生产管理知识_nps-新生产技术的魅力

NPS (新生产技术)的魅力NPS(New Production Skills)导论:一、 生产型态多样少量就全球经济活动方面而言,现在的市场是走向需求多样化、个性化及高级化,以市场为主导型的时代,也就是所谓多样少量的生产型态,所以,制造业也必须改变观念,从原来制造产品的行业转变成为制造服务的行业。 因此,除了要有具竞争力的价格及品质外,实必须以有限的人力、资源、迅速地以更短的时间,适时地送达客户或消费者少量多样的产品(即“适时、适质、适量、适值”的生产)二、 改变传统生产型态:NPS是导源于:日本的丰田生产方式(Toyota Production System),或是一般所称的“及时生产”（Just In Time）创始人：大野耐一 台湾飞利浦公司最早引进。NPS的最终目的：借着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取最多的利益。NPS的主要特点：改善成果迅速，且是多方面性的。三、 企业永续生存根基： 生产活动与企业的营运目标有密切的关连。生产单位如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永续立足于市场。例如:录影机、传真机是美国人发明的，雷射唱片是荷兰人发明的。但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢？那可是日本人。美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授几个月前在一场演讲中，说出如下见解：欧美企业的三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的。以前，发明、开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。NPS就是改善生产过程的最佳利器。四、 NPS的具体内容 ： 心、技、体“心”：即表示思想观念方面必须要建立起来（所谓“观念变则态度变，态度变则行为变、行为变则习惯变、习惯变则人生变”），NPS的思想是与传统的生产观念有很大的不同，必须先从事意识改革。例如：推行“Flow shop”过程中：鞋舌组归入现场、仓库的更改“技”：即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才能将想思出来。技法四招式：1.流线化生产 2.安定化生产 3.平稳化生产 4.超市化生产NPS的实现必须逐步从第一个招式演练到第四个招式，才能确实达到目标。 “体”：即表示体验、实践的意思，这是整个NPS全体成功的秘决所在。（就象学功夫要做到“知行合一”）五、 建立全体员工共识NPS就是改善生产过程中的最佳利器，能够达成品质，成本、交期、空间、在库的改善。意 识 篇第一章 浪费的认识 一、 钱在哪里？1.售价=成本+利润这种产品大都是属于独占性的商品较多，消费者没有选择的余地，要不要买随您便，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来会愈来愈小2.利润=售价-成本 这种产品利润就取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义”3.成本=售价-利润 以利润为目标的来设定目标成本的思想方式就称之为“利义主义”新生产方式思想观念就是以利润主义为推动企业改变的原动力(要达到目标利润就必须努力来达到目标成本) 就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备与管理成本所构成。材料是外面买进来的，因而，材料的价格也如商品的售价一样，不是由企业内自己可决定的，而是受到买方市场的影响；如此一来，要降低成本就必须从正业内容所掌握到的部分，如人工 设备及管理成本的降低作为改善的对象；企业要赚取更多的钱，就必须要将人工、设备与管理上的浪费彻底地消除。二、 真的不浪费了吗？“动”作与“动”作的分析 “动”的意义:有附加价值的动作生产过程的目的是:要原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。因此，NPS改善的出发点就是:要能在现场中分辨出“动”作与“ 动”作的所在，然后努力将浪费的“动”作逐步的消除而转变成会赚钱的“ 动”作。三、 劳动改善胜过劳动强化劳动改善与劳动强化的区别：劳动强化没有将作业者的浪费动作排除，而仅是增加作业者的工作量而已(如:延时加班 增加人员)浪费仍存在于作业者的工作内，这种作法的产量增加仍然有限NPS改善的终极目标就是:要赚取更多的利益，以劳动改善的方式所能获取的利益是远大于劳动强化的方式所以，NPS的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行四、 七种浪费 1.等待的浪费 2.搬运的浪费 3.不良品的浪费 4.动作的浪费（拿上,拿下） 5.加工的浪费(利用:E、C、R、S) 6.在库的浪费（库存是必要的恶物） 7.制造过多（早）的浪费在库的浪费库存是万恶的根源库存所造成的浪费有：a.产生不必要的搬运堆积放置防护处理寻找等浪费的动作b.使先进先出的作业困难c.损失利息及管理费用d.物品之价值会减低，变成呆滞品 e.占用厂房空间，造成多余的工场，仓库建设投资的浪费库存多就如水位高，将暗礁(问题)隐藏住了 制造过多（早）的浪费：所强调的是要“适时生产”也就是必要的东西，必要时做出必要的数量第二章 效率的认识一、效率提高了怎么没赚钱呢？-假效率与真效率简言之: 假效率是指固定的人员做出更多产品的方式；真效率是指以最少的人员做出更多产品的方式，企业获取更多的利润，就须朝真效率努力，而不是提高假效率二、每个人做得越多越好吗？-个别效率与全体效率三、要动则动，要停则停-稼动率与可动率稼动率: 用来表示机器设备运的效果指标NPS的思想中最重要的就是，仅生产能卖得出去的数量不做库存的生产，也不做过多过早的生产可动率: 就是指当设备要被使用时，它都能被使用的机率有多大总之，NPS对机器设备运用的目标，是稼动率不追求100%，但可动率却要追求100%第三章 库存是企业的墓场NPS常用的四大技法:1. 流线化生产 2. 安定化生产 3. 平稳化生产 4. 超市化生产NPS对库存造成的原因，归纳出十一个理由:一、“时代错误”的库存(由卖方市场买方市场大批量生产少量多样生产二、“积习难改”的库存三、“产能不均”的库存四、“制程集结”的库存(等待堆积的库存)五、“消化不良”的库存六、“候鸟作业”的库存(这儿做一堆 飞到那儿也做一堆，再飞到另一个地方做一堆)七、“讨厌换模”的库存八、“月底赶货”的库存九、“基准没改”的库存十、“顾及安全”的库存十一、“季节变动”的库存(旺季 淡季)第四章 第一招式-流线化生产一、 流线化生产的意义水平式布置：依设备的功能别集中布置的方式(即:传统的生产技术方式)，这样物品就必须在每一个制程间搬来搬去，而形成搬运的浪费( 搬运批量空间加大搬运距离加大 )垂直式布置：依产品别将机器设备依制程加工序，按一部接一部连接起来的方式-NPS的流线化生产方式(单件流动无搬运距离 无在制品空间减少制程时间缩短市场需求)二、 流线生产与批量生产的差别主要差别除了机器设备的布置方式不同之外，还有以下之相异点：.合理化的方向：就是朝“多制程作业”的方式来努力(批量生产:一个人操作多台同一功能的机器；流线生产:一个人操作多个不同制程的机器设备).作业员的技能：NPS作业员的训练方向是以多能功为培养的对象(批量生产:单能工；流线生产:多能功的培养).在制品的流向：在制品的流向都是很清楚地在某一条生产线上流动-整流方式(批量生产:乱流；流线生产:整流).机器设备选用：注重的是速度适当稳定，品质好的专用机器以及小型 价廉运转速度不用太快，强调可动率的机器设备(批量生产:高速度 高产能 大型化 价格昂贵；流线生产:小型化 价廉 运转速度不用太快)三、 流线化生产的条件:.与设备关联:设备小型化 设备布置顺序 U型化.与作业方面关联:单件流动 同步化 多制程作业 走动作业.与作业员关系:多能功化四、 流线化生产的八个条件工厂的生产技术可分为：制造技术-固有技术 管理技术-连结技术固定技术：指制造本身的制造，加工或装配的技术(如:机器设备每年不断地更新)，产品就是由材料开始经过不同制程的制造技术，才能完成连结技术：为了提高管理的绩效，就必须依赖管理技术，也就是连结的技术(如:机器设备的布置方式，生产线设计安排的做法，物品流动的方式，以及作业人员的配置及运用的观察等等)就NPS的改善来说，固有技术的改善是非常重要的，但是连结技术的改善更是非常必要流线化生产，就是连结技术中最重要的技术 建立流线化生产的八个条件:1. 单件流动(仅做一个传送一个 检查一个，将制品经过一个个的加工制程而做成成品)2. 按制程顺序布置设备(消除搬运上的浪费)3. 生产速度的同布化(要追求“全体效率”而不是“个别效率”4. 多制程操作的作业(作业方式朝操作多制程的作业方式来安排)5. 作业员的多能功化(机械标准化 作业标准化多能功化)6. 边走边做的走动作业(站着作业走动作业,电绣大型设备积压大量在制品生产不顺畅7. 机器设备的小型化(市场多样少量细流而快的复数生产线化，小型设备速度不快但品质稳定，固障率低)8. 生产线布置的U型化(“Outpd Input”一致原则U型化节省人力，使物流顺畅消除浪费 免除返回时间的浪费)五、 流线化生产的建立步骤一:全员的意识改革(观念改革也就是意识改革，就成为最重要的第一个步骤)步骤二:成立示范改善小组 步骤三:选定示范生产线 步骤四:现况调查分析步骤五:设定产距时间接(是以每日的工作时数除以每天市场的需要数)步骤六:决定设备 人员的数量步骤七:布置“细流而快”的生产线(例如:“Flow Shop”推行中订单不管大小，为完成OK交期，分多条线生产)步骤八:配置作业人员(依据流程的难易度，分配不同制程的人数多能功的培养)步骤九:单件流动 步骤十:维持管理 步骤十一:水平展开 步骤十二:迈向无人化六、 设备布置的三不政策1.不落地生根：设备由大型化朝小型化改善2.不寄人篱下：个别分离式的设施(例:吹风管)3.不离群索居：朝小型化及一次生产一个的单件流动(象电绣机 泡棉组等)七、 有弹性的生产线布置有关生产线的布置必须留意到以下几点：1.品质方面：品质是制造出来的(除考虑硬体设备的布置外，应包含品质 安全物流 成本及人员配备等软体功夫，作业员自检应在生产线上来做，不应移到线外)2.产量方面：要以弹性高的设备来考虑，能够容易增减产量的设备较佳(小型化 产量高低可随市场需求而调整)3.成本方面：使用最少的空间来生产，以降低成本4.时效方面：使产品能尽快生产出来，缩短整个制程及交期时间总之，在做生产线布置时，要能做到以下几点：1.一眼就可以看得出浪费所在(考虑到人的流动 物的流动及情报的流动) 2.能够对应生产数量的变动(不但可以配合市场的需求量而变动生产，而且能随产能之高低，配置最少的人员) 3.能考虑到其他间接部门(如:检查 搬运等)浪费的排除八、流线生产线布置要点何谓良好的生产线布置，必须符合下列几点:1.能做出标准作业的生产线(生产线的作业顺序须一致化)2.没有浪费的物流(生产的基本姿态是不要让生产物流停滞下来，生产一个流动一个的方式) 3.情报(即:生产指示资讯)的流动(指示的来源要一元化 例:及时监控系统) 4.少人化的生产线(例如:电绣房) 5.能够做全数检查的品保(必须见立在生产线上，同时由作业员自主检验) 6.保全性(设备需维护保养) 7.安全性(机器设备的安全性) 8.工厂全体九、一笔划(即:打破各个隔离生产线的界限)的工厂布置布置步骤： 1.由水平布置(依据机能别形成离岛式的水平布置)改变成垂直布置(依产品别加工顺序所需求的机器设备的垂直布置) 2.往U字型生产线布置 3.将长屋型往大通铺(睡铺放在一个大房间内，没有隔离，故整个团体哪儿一有状况发生，大伙即能立即发觉或了解)化改变 4.形成工厂整体的一笔划布置第五章 第一招式流线化生命：设备设计考虑之原则一、容易被差遣的设备 1.小型化：我很慢，但我很稳定(品质稳定，运转稳定) 2.流动化：设备小型体移动容易使设备能随着市场需求量而随时变动 3.柔软化：设备设计要保持其柔软化，不要僵化，产品不用了，只要改变它的附属机构就可转变为其他用途 4.快变化：机器设备只需更换模具 刀具或治具等，就可应付各种不同类别产品的生产二、设备要裸体才好！ 1.买“裸体”的设备：是指仅具有基本功能作用的机器，而后再用依据生产的需求，再逐步附加一些必要的机能 2.门当户对：设备的使用应恰如其份，配合适当的需求，讲求门当户对的专用机器设备才好 3.巨舰大炮的教训三、设备也要流动机器设备要变成容易移动的三不政策: 1.不落地生根 2.不寄人篱下 3.不离群索居 此外努力方向: 1.管线不要象葛藤般(各种电源线路绑在一起，使机器不易移动) 2.要象“速食车”一样(机动性高 可随心所欲) 3.出入口的一致化四、设备要能屈能伸 1.不要殉死式的设备(主公逝世 武士殉死 如:旧产品不做了，设备跟着报废) 2.包子型的设备(包子外表一样，仅里面的馅不一样) 3.泛用机的专用化(仅具有基本功能的专用机 如:高周波机仅需更换模具即可)五、柔软化的设备 1.介面卡型的设备(例如:电脑车更换某些介面卡 基板或机构，即可达成转用) 2.正房 厢房要区分(主次分明，区域的划分) 3.可以扩充产能的设备:要使设备的产能不要受到限制，在设计的时后就要考虑到将来要有扩充能力的可能 4.容易开张的设备:生产的设备要做成容易开张的样式才好，当需要生产时，仅须打开开关即能立即生产六、作业面(作业者工作时操作位置的地方)力求狭窄 要使作业者的作业面愈小愈好，须考虑下列几点： 1.前制程的出口即为后制程的入口(可避免搬运及走动的浪费) 2.作业面的接近，高度与深度：要使作业者能尽量靠近作业点的位置，站立工作时的态度以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适度 深度即可 3.要像迪化街(台北市迪化街的老商店，正面都较狭窄，而纵深却很大)的店面 4.减少无附加价值的走动：要减少空手走动的动作，因此，工作物的传送方式要能多采用滑槽或滚轮方式来存受工作物，以利滑动此外，启动按钮也要设计成边走边触动的方式，才能有助于减少无附加价值的走动距离七、机器的“三不政策”1.不做切萷空气的动作如：一般的冲床机器在冲压产品时，如上下冲模距离太远时，也会有许多冲压空气其实，空气是不必冲压的，这是无效的动作应可省略掉 2.不做木偶动作 即前一个动作要完全地完成之后，下一个动作才能开始动作，就象木偶一样，就是慢动作的方式，当然周期就长了，产能也低了(设备的动作过程，应当设计成具有“连结”的功用:即前一个动作在进行的途中，即能开始带动下一个动作的开始，即前后相连的动作有一部分是在同一时间内同时在动作)3.不做立定动作(固定单一制程 必须多功能化)八、让输送带变成“成长带”(象母鸡一样的“成长带”)1.取放动作的浪费 2.等待的浪费 3.在制品过多的浪费 4.空间的浪费要把输送带做为“成长带”可依下列步骤:1.边送边做 2.划分节距线 3.依产距时间设定速度 4.设立“接棒区”5.设立停线按钮第六章 第一招式流线化生命：改善实例一、刷电路板插件时间减半实例改善的着眼点：规律作业：作业动作发生的顺序具有反复性及稳定性非规律作业反之：指偶发性的动作或是动作时间变异很大或难以预期的作业作业改善的基本原则：将以上两类作业分离出来，让作业员专心做“规律作业”而将“非规律作业”委由另外的专业人去做，此种人称之为“水蜘蛛”，意指此人的动作要仿佛“水蜘蛛”般的敏捷 灵活 迅速二、精密铸造工厂缩短交期实例 改善的着眼点：在每一个制程之间，舍弃以一箱一箱物料的传送方式，而改用做一个检查一个，立即传送到下一制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量更重要的是，因而剔除了在制品的等待时间，进而使得整个交期时间大幅度缩短了改善的成果：有形方面数据的呈现 无形方面员工的整体观念也跟着提升了三、家具工厂生产力倍增实俐侯鸟企业：企业经营者没法外移，转到资源丰实，劳力低廉且充沛的地区设厂，这种外移方式称之“采用NPS解决困境”四、电子零件不良率降低实例五、运动器材工厂空间减半实例第七章 第二招式-安定化生产：人员的安定一、流线化生产线为改善活动之始以在制品库存的方式来隐芷机器设备故障率的问题，NPS的观念就是要以降低库存量的方式，将潜在的问题暴露出来，促使问题的显现化，自然就会全心投入降低故障率如何使生产线安定下来:1.人员的安定 2.机器的安定 3.品质的安定 4.物量的安定 5.管理的安定二、人员安定取决于“标准作业”所谓“标准作业”的意义:1. 整条生产线机器设备的布置情形2. 制程加工的顺序3. 物流的流向4. 标准在制品的设定5. 作业人员的动线等标准作业主要看现场作业人员的动线是否每一次都是同样的路径而定，换言之:是否有规律性及重复性，故“标准作业”又称为 “规律作业” 改善人员安定的第一个动作:将“标准作业”与 “非标准作业”分离出来，各指定专人负责不同的作业内容一般是以线上的作业员来担任“标准作业”，另外准备一个人专门在线外负责一些“非标准作业”的工作内容 这个线外专门从事“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，它的动作必须象在池塘中，浮在水面上游走，迅速 灵活的水蜘蛛一样。重要的是原为个别线内作业人员的“非标准作业”(“标准作业”是现场生产效率改善及主管管理的依据 )全部集中在一个“水蜘蛛”身上，就形成“水蜘蛛”的标准作业，而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”，自然而整个工厂生产上的人员也安定下来三、产距时间-宛若指挥棒的节拍“标准作业”的设定三要素：产距时间 作业顺序 标准手持品产距时间的定义:(市场一天或一个月确定订单的需要数)(作业人员一天或一个月的有效工作时数)产距时间从定义上来看，是完全受到市场需求量及有效工时变化的影响，是一种目标时间也是一种人为制定时间四、“标准作业”的其他两大要素：(作业顺序 标准手持品)所谓作业顺序：指作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料 下料及作业者作业顺序的时间流向。因此，作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的(作业顺序是指作业者的动线顺序 不是物流的顺序) 所谓标准手持品：指为了使生产活动能够重复地持续生产下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部份生产线上若缺少了标准手持品，生产线就会中断，形成停线的现象。 标准作业票：包含整个生产线机器配备，加工物流的顺序，作业人员作业顺序的动线及配置，标准手持品的放置及数量 品质检查 安全注意事项以及产距时间等资讯。标准作业组合票：主要是用来观察 分析 记录一个作业员的作业过程，所以必须依照该作业顺序记录，并记上作业内容 作业时间及产距时间等资讯。产品别加工能力表：主要是用以分析掌握每一制程机器的生产能力，要分析出人的时间机器的时间 换模 换线的时间，以及设备的可动时间。五、由“水蜘蛛” 来做“非标准作业”标准作业的特点是:有重复性 有规律性的作业非标准作业的特点是:偶发性 没有规律性的六、“少人化”益于人员的安定劳动生产:是指一个工人平均 一天的生产量或是类似的表示方法(即:每天的总生产数量生产线上的人员总数=劳动生产力)“少人化”的主要观念：以顾客的需求量用最少的人数，最经济的成本生产产品“少人化”就是：消除掉浪费，用最少的作业员，仅生产市场需求量的方法七、生产流线化有助员工“多制程操作”要做好“多制程操作”，除建立流线生产外，尚须考虑下列各点1.离人化:机器设备必须设法予以离人化 2.走动作业 3.多能工的培养八、多能工实施要点多能工就是一个作业员能够操作两种以上不同制程的工作技能工厂要培养多能工必须注意以下各要点：1. 作业简单:制程必须改善成任谁来操作，也都能立即学会的简单化 单纯化的境界2. 适当指导3. 标示作业:准备好作业指导书及作业要领书4.整体推展:从总经理或厂长先发出通告，使全员知道公司的政策方针5.制定计划(例: 等对个人及单位整体做定期的追踪考核)6.改良设备:设备要改良成不管是谁都能容易操作，要改良成“离人化”，使作业员只做取放的动作 7.绝对安全:生产设备的安全性必须优先考虑，设备要做成即使人员有受疏忽时，也不会造成伤害的绝对安全境界复能工：具有多技能但仅应用一种工作技能的情形(我会很多制程，但是现在我只从事这项工作)多能工：能够操作两种以上不同制程的工作技能(我现在负责前三项制程，但若有必要其他制程我也会)九、教导“多能工”讲求技巧步骤:.组成多能工培训小组.依制程别调查作业员的技能现状调查作业员的制程别的技能，以是或否来表示，有的要表示更详细的制程别，可分为五种程度:1.完成不会 2.事前准备好的话就能操作 3.仅给予指示大体上能做出来 4.除了例外作业都会操作 5.完全能独立自主操作.善用“多能工训练计划表”，并设定各作业者的目标.有效地利用加班时间，安排多能工训练的进度表.定期表扬 提高意识多能工的教导顺序: 1.现场干部自己先在作业者眼前示范作一次2.说明作业要点 3.让作业者自动亲手做做看 4.当场检讨 反省 当场训练十、动作的“三不政策”.不摇头 (例如:打字 双目仅注视稿件).不转身.不插秧“双手万能”(一只手抓着东西，另一只手来工作，两只手只发挥一只手的功能)十一、动作改善的二十个原则 (动作改善原则分三大类 二十项:).有关于人体运用方面之原则(共八项).有关于工作场所的布置与环境之原则(共六项).有关于工具和设备之设计原则(共六项)有关人体运用之原则(共八项)-原则一: 两手同时开始及完成动作原则二: 除休息时间外，两手不应同时空闲原则三: 两臂之动作应反向同时对称原则四: 尽可能以最低级动作工作人体的手动作可分成五个等级等级一: 以指节为运动枢轴 手指为运动部位，动作范围为手指之长度等级二: 以手腕为运动枢轴 整个手掌为运动部位，动作范围为手掌之长度等级三: 以手胕为运动枢轴 整个手的前臂为运动部位，动作范围为前臂之长度等级四: 以肩膀为运动枢轴 整只手臂为运动部位，动作范围为整只手臂之长度等级五: 以腰部为运动枢轴 整个上身含手臂为运动部位，动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰之长度一般而言，愈低级的动作，所耗费的实间愈短，愈不容易疲劳。为使工作效率高，不容易疲劳，我们必须利用低级的动作来工作。所以工作物及工具的摆放距离愈小愈好，要尽量缩小工作范围 原则五: 尽可能利用物体的动量(所谓动量俗称动力:依物理学公式，一个物体本身的动量是其质量与速度的剩积)工人搬运物体的总重量=物体本身的重量+搬运或工具本身之重量+运用身体部位本身的重量 原则六: 连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳 原则七: 弹道式运动较轻快(弹道式运动方式:效率较高 速度也较快，较有力量，也较精确例如:木匠捶钉子的动作) 原则八: 动作宜轻松有节奏有关于工作场所的布置与环境之原则(共六项) 原则九: 工具物料应置于固定处所，地点固定可以减少无谓的寻找浪费，同时有助于动作习惯的形成原则十: 工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处原则十一: 利用重力喂料，愈近愈佳原则十二: 利用重力坠送(原则十一/原则十二一并说明:零件盒底部要设计成倾斜面，使零件能以重力方式自蹭动滑落，喂料到前缘地方，而减少动作距离)原则十三: 适当之照明(适合其工作的充足光度；光线颜色须适当，没有反光)原则十四: 工作台椅高度应适当舒适(工作台椅之高度设计及座椅之设计，以能满足坐立皆可者为佳)有关于工具和设备之设计原则(共六项)原则十五: 尽量以足踏，夹具替代手的工作原则十六: 尽可能工具合并使用(例:有两个钉锤双头反手等)原则十七: 工具 物料预放在工作位置(例:办公桌上的笔架)原则十八: 依手指负荷能力分配工作原则十九: 手柄接触面尽可能加大原则二十: 操作杆应尽可能减少变更姿势第八章 第二招式-安定化生产：机器的安定一、不要为设备而生产影响生产线安定的第二个要因是: 机器 设备的安定NPS中稼动率与可动率的区别：稼动率：以市场的需求量除以机器设备在设有故障、调整 换模具、换刀具等损失时间的最大负荷时间的产量而得(例如:某一台机器设备的最大负荷每天可生产1000个产品，而这个月内平均每天市场需要量仅需800个，依照定义: 稼动率只要做到80%就好了；假若下一个月的市场需求是平均每天500个，那么稼动率仅需50%即可)由此可见，NPS的稼动率是以市场需求量决定出来的，而不是受机器设备现有损失时间的多寡的影响可动率：以需要使用设备的负荷时间，除以该段时间内实际可以运转的时间。它的目标值为100% 愈高愈好(就如自用小汽车，我们所关心的应该是每次要使用的时间都能很顺利发动不会抛锚，即可动率为100%，而不是想使汽车连续24小时都在行驶的100%稼动率)二、可动率才重要可动率要愈高愈好，以百分之百为追求的目标。可动率若能达到100%，那就表示机器设备的使用能随心所欲，要停时即停。可动率是流线生产的基本条件之一可动率与稼动率的区别：可动率是以机器设备的损失时间来达成，而稼动率是以市场的需求量来决定一般造成机器设备损失时间的现象，可分为六类：.故障的损失，指发生障碍使机器停止下来；一般可分为: 1. 突发性:一旦发生能立即知晓的故障2. 慢性: 由于发生频繁，使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了.换模调整的损失:生产时因形式没变而必须停止机器设备的运作，以更换模具、工具、零件或材料等，都是换模调整时间的损失.瞬间停机的损失：与故障并不同，是指一小时的小毛病如原材料卡住了，使得设备运转停下来，或者是材料进料不顺而使机器设备空转的损失.速度的损失：是指机器设备的设计速度与实际生活速度差异的损失 .不良的损失：不良品及重修品皆造成产量及工时的损失.开机的损失：每天上班时，有些机器设备须等升温，等一些准备动作做好了之后，才能开始正式生产，或每次启动机器设备之后，须重新调整 设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是开机上的损失三、错误的维修观念.只有修理 没有保全(修理:事后补证的措施；保全:强调预防故障发生，即在故障发生之前能预先排除，或是减少其发生的频率，就是“全员生产保全”的意义).可动率与稼动率没有区分：一般工厂仍没有可动率与稼动率的区别概念，因此一直在追求稼动率愈高愈好的目标。造成机器设备的稼动率时间过长，缺乏每天可以定点检保养的时间，尤其是三班制生产的工厂更容易造成机动设备的故障.没有救火的观念：以批量生产形成在制品库存，而使得现场缺乏“需要感”因为，虽然设备故障了但仍有库存品不会立即影响到下一制程的工作，所以可以慢慢地维护，如果是流线生产的方式，不同制程之间没有库存存在，只要其中一部机器设备故障，整条生产线也就要跟着停下来，损失当然更大了，自然而然地大家就会有救火般的修护行动.只有单兵作战，没有团队精神：作业员要训练成多能工，维修员工也必须要训练成多能工才对，不能某人专修电子的部分，某人专修机械的部分，现代的机器设备朝机电合一发展，所以维修人员的技能也要朝机电合一发展。不但要机电合一，而且修护时要一群人共同去抢修，不要一个人个别分开单独去修护.作业员归操作，维护员归维护：机器设备的故障一般应该是作业员第一个发现征兆的人，而不是维护人员。可是一般现场，大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知，就是认为这不是自己的权择范围。其实，操作者对机器设备的故障减少大有关系，现场的作业员也必须建立起“这是我的机器”的观念.迷信高速度的机器设备：减少故障的根本之冲，是在机器设备设计时就要考虑进出的。要减少故障的发生，要朝品质稳定 速度适中 小型化及专用化的方向去设计机器设备四、全员的生产保全 NPS所强调的是全员生产保全也称为TPM 所谓全员生产保全即：要做出对生产有贡献的保全活动，要成为“会赚钱的保全”，而不是仅做到没有故障 没有不良品而已 TPM的特点：1. 全员的参与:即要打破作业员负责操作，维修员负责保养的界限，而建立两者共同负责保全的责认感2. 保全的主要目的是要促使生产活动能力顺畅安定3. 保全可以完全表达出我们的改善目标是要保证，保持机器设备于安全安定的状态全员生产保全可依下列四种保全的手段来达成：1. 预防保全:预防故障的发生2. 改良保全:没有故障或改良成容易保全3. 保全预防:一开始即导入不需保全的设备设计4. 事后保全:一有故障发生即刻修理.预防保全1. 预防设备劣化而做的日常保全(清扫 点检 给油 螺丝上紧)2. 为测定劣化的程度，而做的定期检查或设备诊断3. 将劣化回复原状所做的准备活动.改良保全：为使设备没有故障或点检 修理容易，或容易使用，或没有危险而做的设备改良称之。为能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点检及故障状况的记录，同时要积极地提出防止再度发生故障提案。依据这些故障记录及改善提案，保全负责人及设备设计者会对内容加以检讨，改良成为没有故障 保全容易使用安全的设备.保全预防：在引进新设备之前，就该考虑到生产保全的问题，设计出信赖性好，没有故障 保全性佳且容易保全的设备，就是保全预防。为做好保全预防，要检讨保全情报，做到不会发生障碍，一有故障能立即修复，使用容易 安全的设计。因此，作业员 维护员应仔细记录保全的状况，这可提供给设备设计者参考.事后保全：设备因故障而停止，或幸能退化而必须停止下来修理，就是事后保全五、自主保全即自己使用的设备要自己守护。具体而言，是自己去做设备的日常点检、给油、备品更换、修改异常早期发现及精度的检查等工作，就象保护自己的小轿车一样 自主保全分成七个阶段进行，每个阶段要确实做好，方可往下一个阶段进行：.清扫点检：是自主保全活动开始的重要活动此活动的要点可总结为:清扫为点检之母 点检为不良发现之母。清扫不只是清扫设备本体、电气控制箱、防护盖等一些长年看不到的地方也要清扫。如:封盖内部 油箱出口下方等死角都必须确实清扫，只有彻底地清扫内部才能发现不良的地方。总之，清扫点检的活动就是以设备本体为中心，排除垃圾、灰尘等脏的东西，实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位，并加以复原的活动.源头对策：找出污染的发生源，防止飞散改善清扫、给油实施方式，并且要力图缩短清扫、给油的时间主要的重点如下：1. 污染的发生源头要彻底根除頁: 142. 污染的范围要最小限化3. 要改善成容易清扫的方式4. 要改成容易点检的方式.基准作成：完成阶段一、二之后，要作成清扫、给油的基准，要作成能够在短时间内确实地做好、给油、上紧螺丝等动作的基准，订出日常、定期保全的时间表，并且依表行事。基准必须亲自完成，才能够充分理解自己作成的基准，增长学习能力，自己也会认真确实地遵守这些自己制作的基准.总体点检：是操作者学习自行发觉不良部位以及具有设备的基本知识和见解 具体活动内容:是要依据点检手册实施点检技能教育，实施总体点检找出设备的微缺陷并加以复原 重点如下:1. 学习对自己设备和机能，构造彻底了解2. 先做测试确定了解了，再实际到设备试做点检3. 新发现的不良部位要改正过来4. 彻底地进行目视管理.自主点检：本阶段主要是将阶段一至四所做的点检基准确实地实施，配合保全的目标，安排时间进行维持活。此外，要配合专门与自主保全活动，作业年度保全行事历及整备基准，包含点检、检查、更换，分解整备基准 主要活动内容:要作成自主点检表，并制定点检行事历，据以实施点检活动.维持管理：也可称为“标准化”活动，从现场每一个角落的整理 整顿，设备精度点检项目的整理 整顿，最后是作业员负责整理 整顿。也就是说:从“硬体面”开始，再朝“软体面”做统合的整理 整顿，以便做出维持管理主要活动内容:建立各种现场管理项目的标准化，以及维持管理的完全系统化 清扫 给油 点检基准 现场的物流基准 资料记录的标准化 模具 治具 工具管理基准等.彻底实施：完成上述六个阶段，表示已经有能力可以做自主保全了。接着下来就是要彻底踏实地依照规定实施主要活动内容:要配合公司方针、目标展开，确实实施分析并做设备改善以上七个阶段可以归纳为：1.第一至第三阶段是要完成设备清扫为中心的活动，设备基准条件（清扫给油上紧螺丝）的彻底整备、设备劣化的防止活动2.第四至第五阶段是从作成总点检科目、修正基准、防止设备的劣化活动开始，再朝劣化测定活动发展，最后是要做到有效率的维持管理3.第六阶段是为前五个阶段做总合的整理整顿，建立标准化的维持管理4.第七阶段是名实相符地以小集团活动为主，推行自主保全活动，也是全员生产保全活动建立基础六、故障是故意的障碍故障就是指：设备失去原有设定的机能可分为两大类别：1.机能停止型故障：指设备的全机能停止，原因是设备的某一部分的机能停止，而造成整部设备的停止。一般也称为“突发故障”2.机能退化型故障：设备虽然在运转中，但不良空转，小停机发生次数频繁，加工速度减缓或良品率低落等现象，都属于机能无法全部发挥。例：日光灯亮度随着使用时间而渐减弱故障是怎样发生的？原因在哪里？“故障”就是人们故意引起的障碍。设备是接受作业员的操纵的，它可自己不会走动，当然也不会自己去弄坏，那当然是人们去弄坏的，所以说:故障的发生都是人为因素所造成的。(例如:汽车没油而抛锚了，是驾驶者的错误引起的，设备是有一个螺丝松动了，没有点检，最终掉下来而造成停止，也是人为错误造成的 故障造成的理由可分成: 技术面和管理面在此，光谈管理面上的问题:1. 首先是现场运转设备的部门，“我们是负责操作的”“你们是负责保全的”分离意识过于强烈不关心保全的工作2. 另一方面保全部门内的所谓保全专家的教育不充分，设备在进步，可是保全的技能没有跟着进步3. 再其次，设备设计部门过于依赖外面的厂商，又有预算的限制，又有期间的要求，这样一来设备就有许多的弱点这样的结果，将使设备陷于慢性化故障的状态，助长各式各样的弱点产生。这都是保全体制的弱点，并造成恶性循环。这都是经营者 管理者对保全的重要性认识不足所致。其原因有二：1. 经营者 管理者在高度成长长期时，都想以尽可能最便宜的价钱来购买设备，以求快速回收。景气不好，业绩低落时，就大副删减保全经费的20%或30%，这样的公司很多2. 对认备保全拙劣所造成的损失不足，只求消除突发故障，对换模时间过长 空转 小停机频繁、速度低落、品质恶化等损失，认为是正常现象，而不知这也是一大片可资改善的处女地七、迈向零故障 缺陷是造成故障的要因，要消除故障首先要将潜在缺陷显现化潜在缺陷：是指已有缺陷存在，但人们却无法感知，象冰山的一角，露出水面的仅整体的1/10，其余都在水面下。潜在缺陷如：灰尘 杂物 磨耗 擦伤 松动 泄漏 腐蚀 变形 振动 发热等，这些缺陷一时不会有什么影响，但长期之后，会造成瞬间停机使用不良终而形成突发故障。故将潜在缺陷显现化是一个很重要的动作朝零故障迈进的五大对策：对策一: 整备基本条件(基本条件有三项:设备的清扫 给油及上紧螺丝，基本条件的整备是防止设备老化及消除故障的基础，借着整备的过程也可以发觉潜在的地方对策二: 遵守使用条件(为了要使设备正常地发挥功能，事前的基本条件要先准备好。此外，设备的运转 操作及负荷条件要明确订定，确实遵守也是很重要的事对策三: 劣化的复元(发生故障后，就很努力地修理以求复元做法，并无法降低故障率，这样故障仍会再次发生的。例如: v字皮带断了，或者是看不正常的现象，就将它更换下来，以为回复原状算是完成复元的工作，其实这是不够的。而因进一步探讨为什么要更换v字皮带，是磨耗造成的吗?或是皮带的芯偏掉了，造成异常磨耗?或是因现场环境不好粉尘太多造成的呢?仅这样下功夫去挖掘真正的原因所在，才是正确的方向，不可仅有换上新的零件就算完成工作的想。没有真正复元的话，同样的故障仍可能再度出现)对策四: 改善设计上的弱点(为了消除故障，必要时也要变更构成部品的材质 尺寸 型式或改变整个设备的设计。但在改变设计时，必须先对整个设备的构造彻了解，掌握住真正的弱点，不可以仅揣摩 联想即贸然改造，否则很容易造成失败，可依下列步骤按部就班进行:1. 正确掌握故障前后的状况 现象2. 查明设备的构造 机能3. 查明关联机能的基本条件，使用条件劣化复元的正确做法4. 现象的机构明示化5. 追查原因(设计上的弱点或是其他的因素)6. 讨论改善方案并且体化7. 实施改善方案8. 改善后追踪状况，确认对策是否有效正确对策五: 提升运转者及保全者能力(人是实际运转及保全设立的责任者，若技能不足，容易造成故障，故对运输者要实施“自主保全教育”对保全者实施“保全技能”教育，以提升他们的能力八、减少瞬间停机瞬间停机与一般的故障是不同的，它是由小毛病引起设备停止运转或空转的现象。瞬间停机的影响很大，会造成各方面的损失:1. 设备的可动率低落2. 限制了多台操作的可能性3. 造成品质不良4. 电力燃料等能源的损失5. 生产线不安定及其副作用影响经常发生瞬间停机的理由:1. 损失难以察觉，把异常的现象正常化2. 处置的方法不佳:对造成的原因调查不够仔细，没有深入探讨停机的原因，大都在问题发生时采用应急处置的措施，只求设备能再重新运转下去即可，缺乏追根究底，彻底根除的精神3. 现场的调查 观察不落实(自动化的设备一般都以高速度为追求的目标，设备速度快，要观察造成停机的原因就不容易，因而会容易以理论性的见解来推测原因，而造成原因调查不落实要减少瞬间停机的发生次数，可依下列步骤:1. 损失的明确化:首先要将造成瞬间停机的现象别，以具体的数值表现出来2. 微缺陷的处置:对微缺陷逐项解决，具体方法是从彻底的清扫开始，特别是工作物移动部分为中心要执行彻底是很重要的3. 的解析:好好观察瞬间停机的现象，再分析其内容要巨细无遗地加以检讨4. 找出不良原因 部位并加以处置5. 最适条件的检讨:是以设备现状为前提，检讨零件在组合 使用时最适合的条件第九章 第二招-安定化生产：品质的安定一、 追求零不良错误的想法:“多少总有些不良品存在吧!”企业的品质目标就是零不良以源流管理的方式来达成零不良的目标品质不良都是生产流程安排不佳，管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例较大，一般来说约有80%是属于管理上的问题所造成的，剩余20%才是属于统计品管的应用问题或是技术层面上的问题因此，现在才逐渐从传统的品质保证让方法脱离出来，而走向NPS零不良的源流管理方式二、 品质的三不政策1. 不制造不良品:不可有的错误观念“不良品的发生是正常的现象”2. 不流出不良品:制造者必须要自主检查，不可以有“制造的是一个人，检查的又是另一个人”的做法3. 不接受不良品:要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”的观念，这样员工才知警惕三、 不良有三种简言之:不良就是指不符合要求的东西或事物。因此，广泛地说不良可分成下列三类别:1. 消费者的不良:消费者首先感受的就是商品的不良，再次就是交期不准的不良，这些都是属于可量化，可具体指出的不良。此外尚有属于感性的或人文科学领域的所谓魅力的品质，都是难以用具体的尺度来衡量，这些就称之为“消费者满意度”，满意低落或是此竞争对手来得差，也称是不良2. 管理的不良:从营业部接单错误开始，设计图面不良与上下游工厂的关系不佳等都属于管理不良工厂，内部的不良就更多了，出勤率不良 作业不良 设备不良 生产计划不良-等3. 制程的不良:就是无法达到制程标准而产生的不良品一般制程不良发生的类别: (1)加工物在加工时，忘记未加工，或是逆加工，或是过度加工的不良 (2)在加工时，产品尺寸的大小发生偏差，或是位置对称的不良 (3)在安装治具或机器时，因某些零件忘记装上，或左右或正反方向安装错误，或是安装不完全，而发生外观不良未加工，逆加工等不良 (4)制程在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是左右方向装置错误，或是装配不完全的不良 (5)象螺钉 螺帽之类的小零件忘记上锁或是没有锁紧所造成的不良 (6)混入异种物料或零组件等造成的不良 (7)出货包装时的标签 尺寸 烙板等的错误或遗失等不良四、 零不良的原则所谓零不良就是要做到连一个不良品都没有，要实现“零