精益生产_某电力公司精益管理讲座

1 2 为什么开展精益管理 对精益管理的认知 总体规划 过程推进与阶段性成果 心得与体会 下一步工作 目 录 3 为什么开展精益管理 为什么 认知 规划 成果 体会 将来 4 精 益 工 具 和 方 法 为什么开展 1.原有竞争优势受到挑战 2.盈利空间受到挤压 3.运营风险增加 1.成功模式复制 2.管理理念与方法差异 3.基础差别较大 问题 1.标准化 2.规范化 3.专业化 1.系统控制成本 2.协同增效 3.提高设备可靠性 4.节能减排 解决的途径 内部 管理 外部 环境 1.快速成长 2.自建与收购 3.先进与传统 1.燃料价格持 续高涨 2.电价管制、 竞争激烈 3.环保政策严 现状 2010年4月，华润电力启动精益管理。 5 为什么 认知 规划 成果 体会 将来 对精益管理的认知 6 精益源于丰田精益源于丰田 丰田精益管理的本质思想：实丰田精益管理的本质思想：实 现低成本现低成本、高质量管理高质量管理，并在人并在人 才上获得优势才上获得优势。 精益是管理的抓手精益是管理的抓手，更是一更是一 种战略管理方法种战略管理方法，可以通过融入可以通过融入 公司的文化公司的文化，打造出卓越的运营打造出卓越的运营 管控模式管控模式，推动战略落地推动战略落地。 认 知 7 精益管理的核心是持续改善精益管理的核心是持续改善，消除浪费消除浪费。 精于关注细节精于关注细节 益在创造价值益在创造价值 认 知 对发电企业来说对发电企业来说，精益管理是以最小的人力精益管理是以最小的人力、设备设备、资金资金、时间等投入时间等投入，围绕价围绕价 值链的各个环节值链的各个环节，比如说煤炭采购比如说煤炭采购、安全生产安全生产、经济运行经济运行、电量营销等业务流程进行电量营销等业务流程进行 持续改善持续改善，消除人消除人、财财、物物、流流、信息等要素中存在的不必要浪费信息等要素中存在的不必要浪费。 关注细节关注细节，体现在做法上体现在做法上，将所将所 有的改善内容落实到细节处；有的改善内容落实到细节处； 精 创造价值，体现在成本上，改善创造价值，体现在成本上，改善 要围绕价值创造这一核心开展；要围绕价值创造这一核心开展； 益 8 在人才的培养上，可以从“改善”开始，让员工参与到改善活动中去， 获得成就感，进而刺激员工进行更多、更深入的改善,让行为成为习惯。 人才 培养 所有的行动，包括问题的查找，要因的分析，对策的制定等等，都应遵 循“到现场去”、“找到现物”、“了解现实情况”的三现主义。 三现 主义 工作过程中积累的智慧、经验，只有得到了共享，才能发挥出1+1+13的 效果，才会少走弯路，而经验的共享，只有通过标准化体系来实现。 标准化 体系 执行力就是对执行过程中问题改善的能力，对于现场那些零投入或低投 入的”改善“，要强调行动，而不是过多的讨论和思考如何去改善。 执行力 改善活动要做到可视化，要让改善的内容、过程以及所达到的效果可以 一目了然并实时监控。 精益的精益的5 5大关键要素大关键要素 认 知 可视化 管理 9 为什么 认知 规划 成果 体会 将来 总体规划 10 3+63+6管理主题试点管理主题试点 20122012年年 20102010年年 20132013年年 20142014年年 20152015年年 20112011年年 导入期导入期 战略突破期战略突破期 全面开展期全面开展期 CRPLMSCRPLMS推广推广 打造卓越的管理模式打造卓越的管理模式 工具方法导入 内部专家培训 运营试点开展 管理包体系搭建 建立涵盖火电运营各环节的管理包和使用指引 推广各管理包并根据可操作性加以完善和修订 精益管理有效促进业务，指标和管理明显改善 综合评价体系可以监控各业务的正常运行 内部专家培养，组织建设 精益理念融入华润文化 持续改善能力形成 系统核心竞争力形成 成为内涵式发展的发动机 规 划 l 企业愿景 l 远期目标 l 近期目标 l 实现 方法 l 精益 组织 组织战组织战 方法论方法论 企图心企图心 组织战组织战 组织战组织战 方法论方法论 方法论方法论 企图心企图心 企图心企图心 比、学、传、帮、带比、学、传、帮、带 11 20122012年年 20102010年年 20132013年年 20142014年年 20152015年年 20112011年年 导入期导入期 战略突破期战略突破期 全面开展期全面开展期 选择急需改善的业务，确定 “3+6”试点 精益思想和理念的宣贯 培训工具和方法 营造精益改善氛围 l 企业愿景 l 远期目标 l 近期目标 l 实现方法 l 精益组织 组织战组织战 方法论方法论 企图心企图心 组织战组织战 组织战组织战 方法论方法论 方法论方法论 企图心企图心 企图心企图心 比、学、传、帮、带比、学、传、帮、带 关键工作： 选择试点，引入精益思想 规 划 12 20122012年年 20102010年年 20132013年年 20142014年年 20152015年年 20112011年年 导入期导入期 战略突破期战略突破期 全面开展期全面开展期 推动精益方针管理 生产经营指标明显改善 建立涵盖全部业务的管理包 精益综合评价推动，持续进步 培养精益专家队伍 关键工作：由点到面,推广并完善 华润电力精益管理体系（CRPLMS ） 规 划 13 20122012年年 20102010年年 20132013年年 20142014年年 20152015年年 20112011年年 导入期导入期 战略突破期战略突破期 全面开展期全面开展期 关键工作：精益成为华润电力的核心竞争力关键工作：精益成为华润电力的核心竞争力 精益融入华润电力文化并成为内生动力 员工形成持续改善的能力 精益推动战略执行与落地 建立华润电力卓越的运营管控模式 规 划 14 推进过程与阶段性成果推进过程与阶段性成果 为什么 认知 规划 成果 体会 将来 15 培育精益管理专家队伍培育精益管理专家队伍 打造一批内部培训师打造一批内部培训师 2010.4.30-沧州 1 1 精益管理精益管理 与精益思想与精益思想 2010.5.31-南沙 2 2 解决问题解决问题 的科学思维方法的科学思维方法 2010.7.11-沈阳 3 3 全员生产保全全员生产保全 TPMTPM 2010.8.9-洛阳 4 4 循环时间缩短 循环时间缩短 CTRCTR 2010.9.10-常熟 5 5 统计分析工具 统计分析工具 之一之一 2010.10.18-驻马店 6 6 统计分析工具 统计分析工具 之二之二 2010.11.22-郴州 7 7 统计分析工具 统计分析工具 之三之三 2011.3.21-徐州 8 8 全面方针管理与全面方针管理与 5S5S管理管理 2011.4.21-武汉 9 9 教练式管理教练式管理 集中培训，导入理念，培训工具和方法集中培训，导入理念，培训工具和方法 成 果 16 分公司KPI 各部门KPI 各项目公司 KPI 部门KPI 班组KPI 业务单元KPI 个人KPI 个人KPI SGA SDA kaizen 日、周、旬会 日、周、旬报 周、月会 周、月报 周、月会 周、月报 月度例会 全 员 绩 效 管 理 体 系 评价体系 KPI树体系 反馈体系 应用工具 4.2 4.2 区域公司开展方针管理，改善生产经营指标区域公司开展方针管理，改善生产经营指标 成 果 精益分析 工具 17 KPIKPI指标层层分解指标层层分解 成 果 18 项目公司级KPI指标分解示例 SDA项目 启动 成 果 19 核心：核心： 科学解决问科学解决问 题的方法题的方法 分析分析 可量化可量化 过程过程 可跟踪可跟踪 效果效果 可确认可确认 目标目标 可达成可达成 对策对策 可执行可执行 八大步骤八大步骤 五大要点五大要点 4.3 4.3 专题辅导，开展专题辅导，开展SDASDA、SGASGA活动活动 SDA （Skill Development Activity)、SGA（Small Group Activity）是小组解决 问题和能力提高活动，是为解决问题而成立的跨功能团队活动，目标明确、可量化， 对公司业绩有较大贡献。 成 果 1、设定主题 2、现状把握 3、目标设定 4、要因分析 5、对策制定 6、对策实施 7、效果确认 8、标准化 20 缩小标煤单价与标杆的差距缩小标煤单价与标杆的差距SDASDA 740 717 764 680 700 720 740 760 780 大唐我们可比我们总量 有改善空间： 如果总量改善到与 竞争对手只差1212元 （缩小50%）的差距， 那么每年将获得 28802880万元的收益 2011年消耗标煤量 244万吨，标单与 对手的差距比2010 年缩小了缩小了1717元元/ / 吨吨，财务收益 4148万元 煤炭 信息管 理标准 煤炭 采购计 划管理 标准 煤炭 采购重 大决策 管理标 准 把握现状把握现状 目标设定目标设定 要因分析（要因分析（1 1） 要因分析（要因分析（2 2） 对策制定、实施对策制定、实施 效果确认效果确认 标准化标准化 成 果 序号因素 影响度 小-大 1-10分 可识别度 难-易 1-10分 发生频率 少-多 1-10分 乘积 1电量形势分析986432 2信息收集868384 3煤炭产量动态876336 4集体决策957315 5决策效率975315 6省内煤炭形势864192 7区域煤炭形势973189 8信息分析能力937189 9信息共享度837168 10个人决策458160 11省内资源整合政策854160 12电解铝行业经营状况664144 13天气因素484128 14经济形势853120 15度冬政策执行力度853120 16度夏政策执行力度853120 21 河南分公司商务部通过“缩缩 小 标 煤 单 价 与 标 杆 的 差小 标 煤 单 价 与 标 杆 的 差 距距”SDA，将首阳山标单与标 杆的差距缩小了17元/吨，财 务收益4148万元。 0 10 20 高24 高15 2010年总 量现状 30 高7 单位：元/吨 超过目标8元/吨 与改善前相比低17元/吨 30 20 10 40 2011年总 量目标 2011年总 量实际 2010年可比 现状 2011年可 比目标 2011年可 比实际 低 23 低 32 低 40 河南分公司运营部通过“提高“提高 全年发电利用小时数”全年发电利用小时数”SDA, ,全 年发电利用小时数6561小时， 排名全省第一，比第二名高出 251小时。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 单位：小时 4712 450 100 1240 4712 475 130 1244 成 果 22 92 93 94 95 96 2011年上半年 2011年下半年 93.38 95.99 % 项目采购及时率项目采购及时率 江苏分公司运营部通过“提“提 高工程项目采购率”高工程项目采购率”SDA,11 个人，6个月接收724个项目， 平均11项/人月，及时率 96%。 江苏分公司财务部通过“改善营“改善营 运资本指标，降低燃料资金占运资本指标，降低燃料资金占 用”用”SDA，12月末与6月末相比减 少营运资金占用100920万元，按 半年期贷款利率6.1%计算，节约 财务费用约1539万元。 成 果 单位：万元 23 徐州项目通过“预防预防 原煤仓堵煤原煤仓堵煤，解决锅解决锅 炉燃烧不稳炉燃烧不稳”SDA， 由上半年的5次非计 划停运，到下半年的 零非停，燃油由原来 的每月500吨，降到 月均80吨。 0 1 2 3 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2 0 11 0 1 00000 0 次次 20112011年因煤仓堵煤引起的非停年因煤仓堵煤引起的非停 1022 499 406 576 217 104 8982 105 92 5455 0 200 400 600 800 1000 1200 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 吨吨20112011年助燃油使用情况年助燃油使用情况 成 果 24 沈阳项目通过“加强燃料内控，“加强燃料内控， 降低管理煤耗”降低管理煤耗”SDA，发电煤耗 降低37克/千瓦时，年节约了燃 料成本6962万元。 阜阳项目通过“运行优化”“运行优化”SDA，发 电煤耗较2010年降低5.3克/千瓦时， 年节约燃料成本近3000万元。 20102010年年 控股指标控股指标 公司指标公司指标 363363 347347 335335 1111年完成年完成 单位：g/kWh 单位：g/kWh 成 果 25 4.084.08 339.88 345.8 2 2009年 5.945.94 2010年 湖北公司通过“节能技改和优化运行”SDA项目，2010年供电煤耗下降5.94 克/千瓦时，2011年供电煤耗再下降4.08克/千瓦时，年创造效益2986万元。 单位：g/kWh 2011年 335.8 成 果 26 两年来，共安排生产 现场重大技术课题 SDA27项，完成18项。 解决生产现场重大技术课题解决生产现场重大技术课题 序号序号 技术课题技术课题 攻关单位攻关单位 效果评价效果评价 1 汽轮机轴瓦震动大 曹妃甸项目 完成 磴口项目 完成 2 发电机集电环倒极性 沧州项目 完成 3 励磁整流器均流系数不合格 登封项目 完成 涟源项目 完成 4 企业能源计量系统经常性失准 南沙项目 完成 化工园 完成 沈阳热电 完成 5 湿法脱硫造成的混凝土烟囱外渗 徐州项目 完成 成 果 27 Kaizen 是日语“持续改善”的意思，所强调的是全员参与，着重身边微小的事物，改善尽 量为自己工作范围内，可由自己完成，逐渐形成良好的改善氛围。 开展开展KaizenKaizen，营造持续改善氛围，营造持续改善氛围 成 果 改善前：改善前：热力公司老除污器 过滤网需购置，且不耐用。 改善后：改善后：利用废料自行制作新过滤网，耐用 且节省了购置费用。 改善前：改善前：以往更换下的电磁阀只能 作废品。 改善前：改善前：拆取各自的完好部分，组 装成一个完好的电磁阀。 改善前改善前：给煤机平台楼梯踏板背面是 尖角，在楼梯后面工作易伤人。 改善后改善后：将楼梯踏板背面的角切掉， 消除隐患。 28 成 果 改善前改善前：新上岗或转岗员工对就地表 计的正常范围不熟悉。 改善后：改善后：标记上下限红线，便于检查 发现参数异常，及时调整保证安全。 4.5 5S4.5 5S活动与可视化活动与可视化 29 改善前照片。 改善后照片。 成 果 现场操作方法可视化现场操作方法可视化 30 精益可视化精益可视化改善大房间改善大房间 31 财务核算财务核算( (应付模块应付模块) )流程流程 财务核算财务核算( (应付模块应付模块) )流程流程 4.6 4.6 精益业务流程改善（精益业务流程改善（CTRCTR） 成 果 32 用精益数据量化分析，建立运行用精益数据量化分析，建立运行 优化模型。优化模型。 4.7 4.7 精益量化统计分析的运用（精益量化统计分析的运用（minitabminitab） 成 果 部件间再现性重复 (Repeat)量具 R&R 2000 1000 0 百百分分比比 % 贡献 % 研究变异 % 公差 280 275 260 230 210 180 280 275 260 230 210 180 280 275 260 230 210 180 280 275 260 230 210 180 280 275 260 230 210 180 0.08 0.04 0.00 负负荷荷 样样本本极极差差 _ R=0.02996 UCL=0.07713 LCL=0 12345 280 275 260 230 210 180 280 27 5 260 230 210 180 280 275 260 230 21 0 180 280 275 260 230 210 180 280 27 5 260 230 210 180 129 126 123 负负荷荷 样样本本均均值值 _ X =126.156 UCL=126.187 LCL=126.126 12345 280275260230210180 129 126 123 负负荷荷 54321 129 126 123 值值别别 280275260230210180 129 126 123 负负荷荷 平平均均 1 2 3 4 5 值别 量具名称: 研究日期: 报表人: 公差: 其他: 变变异异分分量量 R R 控控制制图图（按按 值值别别） X Xb ba ar r 控控制制图图（按按 值值别别） 一一号号机机组组排排烟烟温温度度 负负荷荷 一一号号机机组组排排烟烟温温度度 值值别别 负负荷荷 乘乘 值值别别 交交互互作作用用 一一号号机机组组排排烟烟温温度度 的的量量具具 R R& &R R ( (方方差差分分析析) ) 21210-1-2-3-4 1200 1100 1000 1200 1100 1000 班班组组 机机组组 环环境境温温度度 1 2 3 4 5 班组 1 2 机组 风风量量 交交互互作作用用图图 数据均值 -96.5-97.0-97.5-98.0-98.5-99.0-99.5-100.0-100.5 267 266 265 264 263 262 真真空空 发发电电煤煤耗耗 发发电电煤煤耗耗 与与 真真空空 的的散散点点图图 33 制定和完善标准、流程、表单、作业指导书，规范各分项目公司燃料 内控工作行为，规避运营风险，形成可被复制和推广的燃料管理模式， 持续改善燃料内控管理水平和燃料技术经济指标。 规范火电运营项目公司在发电生产运行管理工作中的行为，健全责任 制，提高发电企业的运行管理水平，保证发电设备能够在安全、经济、 可靠和环保的良好状态下运行。 燃料管理包燃料管理包 22个标准 5个作业指导书 12个最佳实践经验 运行管理包运行管理包 73个标准 9个最佳实践经验 规范华润电力火电运营项目公司在节能管理工作行为，加强用能管理， 采取技术上可行、经济上合理、环境和社会可以承受的措施，降低消 耗、消除浪费，实现经济效益和社会效益双赢，增强企业竞争力。 及时、准确发现设备隐患，降低缺陷发生率，有效防止发电主辅设备、 设施的“过修”和“欠修”，提高设备可靠性、经济性，合理控制检 修和维护费用。 点检定修管理包点检定修管理包 10个标准 30个技术规范 10个最佳实践分享 节能管理包节能管理包 10个标准 1个查评体系 4个最佳实践经验 4.8 4.8 最佳实践固化，形成标准化的管理包最佳实践固化，形成标准化的管理包 成 果 34 分类 标准名称 总则 燃料内控组织建设标准 燃料内控工作监督标准 采购 燃料年度合同订货标准 燃料资源分配管理标准 燃料计划采购管理标准 燃料合同管理标准 燃料争议处理标准 燃料供应商评价及维护标准 煤场库存优化标准 燃料紧急采购标准 调运 燃料调运(火运、汽运)管理标准 燃料调运(水运)管理标准 下水煤中转储运标准 分类 标准名称 验收 入厂煤验收标准 入厂入炉煤计量、采制样设备管理标准 入厂火车煤采样作业指导书 入厂汽车煤采样作业指导书 船运煤采样作业指导书 煤样制备作业指导书 燃料化验作业指导书 耗用 入炉煤检验标准 存储 来煤接卸标准 配煤掺烧管理标准 煤场管理标准 煤场盘点管理标准 结算 燃料资金管理标准 燃料结算标准 成 果 燃料管理包展示 35 分公司体制下的 电力市场营销管理包 分公司体制下的物资 采购及资源优化配置 安健环管理包 按照集团EHS管理体系建设指引，建立价值创造性安健环管理体系 NOSA实施计划和安健环体系推进计划排定； NOSA体系开始实施。 区域分公司体制下的物资采购及资源优化配置模式探索。 区域分公司体制下的电力营销协同增效，建立电量协同模型。 成 果 上上述三个已完成架构搭建，计划2012年底完成。 36 隐 性 效 益 思想 和行为的 转变 精益 文化氛围 初步形成 CRPLMS系统 建立 4个管理工具包 建设、推广和运用 指导规范管理 供电煤耗 降低10.25g/kWh， 其中通过精益管理 年节约燃料成本 约5亿元 40余项 管理标准 技术标准 35名B级 63名C级 内部专家 200多个 SDA 10万余件 Kaizen改善 显 性 效益 4.9 4.9 两年来所取得的整体效果两年来所取得的整体效果 成 果 37 4.10 4.10 精益管理的三大核心效益精益管理的三大核心效益 KAIZEN，立足岗位，持续改善 SDA的推进，改善了生产经营指标 与公司文化融合，营造精益氛围 华润电力内部精益专家队伍的培养 为组织能力提升提供人才保障 提升基层员工的敬业度和成就感 公司KPI有效提升 管理经验、最佳实践总结与分享 管理包推广，标准化体系的建立和运行 成 果 38 为什么 认知 规划 成果 体会 将来 心得和体会心得和体会 39 分类分类 困难与阻力困难与阻力 解决办法解决办法 战略 1、精益管理和战略解码、绩效评价没有融成一 个有机整体，形成两张皮。 1、通过精益方针管理，将三部分连成有机整体。 组织 1、没有专职精益机构和人员配置。 2、点多面广。 3、实施初期效果不够明显，信心不足，决心不 坚定。 1、设置精益管理委员会、办公室和精益专职岗位。 2、选择试点，形成“比、学、传、帮、带”的氛 围，扩大推广面。 3、开展年度精益管理发布大会和精益大赛、评先 等活动。 人员 1、认知度不足，有抵触情绪，结合点、切入点 一时未找到，效率没有明显提高，额外的工作 量。 2、部分项目管理层重视度不够。 3、抽调部分骨干人员参与精益管理，影响其他 日常工作开展。 1、宣导。 2、理清精益管理和商业计划、战略解码、全员绩 效考核和人才与组织建设之间的内在逻辑关系，调 动资源给予支持。 3、鼓励与考核，让员工参与到改善生产环节、业 务流程，获得成就感。 流程 1、传统垂直条块管理造成横向协同不够。 1、多开展SDA活动，培育跨部门的协同、协作的 意识和能力。 困