人力资源知识_人力资源管理体系设计建议书

湖州美欣达集团湖州美欣达集团“人力资源管理体系设计人力资源管理体系设计” 咨询项目建议书咨询项目建议书 杭州西伽玛管理咨询有限公司杭州西伽玛管理咨询有限公司 2003 年年 7 月月 25 日日 目目 录录 一、项目背景 3 3 二、西伽马介绍 3 3 三、项目咨询内容 4 4 （一）初步诊断 4 （二）解决思路 7 （三）咨询内容设计 9 四、项目实施计划 1010 （一）咨询小组介绍 1010 （二）咨询进度计划 1111 （三）咨询工作方式 1111 五、项目咨询报价 1212 一、项目背景一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，已经得到包括美欣达公司在 内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源管理体 系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业发展阶段而异，在企业成 长的不同阶段（初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段） ，其包括人力资源管 理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所 处阶段，建立与之相适应的人力资源管理体系，才能促进企业的不断持续发展。 作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印 染集团股份有限公司自 1992 年创立以来，发展十分迅猛，目前已经发展成为拥有 近 5 亿固定资产，员工近 2000 人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速发展 表明公司已经完成了原始资本的积累，正在步入企业发展的第二阶段 持续成长期。 然而，正如托夫勒所说： “生存的第一定律：没有什么 比昨天的成功更加危险。 ”我们对国内外大量企业发展历程的研究以及在 管理咨询领域的丰富经验表明，很多企业在艰难的起步成长阶段，能够突破 迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多 问题逐渐暴露的阶段。美欣达集团也不例外，其原有人力资源管理（尤其 是薪酬与绩效考核体系）正逐渐暴露出缺乏有效激励、透明度不高、薪酬结构不合 理、员工职业生涯规划不明晰等一系列问题，严重影响到美欣达公司未来的健康、 持续发展。对于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立 健全集团人力资源管理体系，有效增进企业员工积极性并促进其发展，将员工的努 力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直接关系到集团能否顺利实现“二 次创业” 。 二、西伽马介绍二、西伽马介绍 杭州西伽马管理咨询有限公司是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者 （教授） 、博士、MBA 及海外留学归国人员为核心团队成员组成的专家型咨询公 司，其前身是浙江大学决策优化研究所管理咨询中心。 （浙江大学决策优化研究所 由浙江人民政府批准，于 1987 年成立，主要从事于政府及企业管理方向等科研工 作，并承担了浙江大学现代物流、工商管理、管理信息系统等专业教学任务。全所 现有教授 3 名（含博士生导师 2 名） ，副教授 4 名，博士 10 余人。 ） 公司秉承“传播世界先进管理经验，为您成就事业”之企业精神，恪守“诚信、 创新、务实”之执业信条，注重科学方法与实践经验相结合，集调研、诊断、设计 和执行四大流程于一体，以求全面系统地解决客户难题，与客户共同成长。 公司现位于浙江大学西溪校区教学主楼 2 楼，拥有高素质咨询师 20 余人。公 司所有咨询师 100大学本科毕业，主要咨询师均为国内外重点院校 MBA 以上学 历，其中博士生导师 1 人，教授 3 人，副教授 5 人，信息化专业咨询及技术开发人 员 7 名（博士及副教授以上） 。 三、项目咨询内容三、项目咨询内容 （一）（一）初步诊断初步诊断 经过与贵公司的初步沟通，我们对贵公司有了初步的了解。对于贵公司近年来 的蓬勃发展，我们感到由衷的惊叹；对于公司领导对公司事业的热爱、痴情和无私 奉献，我们更是感到无比的钦佩。我们非常乐意能够以我们在管理领域的丰富经验 为贵公司的持续成长提供一些有益的帮助。以下是我们对贵公司人力资源管理体系 的初步诊断： 1、印染企业人力资源管理的特点、印染企业人力资源管理的特点 （1）问题的提出 从行业的宏观背景来看，中国是印染织物的生产大国与消费大国，随着国内生 活水平的提高和纺织品对外贸易的进一步发展，印染行业整体正呈稳中有升的发展 态势。虽然如此，印染行业的竞争局面却在不断加剧，规模、设备占尽优势的新厂 不断上马，行业内人才流动加剧，对有经验的管理人员、熟练的配色技师等核心人 员的争抢近乎到了白热化的地步。可以这么说，人和设备这两项经营要素已经成为 印染企业克敌制胜的关键。 （2） 印染企业人力资源管理通病 在风险与机遇并存的市场环境中，美欣达经过 11 年的拼搏创业，在行业内积 累了一定的竞争优势，尤其是在灯芯绒细分市场中，占据了近乎行业老大的地位。 即使如此，美欣达在人力资源管理上仍未脱离印染企业的一些通病。现将印染企业 在人力资源管理上的通病简述如下： 通病 1：人力资源管理仍停留在无管理或人事管理层面。所谓的无管理层面， 往往发生在一些中小印染企业，他们没有人力资源部门，没有专人负责人员的招聘、 考核、员工福利的办理。在处理除工人以外的人力资源事务时，一般引用的是例外 原则。所谓人事管理层面，即设有人力资源部门专门行使相关职能，但人力资源职 能仍停留在招聘、工资与福利计算等人事管理层面，虽较无管理层面而言要规范、 合理得多，但显然人力资源管理未起到其应有的作用。这种情况往往发生在一些较 大规模的印染企业，尤其在嘉兴一带新建的棉、丝染色企业中较为突出。 通病 2：因为人才缺乏而向外高薪求才，因为高薪求才而导致内部人才流失。 由于新染厂的大量涌现及老染厂原地、异地扩张，导致行业内的精英流动频繁。企 业不惜重金向外猎取别的企业的有经验的管理人员与技术人员。企业间非理性的人 才竞争人为地导致了印染行业内人才的供求失衡。对此，很多印染企业不向内求稳 定人才，吸引人才的途径，而偏重于向外高薪引进有专长的人才，这在另一方面又 加剧了内外部员工待遇的不平等，是人才流失的一个潜在内因，所流失人才的价值 往往在其离开岗位后才在其继任者的身上真正体现。 通病 3：没有战略；或者有战略没有人力资源规划；或者有战略，也有人力资 源规划，但人力资源规划与战略之间没有形成合力互补。企业发展，战略先行，人 力资源管理也不例外。 通病 4：工资发放随意性大，一支笔决定年终考核。工资缺乏标准，个案处理 已非例外，无法以制度解释的收入差异又加剧了员工之间的不公平感。考核没有标 准，干好干坏年终见分晓，以年为核心人员的考核周期加上没有标准的拍脑袋考核， 从力度上和效度上均有所欠缺。 通病 5：工作压力过大，生活品质得不到保障。劳动强度大、工作环境恶劣、 连续工作时间长已经成为印染企业的又一个特点。据对江苏、绍兴一些印染企业的 了解，印染企业的生产主管或技术主管基本上没有休日天，一天工作 12 小时以上 是家常便饭，更有为数不少的企业规定生产管理人员手机必须通宵开机，有问题需 随叫随到。 2、美欣达人力资源现存问题初步诊断、美欣达人力资源现存问题初步诊断 根据初步访谈，美欣达人力资源的问题可根据人力资源的对象进行分类：中 高层管理人员及核心技术人员的激励问题、普通技术人员的培养与激励问题、生产 一线人员的薪酬考核问题。 （1） 中高层管理人员的激励问题（含核心技术员工） 公司内中高层管理人员薪资体系欠规范，缺乏统一的量化标准与依据，招聘 中高层员工时，薪资确定按个例方式处理为主，随意性较大；且薪资采取保密方式， 易造成公司内部中高层管理人员之间的相互猜忌，消弱薪资的激励效应。 薪资结构单一化，基本上为月薪+年终奖模式（少部分高层管理人员拥有股 份） 。薪资结构的单一化所带来的低离职成本往往是是造成很多印染企业人员高流 动性的一个原因，这个根源性问题在美欣达也未得到很好的解决。核心人员的流失 在美欣达虽不严重，但不能不未雨绸缪。 公司中高层管理人员绩效考核指标单一、缺乏有效的考核方法和程序。通病 4 中的年终考核问题在美欣达表现为考核权集中在最高决策者，造成管理幅度过宽， 考核所需的信息量不足。 集团下属各实体人力资源体系过于分散、独立，不利于集团对各子公司（实 体）的统一监控，不利于集团内部人力资源的充分整合，且易造成集团内部薪资不 公平现象。 子公司高层考核的指标主要以利润指标为主，单一的考核指标所蕴含的危机 将表现为公司整体战略与子公司短期目标之间的冲突。 （2）技术人员的培养与激励问题 对于技术人员而言，成长的空间与收入的横向公平是人力资源体系的重点，其 中，成长的空间我们可以理解为技术人员的发展问题，收入的横向公平可相应理解 为生存问题。但美欣达目前对技术人员的生存与发展的问题仍有欠系统性的考虑。 主要体现如下： 人力资源管理中缺乏职业生涯管理，员工对其在企业的未来发展（或晋升阶 梯）没有一个清晰的蓝图。 薪资的横向公平难以保证，高薪聘请的外来和尚产生的冲击。 薪资结构单一，福利制度欠缺，而工作压力过大，导致员工生活品质下降， 产生抱怨情绪，尤其对于年轻的技术人员，对这一点的体会更为深刻。 （3）生产一线人员的薪酬考核 对企业而言，一线生产人员的问题虽然不一定是最重要，但往往最容易暴露， 反响也最大。美欣达也不例外。各子公司之间薪酬的横向公平、一线工人薪酬的标 准化已经被提到了议事日程上，且公司人力资源部已有初步方案出台。经我们的了 解，生产一线人员的薪酬考核上主要存在以下问题： 集团公司整体缺乏可复制的工资标准，子公司与股份公司之间同岗不同薪； 虽然在股份公司已经开始一单一结，但缺乏系统的考核指标支撑，员工薪资 的计算（考核）方法、标准欠缺。 就事论事，未在人力资源整体规划的背景下对生产一线人员的薪酬进行通盘 考虑。 （二）解决思路（二）解决思路 考虑到美欣达集团的实际情况，我们认为应在“感情留人、事业留人、待遇留 人、发展留人”的集团公司人力资源发展总体战略前提下，以薪酬与绩效考核体系 为突破点（现阶段咨询重点） ，建立健全集团公司人力资源管理体系。在项目咨询 过程中，所有方案应遵循以下基本原则： 集团战略视角出发。美欣达集团的人力资源管理体系的规划必须建立在对集 团所处阶段与未来发展战略准确把握的基础上，与集团整体发展战略变革、定位相 匹配，体现一定的前瞻性。要从集团战略的整体性出发，在集团薪酬与绩效考核体 系的指导思想下，建立健全集团内部各子公司统一、规范、公平的薪酬与绩效考核 体系，实现集团内部各子公司人力资源的充分整合。同时，要充分借助薪酬与绩效 考核制度设计这一手段，在设计过程中体现民主性与透明性，确保职工对薪酬制度 的参与性，引导职员把注意力从结果（薪资）均等转移到（发展）机会均等上，以 此为契机，将薪酬体系的设计上升到企业文化建设等战略层次。 兼顾激励与公平原则。作为现阶段咨询的主要工作之一，集团薪酬与绩效考 核体系的设计，一方面要充分考虑到对员工的激励作用，要在内部各类、各级职务 的薪资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。要在岗位薪酬制的基 础上，充分考虑到员工个人技能等因素，将薪酬收入与公司经济效益挂钩；同时， 还要建立有效的绩效考核体系，保障薪酬体系激励效应的充分发挥；另一方面，还 必须体现公平性，确保内部公平性、外部公平性和个人公平性的实现。外部公平性： 是指与周边地区或同等规模的印染企业中类似职务的薪酬应当基本相同；内部公平 性：同一企业中不同职务所获薪酬应与各自的贡献度成正比例；个人公平性：是指 企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据； 经济性与竞争力原则。一方面，美欣达仍然处于高成长阶段，对资金的需求 较大，因此，在保证薪酬总额增长低于经济效益增长，年均薪酬增长低于劳动生产 率增长的前提下，应从集团发展战略出发，坚持经济性原则，重视薪酬成本核算， 避免因薪酬成本过高而制约集团公司的未来发展；另一方面，美欣达还必须确保自 身薪酬体系富有竞争力，必须在对行业薪资进行调查的基础上，确定适当的薪资水 平线，确保对外部人才的吸引和集团公司现有人才队伍的稳定。 多样性和层次性原则。与普通员工薪酬结构相对单一不同，企业中高层员工、 核心技术员工的薪酬，应构建多层次、多维度、立体化的薪资阶梯和考核指标体系， 引入奖励薪酬、附加薪酬、小额优惠（保险津贴、员工福利、技能培训） 、综合薪 酬（分红、股权或期权激励）等薪酬方式，提高激励力度，降低核心人员流失风险。 （三）咨询内容设计（三）咨询内容设计 本咨询项目主要包括以下内容，在具体实施中建议以集团印染业务为主展开： 基于集团发展战略的人力资源管理体系战略规划 主要包括: 集团人力资源供求分析（含人才总量、结构分析与评价） 人力资源制约因素分析 人力资源发展目标描述 人力资源分布规划方案 咨询目标：在对集团员工总体价值评价，尤其是管理骨干和核心技术员工作 用评价的基础上，从战略角度对集团人力资源体系进行整体规划，确定美欣达未来 人力资源发展目标。 集团职务设计、分析与评价 主要包括：职位梳理 职位分析 职位评价 职位升迁体系 咨询目标：在对集团内部现有各职务、岗位进行梳理的基础上，形成集团内 主要职务（工种）说明书、职位等级系列等文件，做到职位（岗位）职责明确，任 职者的责、权、利明晰，工作效率提高。 集团薪酬管理体系设计 主要包括：集团内外薪酬体系状况调查分析； 集团薪酬体系设计原则与思路； 集团薪酬等级、标准与结构设计 集团福利方案设计 集团薪酬体系的运行、反馈与调整 咨询目标：在集团内外薪酬进行全面调查的基础上，完成集团薪酬定位、 等级系列、发放标准制定和薪酬结构设计等工作，规范公司的薪酬管理体系，建立 横向公平、纵向可比的薪酬体系，确保提高人员的积极性，增强公司的凝聚力，降 低人才的流动率。 集团绩效考核体系设计 主要包括：绩效考核策略 绩效考核指标与等级 绩效考核方法与程序 咨询目标：建立公平、合理、有效的绩效考核指标和标准，考核方案具有可 操作性。 四、项目实施计划四、项目实施计划 （一）咨询小组介绍（一）咨询小组介绍 为确保项目咨询的顺利推进，杭州西伽玛公司将成立一支由 46 名专业咨询 人员组成的团队，有关项目咨询小组主要成员如下： 姓名姓名单位单位学历学历研究专长研究专长承担任务承担任务 肖亮杭州西伽马管理咨询 公司 博士战略管理、组织与流 程设计 项目负责人 常盛西伽马管理咨询公司博士人力资源管理、组织 设计 项目咨询 潘文安西伽马管理咨询公司副教授人力资源管理项目咨询 谢宏西伽马管理咨询公司博士人力资源管理项目咨询 （二）咨询进度计划（二）咨询进度计划 本项目自收到首付款的第一周开始实施，项目作业时间为 2 个月，方案制定 与辅导实施并行。 注：以下进度安排代表的是项目咨询的一个循环，具体实施时，可根据集团 需要，选择重点对象（某子公司或部门）调整进行。 时间第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 5 周 第 6 周 第 7 周 第 8