论erp的核心--线性规划模型

ERP的核心-线性规划模型1982年，以美国布鲁克海文国家试验室与德国玉立希核研究中心牵头的多国能源系统协作项目大功告成，它为西方国家制定能源政策、化解由于石油价格暴涨所产生的能源危机做出了不可估量的贡献。该项目的目的是评价能源新工艺在未来国家级能源系统中的作用。毫无疑问，这样的评价需要建立一个通用的计算机化的模型。经认真考虑和多方比较，他们一致选择了多周期的线性规划模型。15年过去了，我们对线性规划在管理、决策及ERP中作用的认识仍然不够。从1996年到今年8月，计算机世界所发表的30多篇有关MRP或ERP的文章中，除两篇文章各有一处提到优化一词外，其余皆未提及。至于线性规划，则全未触及，好像毫无关系。优化：企业效益的源泉从60年代初期的MRP到MRP再到90年代初的ERP，前后整整经历了30年的时间，为时不短。就MRP与ERP的字面看，其差别仅仅是优化的资源种类由少变多、由局部变全部罢了。但有一个字没有变，那就是PLANNING。什么是PLANNING？按字面讲是做计划、做规划或计划、规划。对企业而言，做计划并不是什么困难的事情，困难的是做一个好的，经得起推敲与论证同时又能给企业带来较大效益的计划。有鉴于此，我们宁可将PLANNING译为做规划或规划，因为由此才会联系到线性规划、非线性规划及动态规划，才会联系到目标与优化。事实上，MRP到MRP再到ERP的发展历程正是企业的线性规划模型与优化的范围由小到大、由局部到全局的过程。企业的效益依赖于资源配置的优化，即依赖于线性规划模型的优化。优化的范围越大，效果也就越好。如若不然，我们为什么还要将MRP扩大到MRP再扩大到ERP呢？清仓查库、摸清资源、建立良好的会计系统与审计系统、机构重组、激励机制及企业文化等亦可提高企业的效益。但这与ERP及模型的优化不是一个概念。前者是经验、艺术，是事务处理；而后者是揭示企业运作规律、获取更大效益的科学与技术。随着时间的推移，这类科技在企业管理中的应用将更加深入、广泛。我们认为，企业利用科学与技术揭示其运作规律并获取更大效益的举措亦是知识经济除信息化与全球化以外的又一显著特征。优化的困难我们将ERP线性规划模型的优化分成两种类型。一类是生产计划确定后的优化。对换这类计算，由于种种产品、原材料、零部件的价格都是确定的，广告与促销亦已确定，因此在这种情况下，ERP求解的是一个确定性的线性规划问题。相对而言，这一类的计算要容易一些。另一类计算是让ERP支持企业未来的决策。从本质上说，ERP仅仅是一个大的资源优化器而已，对未来的探索ERP是无能为力的。管理者（可能借助某些挖掘工具）必须分析未来的经济走势、分析未来的消费趋势并预测同行的产销动向，然后确定自己的产品价格、广告与促销策略，最后再将这些数据交给ERP计算。由于未来的经济走势、未来的消费趋势、同行未来的产销策略以及基于上述情况所确定的产品价格、广告与促销策略都是预先假定的、不确定的，因此第二类计算实际上是求解一个随机线性规划问题。据我们所知，此类问题仍在研究之中，尚无好的计算方法。这一类计算要比第一类复杂得多。俗话说：人无远虑，必有近优。企业亦是如此。第二类计算就是寻企业之远虑、找化解之对策、解企业之忧愁。第二类计算与企业的发展乃至命运是息息相关的，因此它比第一类计算更为重要、更困难。国外有一个词叫做SCENARIO，国内常译为假定方案、假设方案等。SCENARIO的任务是研究系统未来的格局。由于经济、金融系统受政治及天灾人祸的影响，企业SCENARIO的研究不是一件轻松的事情。你可以随便搞一个SCENARIO，但ERP的优化未必能求出结果；就是可以求得结果，如果未来的格局不像你所说的那样，求得的结果又有什么意义？现在人们所能做的是搞许多SCENARIO，然后对每一个SCENARIO搞一次优化。SCENARIO搞得好，ERP的优化就好；SCENARIO搞得不好，ERP的优化只能跟着胡说八道。不管SCENARIO搞得如何，最终的决策还得靠企业管理者。在这里，SCENARIO是更软、更艰深的任务。亚洲金融风暴就是铁证。请不要将探索未来的艰难与实施ERP的困难混为一谈，这完全是两种不同的事情。对企业未来的探索是企业的任务，与ERP或ERP的供应商没有关系。基于优化的ERP实施方案既然ERP就是企业资源配置的规划，而企业的效益又依赖于描述这种配置的线性规划模型的优化，那么就让我们把建立线性规划模型与模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标。其他任务都放在次要的从属地位上。项目的前期要建立经济与金融体系的评价准则及企业的计量体系。当然要摸清企业的资源。如何摸清企业的资源？第一种方法是先建网、建库、查询、文件转换，建立线性规划模型，由机器向ERP模型提奖学金数据，完全实现自动化。当然这是非常耗时、耗资、耗工的事情。在人力、财力、时间允许的情况下，将ERP的自动化水平搞得高一些，将一些辅助功能搞的好一些、全一些，这乃是大好的事情。问题是我们仍然是一个发展中国家，仍不富裕，大量的国有企业仍处在亏损的劣境之中，要一下子拿出几百万元人民币，集中几十位计算机专家，实在是勉为其难。如果再拖上好几年，那就很难让人忍受这种无休无止的状态。产生这种状态的根源要么是企业管理混乱，理不清财与物；要么是不知道ERP的最终目标究竟是什么，不知道线性规划大系统分析的方法学，总是在物流、开环、闭环上绕圈子。第二种方法是缩小工作面，集中兵力打歼灭战，即集中精力建立线性规划模型，集中精力摸清企业的资源，搜集模型所需要的数据，由人向计算机提供数据。在初见成效的情况下，在财力、人力允许的情况下，再搞建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情，再来提高系统的自动化水平。我们决不是说建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情应该在建立线性规划模型之后。我们的意见是在人力、财力有限的情况下，可以先将它们放一放，不要将这些任务作为实施ERP的必要性条件。需要指出的是，模型所需的数据常常需要折衷处理，SCENARIO所研究的未来事态更需人脑的分析与判断，不经分析与处理直接输入计算机是没有意义的，在今天的技术条件下也是不可能的。线性规划模型必须是通用的、灵活的、积木式的和可视的。通用与灵活是要求线性规划模型能适用于所有的企业。要做到这一点，模型必须是积木式的。可视不是通常所说的人机界面，它指的是浓缩模型的一种方法。这种方法无论是对模型自身的开发还是模型的实际计算都是极其重要的，而且系统愈大，作用愈显著。在ERP的实施中，要把ERP与工业控制系统分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，可以评价种种工艺，但不等于自动控制。经验告诉我们，第二种方法是一种速度快、见效快、投入少的方法。企业在花费不大的情况下在短期内得益，让其再投财力人力，再扩大大与提高项目的功能就易如反掌。因此对ERP的供应商而言，这也是一个可以接受的方法。商品化ERP软件的选择、需求和实施即将进入21世纪的管理技术和信息技术都在日新月异地更新发展，这要求在市场经济中激烈竞争以求发展的企业，必须更多地注重研究市场、开拓市场，以求物流、资金流和信息流更高度地统一，以求快速地晌应市场瞬息万变的市场需求。而作为解决管理和信息之道的ERP软件当然成为了各企业加强管理和灵活信息的制高点。而选择什么样的ERP软件、它将解决企业的哪些需求，如何实施都是相关人员的首先关心的。 一 商品化ERP软件的选择鉴于企业自行开发软件的种种弊端，越来越多的企业选择了商品化软件，这也是市场经济发展的必然。在选择一个软件之前，往往首先需要调查同行业企业的软件系统并和本企业具体情况相结合，其次访问软件公司并了解其产品的特点及定位是否符合本企业的特点和需求，然后才是观摩演示，此时要注意其他方增补的模块（bolt-on）的集成性是否完好，访问软件公司的用户及参谋有关咨询公司，最后才是让企业数据上机尝试做最后决定。其中要评价一个软件的质量可靠，是否成熟并能满足企业的需求的选择标准可以从以下几方面考虑： 软件功能。软件功能应以满足企业当前和今后发展的需求为准，多余的功能只能是一种负担。如属升级后解决的功能，升级的可能性、时间及条件，能否适应企业的实施进度。另外也包括系统的开放性，预留各种第三方接口等。 开发软件系统所使用的工具。因为任何商品化ERP软件，都会有或多或少的用户化修改并随着应用范围的扩大企业必定会有增补一些功能的二次开发工作，因此软件所用的开发工具必须方便用户的掌握和使用。另外尽量选用二次开发量少的软件可以缩短实施周期，能得到源程序也是一个好的因素。 软件的文档。规范化的商品软件，文档应该齐备，包括用户手册、运行手册、培训教材和实施指南都应方便自学使用。 售后服务与支持。售后服务与支持的质量直接关系到项目的成败。它包括各种培训、项目管理、实施指导、用户化二次开发等工作，可以由咨询公司或软件公司承担。服务支持费用与软件费用在1.5：1左右，甚至更大。 软件商的信誉与稳定性。所选软件商应有长期经营战略，通过进步技术、高质量的服务来赢得市场。选择软件应考虑软件产品的寿命周期、先进性、适用性与可扩性，与软件商或软件代理商的长期合作有利于企业管理信息系统的完善。 工效学。工效学不只是用户界面，更重要是企业在晌应客观环境变化和决策时，软件在应用界面上能提供的速度。 价格问题。这里要考虑软件性能、质量，做出投资/效益分析，其中软件投资应当是：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。另外日常维护费、硬件、数据库、操作系统、网络的费用都应考虑。 软件运行环境。对于一个开放型的软件，硬件和软件的选择余地应较大。其系统的可适应性，应采用符合工业标准的程序语言、工具、数据库、操作系统和通信界面，比如能否接受多数据库等都是购买考虑的因素。 企业原有资源的保护问题。这里主要指企业原有系统上运行的数据及原有硬件是否有必要保护及如何保护。如如何将原有数据通过转换和维护形成新的、符合要求的数据。 二 商品化ERP软件的需求各行业有其特殊性，同行业各厂具体情况也不尽相同，因此在建立ERP系统和选择软件前必须先做好管理信息系统的需求分析。需求分析可在宏观和微观两个方面考虑： 宏观需求。宏观需求要从整体和战略的高度出发，完成以下工作：分析企业所处的竞争地位包括影晌企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影晌竞争力的主要因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同情况对诊下药。后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。 微观需求。企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境；企业组织（跨国、集团、单一工厂），法人地位，财务关系等；本企业特点对ERP功能的特殊要求。这里包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力计划作用不大；医药、食品企业在计量、配制、批控制方面有特殊要求；有立体仓库需要自动仓储系统（AS/RS）接口；需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。 三商品化ERP软件的实施实施ERP要做大量的工作，包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作规则等等。ERP项目的实施进程可分为五个阶段，各阶段有其自己的特定内容又相互交错。分别介绍如下： 前期工作。这是个软件安装之前的非常重要的阶段，关系到项目的成败。它的工作包括使企业的中上层领导干部理解ERP的培训，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。 实施准备。这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置（情态数据如物料代码应及早着手录入电脑），完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。这阶段也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。 模拟运行及用户化。这一阶段在基本掌握软件功能的基础上，选择企业的代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室模拟，并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践中不断完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。 切换运行。这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。 新系统运行阶段。至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。 另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑，例如1999年杭州新中大软件有限公司基于先进管理思想、积多年开发和实施管理系统之经验开发的Power- ERP是国内较为成功的可实施的ERP系统。值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP是一个人的系统，人的积极参与是项目成功的保证。 ERP系统订单管理的一些要点问题洪毅 ERP系统的定单管理是非常体现ERP系统强大功能的重要组成部分，它在业务处理上与各行业企业多种情况的实际业务紧紧相扣，在信息的共享上与ERP系统的其它部分紧密集成，可以说非常的灵活方便，也非常的庞大，但却也不是可以百分之百地解决问题。以下就定单管理中的一些要点问题作一些分析。 关于定单的客户信用控制： 在管理上，某些企业对定单的信用审核十分严格，例如有家公司要求回款要大于发货金额，他们对回款的定义是已到帐回款加上客户已打出未到帐回款（由办事处或代理商传真支票或汇票到总部）的和，而发货金额应该是已发货的定单呢还是已审核的定单呢，因为审核完的定单不一定会全部发货，按道理应该已审核的定单，未发货的定单确定不能发货的应该增加客户的信用，就是说客户的信用额度是： 客户的信用额度已到帐回款客户已打出未到帐回款给客户的信用额度已审核的定单确认不能发货的已审核定单或定单项。 已审核的定单已审核未发货的定单已审核已发货未开票的定单已审核已发货已开票的定单（这里假设发货后才能开票，否则还应该加上已审核未发货已开票定单） 应收帐款余额已到帐回款已审核已发货已开票的定单 可见客户的信用额度与应收帐款相差很大。 企业根据自己的政策可以调整各项。所以，对这种比较特殊的情况，系统录入的回款应该有状态之分（到帐与未到帐），以正确计算回款减发货的金额，这一点在ERP系统中是很难见到的。 一般情况下，应收帐款的余额再加授信额度的方法不足以审核客户定单的信用状况，它没有考虑到已审核而未开票的定单的情况，严格要求的话必须将信用控制到定单，而不是发票。 关于商品定价的问题：由于市场竞争的日益激烈，现在企业的产品定价一般都有自己灵活的政策，对于产品、产品组、客户、客户组的两两相互组合可以有不同的价格或折扣，如再加上其它的一些相关因素，如地点远近、是否促销期间等等会形成的更加复杂的组合，会有更多的不同的价格或折扣。中小型的MRPII、ERP系统在这方面的功能比较差，已经不能适应企业这方面的需求。而且商品定价的维护那些产品多、客户多、定价政策灵活的企业来说是一项比较复杂的工作，而且不容易协调，这需要企业有很好的管理。 套件问题：套件分为特征件（必选件）和可选件，更细致的管理系统可以对必选件和选用件进行分层管理，比如一套电脑可以把主机、彩显设为必选件，把打印机设为可选件，同时彩显下面一层又有14、15、17寸可选但必选其一，打印机下面一层又有喷墨和激光打印机可选其一或不选。此外如果套件也涉及到MRP计算，不能将所有的可选件都列入计算，而要事先指定。套件价格的定义和计算也有多种法则，可以将子件相加，也可直接指定父件价格或都其它的方式。套件子件的预定义数量、价格是在形成定单时都是可修改的，不能定死，否则不便于某些行业的处理习惯。 可承诺量：定单系统应该告诉销售人员是否可以接单，这与可承诺量有关，即根据定单的变化情况随时告诉销售人员在什么时候可以接多少数量的单。这是个看似简单却是非常复杂的问题，涉及到MRP的计算，而MRP的管理并不容易，这要求销售预测管理、需求管理、供应管理、库存管理等一系列管理都要做得很漂亮，但却是值得企业去花时间精力去做好的。 非一般性的定单： 直接转运定单：采购后可直接发货的定单处理，好的系统应该可以直接根据采购单生成销售定单进行处理。 总定单：一次性签定，分不同时间多次发货，每次发货内容不同的定单处理。 循环定单：相同内容，不同时间或周期性发货的定单的处理。 分部间定单：集团公司的分、子公司间内部定单或者独立核算的部门间定单的处理，涉及成本加价等财务上的处理，采购单与销售定单的相互转换的处理。 定单的状态： 定单应该有以下几种状态：未审核的定单、已审核的定单、已打印的定单、已发货的定单、已结束的定单。根据需要可以加入暂挂的定单（可能是额度不够或其它不够条件的定单）、已打发票的定单、客户已签收的定单等状态。 定单某些特殊的字段设计： 一般输入定单时不能完全确定发货的仓库，因此系统应该在表头有仓库的输入栏，并且表明细中的仓库可自动引用此仓库以免重复输入，并可修改。表明细中预出货日和预完工日也应该如此设计。 与电子商务的接口 客户可以从网上通过定购系统直接下定单，查询可承诺量或可供量，这样将大大减少定单输入人员的压力。一般大型的ERP系统都有这样的接口。 与金穗系统的接口 已发货的定单可以直接用金穗系统打出发票，既避免发票输入错误，帐务错误，又可自动完成报税。能完成这种接口的ERP系统现在还很少。而这是一个很实用的接口和卖点。 企业实施ERP的三部曲ERP作为企业经营管理的整体解决方案，它不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具，从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。但是，ERP和现代企业管理之间，虽然是必由之路，但不会是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎，实施要精心准备，科学组织，一抓到底，方能达到目的，其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。如何选择ERP？目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重，各有所长，所以企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的问题。明确的需求。在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。软件的功能。商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。软件文档。商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。售后服务与支持。售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理，有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高，由此也可以看出售后服务与支持的重要性。软件商的信誉和稳定性。选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。价格问题。价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。在此基础之上加以全面平衡。企业原有资源的保护。这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。做好准备工作ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力。但是，必须认识到，ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系，不是说只要有钱买来软件，安装上就可以万事大吉，还需要企业做大量的工作。知识更新。ERP是信息技术和管理技术的完美结合，这就需要企业决策人和管理者，甚至普通员工，要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。数据规范。ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。机构重组。ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也就是说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。全员动员。ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。风险控制。ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。ERP项目实施的方法和步骤ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，一般要经过以下步骤：1、总体规划，分布实施。ERP项目包含内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等。每一部分中又包含很多模块，如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应付、存货核算、工资等13个模块。所以在上一个ERP系统的