切可调用的资源；管理的对象是一切可调用的资源； 管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、 控制和创新；控制和创新； 管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭 个人的力量无法实现；个人的力量无法实现； 管理者是指组织中从事管理活动的人员管理者是指组织中从事管理活动的人员 管理的几项工作管理的几项工作 信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新 管理的内容管理的内容 人：员工 财：资金流向、成本 物：物品、生产资料 信息：指示、意见、文件、质量。 时间：处理好轻重缓急、主次 管理的原则管理的原则 管理无小事 班组长的权力班组长的权力 奖励权：正激励，物质奖励、精神奖励 惩罚权：负激励，批评、教育、考核 法定权：厂规、法定权利 非权力因素：专长、个人影响力 班组长的权力班组长的权力 如何提高影响力： 服人者，德服为上，才服为中， 力服为下 德者，才之帅也；才者，德之智 也。君子挟才以为善，小人挟才以为恶。 第三讲第三讲班组组织与班组建设班组组织与班组建设 组织建设组织建设 制度建设制度建设 组织建设组织建设 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位） 信息：沟通资源（传递） 组织建设组织建设 根据现场六大生产要素设置班组六大员 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员 制度建设制度建设 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制 第四讲第四讲班组生产管理班组生产管理 班前计划班前计划 班中控制班中控制 班后总结班后总结 班前计划班前计划 生产准备： 分解中日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈 班前计划班前计划 班前交接管理： 遵守三不交原则遵守三不交原则 遵守二不离开原则遵守二不离开原则 遵守三不接原则遵守三不接原则 1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不交班。 1、班后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离开车间。 1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。 班前计划班前计划 交班管理： 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产 中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、 清洁无尘； 认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。 班前计划班前计划 接班管理： 接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗 物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上 双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。 班前计划班前计划 班前会管理： 接班（开工）前，结合当班运行方式和工作任 务，作好危险点分析，布置安全措施，交代注 意事项。 班中控制班中控制 作业过程中应把握的内容： 生产作业计划是否明确合理； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作技能（交叉式多能型）； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 是否加班事宜； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改 善之处。 班中控制班中控制 进度控制与横向协调： 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 产品协调 班后总结班后总结 交班者全体都要参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 总结讲评当班工作和安全情况，表扬 好人好事，批评忽视安全、违章作业 等不良现象，并做好记录 第五讲第五讲班组质量管理班组质量管理 质量意识质量意识 质量管理质量管理 质量意识质量意识 质量管理质量管理 指导、控制企业的与质量有关的相 互协调的管理活动 第六讲第六讲班组物料管理班组物料管理 现场物料管理分类现场物料管理分类 建立物料运作程序建立物料运作程序 现场物料管理分类现场物料管理分类 原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件 。 包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材 等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各 种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。 建立物料运作程序建立物料运作程序 建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序 第七讲第七讲班组设备与工器具管理班组设备与工器具管理 设备、工器具日常保养设备、工器具日常保养 日常工器具管理日常工器具管理 何为何为TPMTPM 设备、工器具日常保养设备、工器具日常保养 每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。 设备、工器具日常保养设备、工器具日常保养 工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。 设备、工器具日常保养设备、工器具日常保养 工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。 设备、工器具日常保养设备、工器具日常保养 班组长督导或执行： a.日常保养、记录; b.特殊部位润滑、定期换油; c.突发故障排除及精度的调整; d.班员保养异常报告的处理; e.机件损坏时的上报和处理； f.新设备安装、试用。 设备、工器具日常保养设备、工器具日常保养 设备管理部门： a.设备的整修、性能校正、改善; b.保养计划、设备分析; c.协助班组，技术支持; d.设备修理、异常处置; 工器具日常管理工器具日常管理 班组工具分类： a.根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十 进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所 有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十 组，每组分成十项，每项分成十型; b.工具编号(十进位法，字母法，综合法); c.注册登记; 工器具日常管理工器具日常管理 班组工具管理： a.按规定手续进行领用和借用； b.做到工具的合理保管和使用； c.建立工具的报废报损和丢失的处理制度； d.做好工具事故的处理工作； e.对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓 励。 何为何为TPM T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的 所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重 复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所 有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的 高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企 业。 第八讲第八讲班组现场管理与班组现场管理与6S6S活动活动 6S管理管理 6S活动不仅能够改善 作业环境，还能提高 作业效率、品质、士 气、牵一而动百，是 其他管理活动有效开 展的基石之一。 6S活动意义活动意义 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场， 只保留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标 识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位， 保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称 为“3S”活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工 作习惯。 安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。 第九讲第九讲班组成本管理班组成本管理 降低成本首先找出班组浪费降低成本首先找出班组浪费 降低班组成本工具的运用降低班组成本工具的运用 降低成本首先找出班组浪费降低成本首先找出班组浪费 动作的浪费动作的浪费不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过 多的浪费多的浪费 加工过加工过 剩的浪费剩的浪费 搬运搬运 的浪费的浪费 在库量过在库量过 多的浪费多的浪费 七种 浪费 降低班组成本工具的运用降低班组成本工具的运用 5问必答 精益生产IE 目视管理 看板管理 降低班组成本工具的运用降低班组成本工具的运用 问问5 5次为什么”次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器