企业研究论文-流程驱动变革研究.doc

企业研究论文-流程驱动变革研究【摘要】运营模式诊断、业务流程改进和信息系统实现是以流程为中心驱动企业管理再造的三个主要环节。基本的运营模式诊断涉及分析与经销商、供应商、第三方物流的关系、分析与客户的关系、分析企业计划、采购、制造业务运作方式及分析企业的资金和成本管控方式。业务流程改进是在运营模式诊断的基础上，以流程再造为核心，同时配套进行组织职责调整、管理制度改进、关键绩效指标设置及信息化需求分析，并最终以对已有信息系统的改造或建立新的信息系统来保证新流程的落地实现。【关键词】运营模式诊断流程再造长丰汽车一、流程驱动变革的背景长丰汽车作为国内专业越野车制造商曾连续五年在SUV领域市场占有率第一，其“以专制胜”的发展战略通过引进战略伙伴日本三菱汽车，在PAJERO这一国际先进的越野车技术平台上开发了“猎豹”系列汽车，通过适合中国国情的营销网络建设，迅速开拓市场，2003年，公司年销量接近三万台，利润六个亿，是湖南省十大标志性企业。随着国内SUV这一细分市场越来越受到各大汽车制造企业的重视，CR-V、途胜、欧蓝德、帕拉丁、塞弗、瑞虎等竞争车型陆续上市争抢这一细分市场，长丰汽车近几年以来产销量徘徊在三万台以下，市场份额也持续下降，同时受降价、新产品推出迟缓、消费税增加、油价上涨等多重因素影响，企业效益也逐年下滑。突破三万台发展瓶颈，重夺SUV市场份额第一的位置成为企业的发展目标。公司决策层提出通过流程再造，以流程为中心，优化或重新设计企业的流程使企业在成本质量服务和速度等关键指标上取得显著的提升，改造企业的职能组织，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业营销管理提出了一个全新的思路。本文作者通过在长丰汽车流程推进部的项目推进管理工作，运用流程驱动企业管理再造的工作思路，分步骤组织了企业营销管理变革的推进工作，并通过DMS经销商管理信息系统的开发利用使长丰汽车的营销管理水平有了显著的提升。二、流程驱动变革的定义在流程改进方面，可以按照不同的标准对BPR进行分类，本文中依据业务需求所引起的改进程度和改进范围的不同，将业务流程变革分为三类。(1)快速流程变革：针对主要矛盾，确认流程中的问题关键，快速重新设计相关的关键流程。其特点是问题驱动的、基于流程的短期变革。(2)流程驱动变革：首先分析现状诊断出企业运营模式，然后以流程改进为主线，同时配套进行组织职责优化，信息系统需求提出及管理制度改进。其特点是关注关键流程，将流程设计和其它工作整合进行，全面解决企业面临的问题。(3)持续性流程改进：通过深度的流程变革和在领导行为变革方面进行深入的培训，通过绩效化驱动管理的持续变革，形成以流程为中心的企业管理文化，以便进行持续的改进。以流程为中心驱动变革承认企业是一个由流程、文化、制度和技术组成的复杂的机构，将流程设计和其它工作相互整合优化，以人为本关注客户的需求，并为将来业务流程的实施提供保证。流程驱动变革的框架如下图所示，图中的内容可分为三大部分：业务运营模式诊断、业务流程改进和信息系统实现，下面将对这三部分进行详细论述。三、业务运营模式诊断由于企业业务战略和业务运营模式对于业务流程的设计和改进有非常重大的影响，为了确保企业的相关发展战略能够通过业务流程得到体现，在具体的流程分析之前，需对目标企业的业务运营模式进行理解和确认，得出诊断结论，当业务运营模式与业务战略发生冲突时需给出调整建议。在分析业务运营模式时，主要考虑以下几个方面。1.企业内部业务运作方式：在经营计划、生产管理、采购、库存、财务、营销管理、产品设计等环节企业内部各个部门之间是如何进行分工和合作的。2.客户协作：客户是否进行分类，如何分类，如何与重点客户进行协作。3.供应商协作：供应商是否分类，哪些是战略供应商，哪些是瓶颈供应商，与战略供应商的协作模式怎样，是否有区域卓越采购中心，其具体模式如何。4.资金和成本管控：怎样管控内部资金，怎样进行资金调拨和对外融资，怎样进行成本核算，不同间接成本如何面向订单进行分摊。以上列举的内容带有普遍性，几乎在每个企业进行流程分析前都需要考虑，在针对具体企业进行运营模式诊断时，分析的内容和侧重点可能会有所改变。四、业务流程改进业务流程分析、改进的根本思路在于：通过对流程中不增值环节进行识别、简化、整合或自动化来提高流程效率，使得流程更加合理并易于操作。具体进行时应遵循以业务战略为导向，以流程再造为核心，将组织职责、KPI、管理制度和信息系统集成考虑的原则。1.流程优化的线路图要使流程优化取得成效，需要有一套完整的实施方法和技术。在一定程度上，有无正确的实施方法，直接关系到优化的成败，主要步骤及相关内容概述如下：（1）启动：建立项目组，确认并理解现行业务流程，制定技术和组织策略，理解用户期望和需求，建立沟通的架构；（2）诊断：识别并分析现状流程、组织、能力及技术支持系统，分析现有流程与企业目标的差距和改进机会，进行利益相关者分析，汇编总结阶段成果；（3）创建构想：建立高层流程、组织和技术支持系统，并进行成本/收益分析，设置角色与职责；（4）构想验证：测试针对所有的功能和支持流程的方案，开发总体计划和执行步骤，持续与用户进行沟通；（5）细化设计：设计详细流程、组织和技术支持系统，执行并测试细化的流程，开发总体推广计划；（6）实施与监控：设置绩效衡量流程，完成转换并建立持续改进策略。2.组织职责调整为了将流程改进落实下去，需要从“流程”出发调整组织职责，即根据流程来设置部门，决定人员分工，弱化原有职能部门的功能，形成流程型组织。与传统型组织相比，流程型组织应具有以下特征。（1）流程型组织的管理幅度宽、管理层次少，呈现“扁平化”趋势；（2）流程型组织的成员以团队合作为主要工作方式；（3）由于流程的调整，流程型组织结构需要具有柔性应变的能力。3.KPI设置KPI应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略，以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的。KPI可分流程绩效指标和产出绩效指标。流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对流程中存在的问题与风险来制定。产出绩效指标显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。绩效指标的设置步骤如下。（1）草拟KPI，在确认公司的战略目标和关键流程的基础上设定初步的KPI；（2）检验KPI，对初步设定的KPI进行测试，包括：特性测试(确保单个指标的有效性)、平衡测试(确保指标构成的平衡)、相互关系测试(避免整个体系中存在相互矛盾的指标