设备管理_设备物资采供系统推广应用方案培训资料

设备部物资采供管理系统实施方案设备物资采供系统推广应用方案2016年7月文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2009-06-0110完成起草2009-07-2311文档审批记录日期审核人职务备注2009-6-2副总经理完成审核2009-07-23副总经理完成审核2009-07-24副总经理完成审核文档去向记录拷贝份数接受人职务备注目 录1 引言31.1 编写目的31.2 项目背景31.3 项目成效42项目整体实施计划52.1 实施范围52.1.1 软件实施范围52.1.2 部门实施范围62.1.3 实施原则62.2 整体实施计划安排82.3 项目推广流程图113项目推广实施方案133.1 项目前期准备阶段133.1.1 成立项目组133.1.2 召开项目启动大会213.2 项目需求分析阶段223.2.1 项目需求调研233.2.2 项目需求整合233.2.3 系统流程映射243.3 客户化开发阶段243.3.1 开发方案的设计253.3.2 开发编码253.3.3 编码测试253.4 实施的阶段263.4.1 系统运行环境建议263.4.2 系统运行环境准备的时间要求293.4.3试运行准备阶段293.4.4试运行阶段303.5 项目结项、正式运行阶段313.6 售后服务314 试运行准备阶段详述324.1 数据准备工作324.1.1 数据准备的具体内容324.1.2 数据准备前后制约关系及具体完成时间要求334.1.3 数据准备的要求334.2 数据初始化工作344.3 培训工作344.3.1 培训工作的模式344.3.2 培训工作的结果355 项目控制体系及建议365.1 控制体系365.2 项目建议376 附录38附录1 周间运营报告模板38附录2 软件包业务流程、功能确认报告模板38附录3 软件包功能测试报告模板38附录4 数据准备电子表格基础数据部分38附录5 数据准备电子表格业务数据部分38附录6 培训确认文档模板38附录7 系统调整需求报告模板38附录8 项目结项报告模板381 引言1.1 编写目的此文档只用于x公司设备物资采供管理信息系统项目的推广应用过程，以明确实施范围、合理划分推广应用阶段、确定各阶段推广计划及具体实施方案、确定项目实施控制体系，从而来保障项目成功实施为目的。1.2 项目背景企业的生产离不开设备，设备能否有效运行，直接影响到企业生产的产量和产值。大型钢铁企业属于流程型企业，生产过程全部都是流水线作业，生产的自动化程度高，人工干预少，生产运营的全过程对设备的依赖性非常强，设备能否有效运行显得尤为重要。备件是设备维修资源管理的主要组成部分，是设备修理的主要物质基础。在大型钢铁企业，设备的配件种类繁多、数量巨大，备件库房占用的资金也很大。因此，对设备备件进行有效管理，事先组织采购、制造和储备一定数量的备件，及时供应质量优良的备件，缩短设备修理停歇时间，减少机器损失，以保证修理质量和修理周期，提高设备的可靠性，是企业一项非常重要的工作。x公司为了更好的进行各子公司的备件物资采购业务的管理，节约各子公司备件库存的资金占用，实现集团内部备件采购流程的科学、统一的管理，提高各下属子公司在同行中的竞争地位，x公司决定在各下属子公司推行统一的备件采购系统。而由y公司开发的x公司设备机动处物资采购系统有幸成为x公司推广的备件采购系统。该系统以唐山钢铁股份公司设备备件管理为原型，围绕钢铁行业备件供应管理的业务，实现了从备件需求计划、物资招标、采购、合同、验收、入库、出库、退库、外销、价拨、委托加工、财务结算等备件物资全过程的管理。 该系统包含几十个管理流程，数百个管理控制点，管理环节严密，充分体现了现代企业对备件管理的先进理念。使物资从编码定义，到需求计划申报，到采购，到货和入库，以及与供应商结算等，都可以在计算机上进行处理、查询，做到帐帐相符、帐物相符、物型以及外部型号与实物相符。通过系统的实施，实现了采供过程的集中管理，实现物资采购业务的整体管控；进行了流程再造，规范了采购行为，明确了责任，强化了考核；加快积压备件分流利用，盘活资金，降低库存占用率。相关领导可以通过该系统查阅整个备件采购过程中的每个阶段的数据和报表，包括执行进度、采购合同的订购审批、到货入库、物资领用等。实现对企业的备件管理的整个过程进行实时监督和领导。1.3 项目成效通过系统的使用，形成了设备物资采供归口管理、集中采购、统一储备、统一结算的新模式。管理机制更加顺畅，管理制度更加健全，业务流程更加规范，权力运行更加公开透明，为完善权力监督制约机制搭建了很好的技术平台，推进了反腐倡廉工作的深入开展。进一步挖掘了企业的潜力，降低备件、辅料和检修费用；降低备件辅料采购价，提高质量减少领用；降低企业备件、辅料等物质的库存资金占用；严格控制外委检修费。堵塞了许多管理漏洞，所有计划均以成本中心为成本考核单位，月末要对各成本中心进行统计考核，避免乱报计划，避免了超量采购及采购员乱定价行为；通过在线审批功能，实现了审批人与供应商不需见面，审批人不知道计划将由哪家采购，避免了供应商拿着单据到处跑手续，层层托人情的状况；实现了依单领用，所有领用必须有系统内生成的领单，领单必须依据原始计划制定，该领单须经主管领导的逐级签字才能领料；同时避免非法供应商乱供货，避免了合法供应商超范围供货，保证了备件质量。系统实现了采购供应全过程基础资料的统一管理，增强了采购过程的可追溯性。同时强化对生产的服务意识，实行谁采购、谁负责，全天候、全过程提供现场服务，打造物资供应放心工程。实现了计、采、验三权分立，打造物资采供阳光工程，采购供应全过程体现了没有申请无法形成合同，没有合同无法验收，通过计、采、验、收三权分立，层层把关，避免了过去拿着单字走空帐的行为，使物资采购全过程都在公司领导、纪委和全体员工的监督之下，杜绝暗箱操作，放在阳光之下，这就是阳光工程。2项目整体实施计划2.1 实施范围2.1.1 软件实施范围软件共包含3大类子系统，18个模块，88个应用界面。(一) 业务处理子系统(11个子模块，43个应用界面)计划管理：原始计划单、基建工程联络签、基建预算、采购计划单、物质编码维护；合同管理：采购合同、采购合同模板；入库管理：入库通知单、验收单、入库单、红字入库单；出库管理：发料计划单、出库单；特殊业务：委托加工业务、销售业务、价拨业务、冲转业务、退库业务；出门票管理：打印出门票；财务管理：预付款申请单、预付款单、付款申请单、付款单、发票登记、红字发票、发票财务记帐、收款单、结算单、应付帐核销、应收帐核销、核销日志、期末结转；价格管理：计划价调整单、招标价录入；资金管理：资金占用指标录入、资金预算指标录入、管理费用；库存管理：期初库存录入；审批管理：审批流程定制、业务单据审批、审批参数设置；(二) 综合查询子系统(1个子模块，15个应用界面)综合查询：库存查询、委托加工材料明细帐、库存余额查询、应付帐款月报、应付帐款明细帐查询、应收帐款月报、应收帐款明细帐查询、原始计划执行进度查询、招标价查询分析、验收入库物质查询、发料计划领用查询、设备机动处材料借贷差查询、发票查询、计划员与物质对应关系查询、审批流程查询等；(三) 组织结构及标准信息子系统(6个子模块，30个应用界面)基础资料：物料类别管理、物料明细管理、科室管理、职员管理、供应商管理、客户管理、委托加工单位管理、x公司单位管理、仓库管理、仓位管理、工程管理、施工单位管理、库管员维护物质存放位置管理；系统菜单：系统单据增加；系统参数：系统参数维护；系统授权：用户录入、新增用户组、用户组单据授权；对应关系：职员与职员对应关系维护、职员与物资对应关系维护、基建供料范围与物质中类对应关系维护、库管员与仓库对应关系维护、供应商与物质中类对应关系维护、物质编码与供应商对应关系维护、计划员与备品备件对应关系维护；系统管理：环境设定、消息管理、日志管理；2.1.2 部门实施范围部门实施范围预计包含如下：设备部企管部财务部自动化部动力部炼铁车间炼钢车间轧钢车间监察室2.1.3 实施原则x公司设备物资采供系统依托于x公司设备机动部备件采购系统。x公司设备机动部备件采购系统是经过实践检验的有效的软件管理系统。此系统中业务流程是经过x公司设备机动部多年摸索，修正而成的有效并且符合钢铁行业特点的备件采购流程。以此流程为基础向子公司推广具有风险小、见效快、成本低等优点。鉴于此点，x公司要求以此流程为基础推广到x公司各子公司。如果各子公司业务被设备机动部备件采购系统所覆盖则以此为准。鉴于各子公司的特殊性，肯定会存在x公司设备机动部备件采购系统中未涉及的业务或者特殊业务，如库存成本核算方式的差异，x公司设备机动部采用计划价进行核算，但很多子公司采用加权平均价核算；又如某些特殊业务需要加强管理，有的子公司针对询价或招投标过程中需要监察办参与评审等。针对这些部分特殊业务实施小组将进行斟酌并与x公司相关负责人、设备机动部相关负责人、计控管理部相关负责人及各子公司负责人进行讨论，如需要修改则将在二次开发阶段进行系统完善开发工作。最后为了将来更好的进行各子公司之间的备件资源共享与统筹规划，以及未来与x公司总部信息化系统的集成，x公司要求在各子公司的项目中，各子公司要使用同一版本的软件系统，并采用x公司统一的物料编码体系。2.2 整体实施计划安排x公司设备部物资采供管理系统推广项目实施计划S：启动日期，D：1个工作日阶段事项开始时间结束时间建议甲方参加人员乙方参加人员目标准备事项产出物1.项目准备阶段SS+10D方案交流及商务谈判SS+5D甲方领导乙方领导明确意向,确定推广方案合同项目前期准备S+6DS+10D甲方项目组成员乙方领导及项目组成员成立项目组,确立项目组沟通方式,确定项目组成员,明确成员职责,办公环境准备项目组成员名单*里程碑:召开项目启动会议S+10DS+10D纪委相关领导、设备机动处相关领导、全体使用及负责人员乙方领导及项目组成员项目启动里程碑:项目正式启动,明确项目计划.强调项目重要性通知相关人员,确定会议时间,会场,投影仪,启动报告,演讲稿会议记录 软件演示S+10DS+10D全体使用及负责人员项目主管,实施小组成员通过x公司设备采供系统提供一个可供参考的备件采购大体流程.通知相关人员,确定会议时间,会场,投影仪会议记录2.需求调研阶段S+11DS+30D需求调研S+11DS+23D 准备调研提纲S+11DS+12D-实施顾问确定调研范围,具体调研的内容,供总体调研参考调研提纲 总体调研S+13DS+15D了解采购、仓储、财务相关部门领导实施顾问总体了解公司备品备件采购业务的流程、关键控制点以及相关的岗位信息简单的业务流程图调研记录 详细调研S+16DS+23D采购、仓储、财务业务关键用户实施顾问从业务和数据两方面掌握公司采购业务整理相关业务的单据、账册、详细业务流程图调研记录,用户视图 整理调研结果S+19DS+23D系统维护人员实施小组成员整理调研结果,编写调研报告调研报告 确认调研结果S+21DS+23D采购、仓储、财务业务关键用户实施顾问与用户确认调研结果是否正确签字确认表需求整合S+24DS+27D 业务流程整合与优化S+24DS+25D系统维护人员实施小组成员通过调研结果整合企业业务,优化企业原有业务流程流程优化报告 建立数据模型整合与优化S+24DS+25D系统维护人员实施小组成员通过收集的用户视图整理企业备件采购业务所需数据,整合企业数据并优化整合结果数据模型 整合结果确认S+26DS+27D纪委相关领导、设备机动处相关领导、采购、仓储、财务业务关键用户、领导小组成员实施顾问整合结果并与用户确认优化的正确性.签字确认表*里程碑:需求整合结束S+27DS+27D纪委相关领导、设备机动处相关领导项目组领导层需求整合里程碑：调研完详细需求，并把整合结果进行确认会议记录流程映射S+28DS+30D 业务契合度测试S+28DS+29D系统维护人员项目主管,实施小组成员测试优化后的业务是否与x公司采购系统符合,存在多少差异 数据契合度测试S+28DS+29D系统维护人员项目主管,实施小组成员测试优化后的数据是否与x公司采购系统符合,存在多少差异 映射差异调整S+29DS+29D系统维护人员项目主管,实施小组成员按照现有业务调整差异差异调整方案 映射结果确认S+30DS+30D纪委相关领导、设备机动处相关领导、采购、仓储、财务业务关键用户、领导小组成员实施顾问与领导层确认调整结果,使映射结果得到管理层认同.签字确认表3.编码开发阶段S+31DS+62D开发设计方案S+31DS+41D 确定完善方案S+31DS+35D-开发小组,实施小组明确系统需要修改哪些模块,确定工作量会议记录 编写详细设计S+35DS+41D-开发小组,实施小组针对修改结果进行系统设计,编写详细设计详细设计开发编码S+42DS+53D-开发小组程序系统测试S+54DS+62D 单元测试S+54DS+56D-测试小组针对完成的模块进行测试,保证模块与详细设计符合及程序的正确性测试报告 功能测试S+57DS+60D-测试小组进行系统整体测试,保证系统满足用户需求及程序运行的正确性测试报告 压力测试S+61DS+62D-测试小组进行大数据量,极限数据测试,保证系统在大数据量及设计的强度下能正常工作测试报告4.软件实施阶段S+31DS+127D数据收集S+31DS+62D 建立编码体系S+31DS+41D采购、仓储、财务业务关键用户、系统维护员实施顾问明确编码规则,进行物料,供应商等需要编码数据的分类整理编码方案 收集确定编码S+42DS+52D采购、仓储、财务业务人员实施顾问收集目前企业中已存在的编码,对企业未编码的信息及数据按照制定的编码规则进行编码实例化工作.整理仓库,物料,供应商等数据编码编码表 整理编码结果S+53DS+62D系统维护人员实施顾问整理并归档编码的结果,为数据初始化工作做准备.同时统一各个公司物料编码。编码表 收集整理历史业务余额数据S+42DS+62D采购、仓储、财务业务人员实施顾问进行库房盘点及财务对账等工作,提交结果数据及运行中业务数据用以进行系统数据初始化工作盘点结果,财务供应商应付帐,需要导入系统中单据盘点结果,财务供应商应付帐,导入系统单据信息系统初始化S+63DS+72D 系统环境搭建S+63DS+65D系统维护人员实施顾问建立数据库服务器.确保企业所有用户均可连接数据库服务器,为软件试运行做准备工作.数据库服务器,网络,客户端数据服务器 系统安装S+66DS+72D系统维护人员实施顾问移植应用系统软件,保障系统稳定可靠运行，为软件试运行做准备工作签字确认表 数据初始化S+66DS+72D系统维护人员实施顾问把整理过的基础信息,企业需要导入新系统的业务单据等导入系统.初始化基础资料数据信息,库存盘点数据,历史业务余额数据库系统培训S+63DS+72D使用系统全体人员实施顾问培训记录*里程碑:系统上线S+72DS+72D纪委相关领导、设备机动处相关领导项目组领导层系统上线里程碑：软件开发、数据准备正式结束。系统上线会议记录系统试运行-流程固化S+73DS+87D使用系统全体人员实施顾问通过试运行软件,确保企业备件采购业务按照系统流程运行,同时确定动态审批流程.程序系统试运行-数据精确S+88DS+115D采购、仓储、财务业务人员实施顾问确保软件中运行数据的正确性.精确性.签字确认表系统试运行-系统切换S+116DS+127D采购、仓储、财务业务人员实施顾问公司备件采购业务脱离原手工(原软件)管理模式,全部采用系统执行.程序项目结项与总结S+123DS+127D-乙方领导,实施小组成员提交结项所需文档:系统说明书,详细设计,结项报告等.并针对项目的过程、成效进行分析总结结项报告*里程碑:项目结项S+127DS+127D纪委相关领导、设备机动处相关领导项目组领导层项目结项里程碑:实施工作结束,项目正式结项.会议记录5.售后服务阶段S+128DS+368D售后人员解决软件运营过程中发现的各类问题，保障软件良好运行. 2.3 项目推广流程图 项目的推广，主要由5个阶段组成：1.项目准备阶段：首先在要在中厚板材及y公司分别成立项目的领导小组和工作小组，确定各项目组职责及对项目组成员的要求，并创建项目管理制度；搭建项目环境，包括工作小组的工作环境及网络环境；召开项目启动会议，通过合理组织项目启动大会，提高整个企业的信息化应用意识，全力配合系统的实施。要做好项目的组织管理体系的安排，明确分工。项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。项目启动大会上要求企业的“一把手”到场。2.需求调研阶段：首先是需求调研，分为总体调研及详细调研。主要由y公司实施顾问向中厚板材业务骨干及业务主管了解采购的业务流程，并画出业务流程图；然后将中厚板材业务与其他二级单位业务进行需求业务整合，并将现有流程与原系统进行流程映射；需求的最终确定由x公司中厚板材各级领导、x公司纪委、x公司设备机动部共同确认。3.编码开发阶段：主要由y公司人员执行，分为开发设计方案的确定、编码、测试等几个步骤。4.软件实施阶段：这是项目推广的关键阶段，主要分为：系统培训、数据收集及统一编码、数据初始化、上线实施、系统结项等阶段。其中数据收集及统一编码工作将与程序的编码开发阶段并行，此工作是系统运行的保障，在此工作中，我们将收集并统一整理各个公司的备件，提供一套各个公司通用的编码方案并且统一各个公司的备件编码。使得虽然各自独立运行于各个公司的系统却可以通过物料编码和程序有机的结合在一起。需要重点提出的是，系统上线阶段是项目进展的里程碑，需要召开上线会议以动员项目小组成员继续努力。上线会议由纪委及设备机动部、计控管理部共同参与。另外，系统结项时，同样由纪委及设备机动部、计控管理部共同参与。5.售后服务阶段：系统平稳运行后，y公司将提供全方位的售后服务。为了确保整个项目顺利进行，在整个项目周期中，纪委及设备机动部、计控管理部将针对各个公司的项目的质量及进度进行监督及协调工作。而设备机动部将对全部项目团队给予支持。 整个阶段如下图所示：售后服务阶段软件实施阶段编码开发阶段需求调研阶段项目准备阶段售后服务上线实施数据初始化系统培训编码测试开发编码开发设计方案系统流程映射需求整合需求调研项目启动大会项目组成立 图2-2 项目推广流程图3项目推广实施方案3.1 项目前期准备阶段3.1.1 成立项目组为了顺利实施x公司设备物资采供系统，在x公司内部需成立完善的两级组织机构，领导小组和职能小组。领导小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。该系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。职能小组是实施物资采购系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键用户组成。同时在软件公司也要成立相应的项目组。并且成立项目组后保证人员的稳定性，持续性。以保证软件正常开发实施。y公司项目组的组织机构如下：项目领导小组：1. 公司总经理：， 副总经理： 2. 业务顾问2名：负责对各项目实施组发现的各业务流程的特殊性及须规范的流程进行分析及处理，提供特殊业务流程的解决方案，帮助各二级单位进行业务重组并指导各项目实施组成功应用物资采购系统。业务顾问组成员：。3. 技术顾问2名：负责对各项目实施组发现的各二级单位业务流程的普遍存在的特殊性进行分析，确定是否进行客户化开发，并提供二次开发的解决方案。技术顾问组成员：。4. 项目主管：具有本项目的最高决策权，直接向企业高层领导负责，负责制订本项目的整体实施计划并进行实施过程的管理，规避项目风险，确保项目顺利进行；项目主管：。（二）项目实施组：1. 项目经理：主要负责帮助客户对现有业务流程及（咨询顾问）推荐的业务流程进行评估；设计解决问题的解决方案，制订本项目的实施计划并进行实施过程的管理，发现问题及时向项目决策组汇报。项目经理：。2. 顾问3名：主要负责帮助客户分析业务需求，确保客户的有关人员接受必要教育培训，协助客户进行软件的初始化保证软件的顺利上线。顾问：。（三）技术支持组：1.开发人员6-8名：在技术顾问的指导下，负责整个系统的客户化开发工作。开发人员。2.测试人员3-5名：在测试过程中，测试人员随时发现问题，随时填写测试报告的问题部分，并尽快提交给y公司项目组。测试人员：。项目组成员构成如图所示：项目决策协调小组（唐钢纪委、设备机动处、计控处） 图 2-1 项目组成员分布图下面介绍项目组成员简历如下：姓名： 性别：女职务：项目经理年龄：30简介：精通企业管理流程，精通信息资源管理的理论，精通多种主流开发技术，对企业信息化有深入研究，从事企业信息化的咨询工作和企业管理信息系统的设计、开发和实施工作。精通.NET、PowerBuilder、J2EE、ASP、VB，掌握.NET、J2EE的主流开发模式及架构；精通MS SQL SERVER、Oracle等主流数据系统。曾带领团队设计、开发实施过多个大型管理信息系统，精通软件工程项目的管理方法及管理工具。工作经历：2004/03-至今项目经验：2007/07 至今姓名： 性别：男职务：实施顾问年龄：30简介：多年从事企业信息化工作，熟悉企业信息化流程，精通信息化管理理论。曾经参与设计和开发过多个大型企业信息化管理系统。精通Java、C#、PowerBulide、VB语言。掌握主流开发模式及架构；精通MS SQL Server、Oracle等主流数据库。工作经历：2005/11-至今项目经验：2007/04 今姓名： 性别：男职务：实施顾问年龄：26简介：了解企业业务流程，精通信息化管理理论。曾在x公司设备机动处采购系统中发挥重要作用。精通Java、.Net、PowerBulider语言。掌握主流开发模式及架构；精通MS SQL Server、Oracle等主流数据库。工作经历：2006/03-至今燕山大学计算机软件中心企业信息化事业部 软件工程师项目经验：2007/12 至今姓名： 性别：男职务：实施顾问年龄：28简介：了解企业信息化先进理论。熟悉企业业务流程。曾经参与x公司自动化公司设备管理系统团队。精通Java、C+、PowerBulider语言。掌握主流开发模式及架构；精通MS SQL Server、Oracle等主流数据库。工作经历：2005/10-至今项目经验：2008/01 今x公司（一）项目领导小组项目领导小组职责：项目领导小组负责从宏观角度规划和设计企业物资采购系统的业务流程与关键业务控制点，对项目工作的进展进行宏观控制和推动。具体职责包括：（1）负责整个项目督导，监控，评价，协调工作，进行相关项目资源调配；（2）负责对在实施过程中发生的争议、矛盾与纠纷进行协调、解决、决策；（3）负责对项目工作总体计划、阶段计划、流程设计、控制点设计进行审核确认；（4）负责审核确认项目相关管理制度并监督项目管理执行情况；（5）负责审核确认项目期间周间报告、月间报告及阶段性报告；（6）负责指定相关领导成员参加项目阶段会议及相关重要会议，并做出决策；项目领导构成建议：建议设置组长一名，可以进行全局资源的横向协调。设置组员3名，建议由x公司纪委、x公司设备机动处抽调与本项目相关业务相关主管高层领导构成。 项目领导成员要求：组长：在企业担任高层领导，对企业的各方面有全局掌控的能力；组员：在x公司纪委、x公司设备机动处担任本项目相关业务的高层领导或主管领导，有较强的协调能力和处理突发事件的能力，具有较高的决策权；（二）工作小组项目工作小组职责：项目工作小组负责将领导小组的决策制度化，并赋予执行或实现，具体开展项目各个阶段的建设工作；具体职责包括：（1）负责制定项目总体计划、阶段详细计划，并根据项目实际情况进行相应的调整；（2）负责制定项目管理的各项相关制度、文件，并在项目建设过程中遵照执行；（3）负责项目期间周间报告、月间报告、阶段性报告等其它报告文件的编制、提交；（4）负责项目各类周例会、月例会、阶段会议、培训等活动的组织与安排；（5）负责配合乙方进行需求调研、需求分析，进行需求分析报告的审阅与确认；（6）负责配合乙方设计、优化、制定各系统相关业务的业务流程及关键控制点；（7）负责配合乙方进行二次开发详细设计文档的审阅与确认；（8）负责配合乙方进行系统的集成测试、功能测试、以及压力测试；（9）负责配合乙方进行系统的实施工作、包括系统移植、数据收集、系统培训等；项目工作构成建议：建议4个实施企业分别成立各自的项目工作小组，分别设置组长一人，建议由各企业的信息化业务高层领导或本项目业务的主管高层领导担任，设置采购业务顾问两人，建议由各企业采购管理部门（或供应部门）相关业务负责人或业务骨干人员担任，设置仓储业务顾问一人，建议由各企业仓储物资管理部门（或仓库管理部门）相关业务负责人或业务骨干人员担任，IT人员两人，建议由各企业IT部门（或信息化部门）的业务精英担任。 项目工作小组成员要求：组长：在实施企业中担任中高层领导，对本项目相关业务具有管理权限以及未来规划权限，有较强的协调能力和处理突发事件的能力，具有较高的决策权；顾问：职务要求：担任相关专业领域的管理人员；专业年限：3年以上相关专业领域工作及管理经历；专业技能：对所涉及专业在管理上有整体上认识；了解相关专业业务领域的管理侧重点和管理思路；能够总结出目前业务管理上的主要困惑；在管理优化与提升上有自己的见解；计算机水平：熟练掌握计算机的基本操作；熟悉常用办公软件；信息化认知：对于企业信息化有一定认知，了解信息化在企业管理中的作用；时间保障：在项目进行期间全职工作，或有足够的时间保障按时完成项目组的相关任务；尽量避免项目期间出差工作；IT人员：职务要求：IT领域工程师专业年限：2年以上IT领域工作经历专业技能：熟练掌握相关企业信息化的技能；了解相关信息化管理知识；熟悉企业各信息系统的功能结构与应用情况时间保障：在项目进行期间全职担任项目组成员；尽量避免项目期间出差工作；3.1.2 召开项目启动大会项目启动大会是本项目正式实施之前的一个具有重要意义的活动。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础。首先，要做好项目启动大会的准备工作。一般要就企业上物资采购系统的必要性做好前期需求调研，并做好系统实施规划。这些是确立项目即将启动的重要基础。二是做好项目实施团队的组建工作与制度创建。从项目相关各方以及企业内部主要相关部门选择适当的高层领导团队来推进，选择适当的顾问团队来指导，选择适当的项目实施团队来实施,以及选择相关骨干业务人员来协助先组建好项目团队是项目启动大会的重要基础。另外还要建立好相关的管理制度体系。先期的会前培训与沟通工作要做好。要让主要领导对于系统实施有高屋建瓴的理解，相关项目参与人员以及企业相关的骨干业务人员都对系统应用有一定的理解，促使其更加积极地投入到项目启动大会的活动中去。除此之外，要做好项目启动大会就要安排好项目启动大会的参与人员、日程与内容，使启动大会真正达到在项目启动之初做好相关工作安排，并让所有项目相关人员投入到系统的实施工作当中去的目的。简单地说，要通过合理组织项目启动大会，提高整个企业的信息化应用意识，全力配合系统的实施。要做好项目的组织管理体系的安排，明确分工。专业的实施团队要以权威、专业的准备树立自己专业权威的形象。另外，在启动大会上要公布相应的奖励与处罚措施，以有效地推进项目实施。项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。项目启动大会上要求x公司各级相关领导及企业的“一把手”到场，加上各级管理人员及项目小组成员。同时作为项目的一个里程碑。3.2 项目需求分析阶段项目需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点，因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。需求管理主要是对需求变更的过程的跟踪和监控。对于本项目而言，也许客户每次提出的需求都是小需求，但是经过不断的积累，也许就对项目整体产生了较大的影响。项目管理人员可以通过实施顾问的工作日志及客户的反馈中发现客户的问题及意见，跟踪实施顾问，将客户的需求录入到公司的管理环境中。项目负责人根据实施顾问提交的反馈意见，及时发现需求变更过程中的风险，对项目整个实施周期内的需求从全局角度进行监控，并及时制定合理的措施，防止需求变更对项目产生影响本阶段主要过程包括需求调研，项目需求的整合，系统流程映射，并确定客户化工作范围。3.2.1 项目需求调研项目需求调研，主要分为六个阶段：1 准备调研提纲。2 调研提纲提交客户。向x公司提交调研提纲。x公司需将调研提纲分发到项目组成员及各关键用户手中，并提前做好准备。3 总体调研。这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。建立起良好的沟通渠道和方式。实现手段：访谈、调查表格输出成果：调查报告、业务流程报告。4 部门业务调研。这一阶段是在已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际、客观的信息基础上，结合现有的硬件、软件实现方案，做出简单的用户流程页面，同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。及时地提出改进意见和方法。针对具体的职能部门，最好能指定本次项目的接口人。实现手段：拜访。输出成果：调研分析报告、业务流程报告。5 基础数据、业务单据的调研整理。这一阶段是在上述阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，必须收集用户所有的单证、账册、业务单据的表格信息及基础数据信息。6 分析、整理调研结果，形成最终的业务分析报告、数据流分析报告。这个阶段必须提供明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作DEMO系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。3.2.2 项目需求整合项目组提交本项目的业务分析报告、数据流分析报告后，由项目管理组成员开会讨论项目组调研分析报告，将需求进行统一规划。同时这一阶段还要对各企业现有业务流程及推荐的业务流程进行评估，对企业业务流程提出合理化建议，确定各企业业务流程差异，编写各系统配置报告、差异报告。需求分析完毕后必须经过评审。评审作为一种有效的质量控制手段，是软件行业多年的开发和实践总结出来的。参加评审的决策组顾问必须对需求规格说明书中提出的内容做出正确的判断，决定是否按照说明书进行开发，将需求开发对项目产生的影响作相应的评估，排出优先级。针对不同情况应该通过引导和制度来规范评审环节。无论是否经过技术委员会评审，项目组都有责任将需求及工作成果进行反馈，作为后续开发的依据。需求整合阶段要求x公司纪委、设备机动部、计控管理部及中厚板材领导到场，并作为需求整合阶段里程碑。3.2.3 系统流程映射系统流程映射的过程即为将企业的业务模型套用到系统中的过程，提供明确的原型系统。根据企业的业务流程，结合本系统的标准做出差异化分析，优化系统和流程以使二者达到最佳契合，并通过企业领导和业务人员的评审，为下一步实施测试奠定整体基础。3.3 客户化开发阶段一般完整的客户化开发周期从需求分析到测试发布所需时间很长，过多的客户化开发，要占用大量的项目资源和时间，必然会严重延误项目的实施进度，而且会影响系统整体的可移植性，不利于系统的推广实施和未来的统一升级，因此，在实施过程中尽可能利用软件已有的功能进行实施，少做客户化开发或只做非常必要的客户化开发。对成熟软件中不完善和不适用的功能可以向y公司项目组提出合理的改进需求。在项目实施过程中，客户化开发工作主要关注点的不是怎样去减少客户提出的问题，而是双方如何配合，既保证为客户方提供正确指导，又能使开发方充分考虑项目潜在因素及对风险的控制。客户化开发还会遇到各种复杂的情况，需要客户和实施顾问共同商讨，在遇到问题时以降低风险，减少损失，使客户方和开发方能达到利益最大化为目的，实现共赢，走向成功。本阶段主要是在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程。客户化开发同软件开发一样需要严格按照软件工程的规范实施。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意按照规范进行。项目开发阶段主要经过三个过程：开发方案的设计、编码阶段、编码测试。3.3.1 开发方案的设计实施信息化的过程中为了满足企业特定的需求，需要对企业进行客户化开发，但进行客户化开发的过程中也伴随着一定的风险。那么合理的规避企业风险，使企业能顺利的开展信息化工作，并最终通过信息化来全面提高企业的效益，提升企业的竞争力，而又要保持原有成熟系统的稳定性、尽量少做客户化开发，成为客户化方案设计的原则。开发方案的设计依据需求分析阶段确定的客户化工作范围，现场实施组进行企业相关实施工作，并和开发测试组沟通变更需求。开发测试组的系统设计人员则按各个企业提供的变更需求进行统筹分析，进行统一的变更设计，并提交详细设计说明书给开发人员，开发方案确定后要有由项目决策组来审核，并经过x公司总部的审批。开发人员则在系统设计人员的指导下进行相关的程序设计和单元测试工作。3.3.2 开发编码 编码阶段由技术支持小组成员完成。开发组离线完成的客户化程序，现场协调组进行各企业的应用测试和程序发布。开发测试组根据企业的应用测试情况进行程序完善，并补充新的升级包。在此阶段部分开发人员要到企业进行具体报表格式的调试工作。3.3.3 编码测试测试是客户化开发中容易忽视的问题。开发的工作并不仅仅是编码，测试也是开发的一个重要环节，是确保程序质量的重要方法和手段。要完成严格的测试，就必须建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要积极配合。内部测试方法：由于客户化开发的组织是集中管理模式，因此在测试环境中尽可能搭建多个企业的数据库环境，在测试过程中，应分别连通不同的数据库进行测试，确保开发程序在多个企业的可用性。在客户化程序被发布到企业的服务器中时，都必须经过现场协调组的严格测试，然后才能通知最终用户使用。外部测试方法：开发测试组主要通过接听热线电话对客户化程序问题进行收集和解答，并不断完善客户化程序，在现场组的支持下进行客户化程序的升级。部分开发人员仍然在企业进行报表的调试和支持应用工作。由于客户化开发的组织是集中管理模式，因此在测试环境中尽可能搭建多个企业的数据库环境，在测试过程中，应分别连通不同的数据库进行测试，确保开发程序在多个企业的可用性。在客户化程序被发布到企业的服务器中时，都必须经过现场协调组的严格测试，然后才能通知最终用户使用。进度控制：为了保证客户化开发不会对整个系统的实施进度造成严重的延误，必须严格控制开发进度，因此客户化开发团队在项目准备期就需要共同探讨实施中有可能出现的需求变更和开发实施风险，编制切实可行的项目计划，并在后续过程中进行有效的时间控制。文档控制：测试是软件生命周期中一个独立的、关键的阶段，是保证软件质量的重要手段。按测试过程来划分，系统应用软件测试分为单元测试、组装测试、确认测试、安装前测试、安装后测试、交工验收测试、竣工验收测试。测试完毕后，将测试报告、测试结果记录单、测试问题反馈清单提交部门存档。各阶段测试发现的问题修改后，须经过严格的复测。3.4 实施的阶段信息化系统的实施是对信息化系统的业务流程设计及功能实现的检验，同时是将日常业务管理流程固化到信息化系统中的过程，也是对信息化系统进行调整完善的过程。信息化系统一旦进入试运行阶段，就必须保证信息化系统的运营稳定，这包括了几个方面，如软件包运行的软件环境的健壮性及稳定性，软件包运行网络环境及硬件设备的效率及稳定性，系统的各类运营制度、规范都是信息化系统稳定运营的保障，该部分工作由y公司项目组辅助，由x公司项目组完成。实施阶段有两个相应的里程碑，分别为：系统上线、项目结项。要求x公司计委、x公司设备机动处及中厚板材领导参与。3.4.1 系统运行环境建议数据库服务器环境建议服务器：IBM System x3850 M2服务器CPU：2 * Xeon Processor 2Core 3GHz 或更高服务器内存：4 * 1GB或更高 服务器硬盘：200GB或更高（保证数据库正常运行并存储一周备份）服务器操作系统平台：Microsoft Windows 2003 中文企业版（最新补丁）或Microsoft Windows 2000 中文企业版（最新补丁）服务器端数据库平台：Oracle 10g 企业版服务器网络协议：TCP/IP网络协议 防护措施：有效的病毒防护措施、物理防护措施（如雷击、静电）、防断电措施等客户端运行环境建议客户端CPU：1G或更高客户端内存：512MB或更高 客户端硬盘：40GB或更高客户端屏幕分辨率：800600或更高客户端操作系统平台：Microsoft Windows 2000各版本/ Microsoft Windows XP各版本客户端数据库客户端：Oracle 10g 客户端服务器网络协议：TCP/IP网络协议病毒防护：有效的病毒防护措施核心交换机建议型号：Cisco Catalyst 4506引擎：ws-x4516-10ge以太网接入：3 * ws-x4548-gb电源：2 * pwr-c45-2800acv系统运行网络环境建议网络结构：局域网/VPN网络/专线网络网络带宽：10MB或更高桌面带宽网络协议：TCP/IP网络协议网络稳定性：有效的网络稳定畅通保障网络应用的方案该系统采用c/s结构的结合，即客户端/服务器端结构，首先需要在内部intranet网络上搭建数据库服务器，用于提供数据库的运营环境，而其他最终应用客户端只要接入该内部intranet网络即可