投标报价管理工作流程

程序C-BD040101C-2003第 21 页 共21 页目次1 总则31.1目的31.2 范围31.3 相关文件32投标报价工作总则32.1工程项目投标报价32.2报价指导思想42.3项目执行模式72.4报价模式93 投标报价工作流程103.1信息收集和资格审查103.2资格审查和保函文件113.3投标策略和报价组织113.4工时、材料和费用估算123.5标书写作133.6风险、效益评估183.7标书评审和交付203.8标书澄清和谈判203.9项目交接和反馈211 总则1.1 目的本工作流程是为确保公司工程项目投标（报价）的有效性和经济效益,保证所有项目的投标工作符合有关规定，合同的风险与收益得到平衡并符合公司的战略要求，避免无效的投标而加大公司经营成本，特编制本程序。1.2 范围1.2.1 适用于公司准备参与投标的所有项目。 1.2.2 适用于公司的项目合资公司，联合体，及子公司参与投标的所有项目。1.3 相关文件项目投标报价管理规定报价接口管理规定投标申请及决策程序报价策略评审程序报价过程控制程序风险分析及不可预见费决策程序最终报价文件评审与发送程序2投标报价工作总则2.1工程项目投标报价工程项目是工程公司的生存的基本条件。随着我国市场经济的迅速发展，过去计划经济模式在公司经营活动中所占的分额已经越来越小，公司走向市场，通过投标竞争获得项目的已经越来越重要，投标活动已经成为获得项目的最重要的途径之一。是否具有反应灵敏，技术过硬，符合现代市场竞争意识的投标人才和投标体制对公司的发展已经是休戚相关，十分重要的了。投标活动涉及企业运行的许多方面，以最短的时间内用最少的人工时和费用完成最有竞争力的报价，需要有大量的基础工作做支持，这包括报价人员的技术和商务素质，丰富的报价资料积累，高效的运行模式和程序，完善的报价指导手册等。作为一个以设计为主体的工程公司，要综合考虑公司本身的技术能力，运行成本，经营策略和项目本身的背景、竞争对手情况等多方面的情况，使整个报价工作既要考虑公司的合理利润，又要在竞争中立于不败之地，这都对报价工作提出了很高的要求。总而言之，报价工作是一项十分复杂的综合性技术商务活动。近几年，随着改革开放和与国际经济接轨的步伐的加快，许多国内大型企业特别是合资的大型石化项目都采用国际招标投标的方式，市场竞争日趋激烈，而国内也有许多工程公司走出国门，在国际工程承包市场上争的一席之地。1999年8月30日，九届人大十一次会议通过了中华人民共和国招标投标法于2000年1月1日正式实施。这部法律的颁布反映了招标投标活动在我们经济发展活动中处于越来越重的地位，为规范我国的招投标市场，促使招投标工作规范化，制度化，法律化有着重要的意义。我们公司的投标工作也在逐渐发展，不断提高，取得了一些成果，积累了相当的资料和经验，但总体上讲，仍处于初级和原始的阶段，没有充分的支持能力和保障体系来适应越来越高要求的报价需要，与公司向国际工程公司发展的大战略很不相称。而且投标报价也是一个不断进步和发展的概念，有许多的不同运行模式和方法，结合公司的实际情况对国内外报价工作进行研究，探讨出一个适合我们公司发展的报价思路和模式是十分必要的。2.2报价指导思想对于每一个投标商，每次投标只有一次机会，所以必须保证在投标活动中要一次成功。为了提高报价水平，提高市场竞争力，在报价中遵循以下一些指导思想。1 选择中标机率高的项目，不随便参加投标。必须按严格的筛选系统对每个投标机会进行筛选，排除一些不太可能成功的报价，不要在一些没有希望的项目上花费精力。2 选择一个好的报价经理。报价经理负责整个报价工作的组织，控制和管理，是报价工作的核心。报价经理的主要工作有以下三个方面。l 组织管理报价工作高效有序的进行。l 准确进行费用估计l 编写标书，提供充分的理由让业主相信你比其他任何投标商都合适。要成功完成这些工作，报价经理必须具有以下的素质和良好的支持工具及支持系统l 较高的技术能力l 优秀的组织者l 灵活的商业头脑3制定明确的报价战略在决定是否报价的评估阶段，就应该制定出明确的报价策略，报价经理应该使每一个报价组成员明确这个策略，并且不断完善和修正。4价格是报价工作中最重要的因素在激烈的报价竞争中，无论采取怎样的报价策略，价格因素始终是决定因素。如果价格过高或过低，无论其它方面多么出色，报价也要注定失败。5使用标准的文本和格式使用标准的文本和格式可以节省大量的时间和人力，提高报价工作效率，所以报价部门应该注意积累，建立丰富的资料库。6不要询问业主过多的问题由于业主的经验和能力不同，询价书中可能会有许多地方需要澄清，如果逐一与业主确认，可能会增加业主的工作，会透漏本公司的某些商务技术信息，并可能会增加对报价工作量的估算值，可以在标书中明确假定某种情况，做出偏差项。7使技术人员明确工作范围，深度和可能存在的风险报价经理必须使技术人员明确报价的技术要求，技术人员在制定技术方案时，应使报价经理了解各种系数，工程余量的设定原则，了解各工时量和成本消耗量的实际情况。8使内部联络简单直接由于报价工作时间要求较紧，工作量大，报价经理必须建立一个反应灵敏，精干灵活的报价组。报价经理要保证内部联系的畅通，减少环节，防止误解，使业主的变化要求和投标商内部的指令迅速的传达到相关人员，也能使技术人员的问题直接反映到决策层。9反复地阅读询价书报价经理必须反复地阅读询价书，全面的了解和把握业主的各方面要求。10使标书中的不相关的内容越少越好。不要在标书中包含太多非必需的技术和商务数据，否则在报价澄清时可能会不得不回答对方工程师提出的许多细节问题。11保证报价估算的准确率不同阶段的报价，得到的询价资料的深度是不同的，报价经理应根据不同类型的报价来控制报价的估算精度。12问题索引有时业主在询价书中包含许多详细的问题，在标书中就应该包含一个索引，以便使业主能够迅速发现标书中相关问题的答案。13采用至少三种价格为了准确对成本投入做出估算，考虑可能出现的各种风险，应对主要的设备和大宗材料以三种价格进行估算。14保证信息对决策层的透明投标商的决策层将根据报价经理提出的报价方案做作出比较和决策，为了保证决策的正确性，必须保证决策者必须获得真实完整的技术、商务数据和尽可能多的与其它类似项目的比较情况。15保密报价过程中的各种决策必须对外保密，提交业主的标书中的技术数据也要申明技术保密的要求，这将防止业主将技术信息透露给其它的竞争者16保证按时提交标书对标书的提交要确定专人办理，要确认准时递交，防止延误。17保存报价的历史数据要不断丰富报价工作的数据和资料积累，投标商手中积累的数据越多，下一次报价就越准确快捷。2.3项目执行模式随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，我国工程项目建设的方式也不断变化，经历了最初的工程指挥部方式，总承包方式到项目管理承包商（PMC）方式，工程承包方式也从计划经济的指令方式发展到招标投标方式，BOT等许多灵活的形式，其中招标投标方式应用最为广泛，近几年，国外还出现了一种不用投标，业主和承包商合作建设，分担风险的项目建设方式。2.3.1业主招标、投标方式招投标活动中，有许多合同价格方式，体现了业主和工程公司之间的责任和义务的分工，对确定报价工作的指导方针和最终价格策略十分重要，因此有必要对各种不同的价格形式进行研究，分析。a) 固定总价形式这种价格在英文中称为Lump Sum Price，业主要求报价商对询价范围进行人工和费用的评估，并且考虑本身的风险和利润，算出总价并向业主投标，当项目中标后，该价格作为报价商执行合同的固定价，报价商负责按合同规定的进度、质量完成项目，公司的盈亏与业主无关。这种方式对业主来讲，管理比较简单，但由于报价商往往过高考虑其风险和利润，合同价格一般较高，也存在着质量风险。对于报价商来讲，虽然可能获得较高的利润，但也存在较大的风险。国内外大部分项目都采用这种方式为主要形式。b) 固定单价形式这种价格是只报出工程项目的工程量单价，对与以设计为主的工程公司来讲，主要是工程设计、技术服务、采购服务或建设监理服务等形式的人工时报价所采用的形式，由于报价时工作量未确定，在实际执行中按实际发生的人工时乘上固定单价来确定付款金额。这种方式实际上是一种实报实销的形式，对于承包商可减少风险，对于业主则增大了项目管理的复杂度，也不利于项目总费用的控制。c) 成本加酬金形式这种价格的合同总价是工程成本加上酬金的形式，其中成本费用不是固定的，而是按实际发生的成本实报实销，酬金可以是固定的也可以是按某种形式浮动的。为了限制成本，业主常常要求承包商严格控制成本不超过预算，当超过最高限额时，按合同规定，或者业主不予付款，或者经过协商支付。也有的项目采用了目标成本加奖罚的形式，业主与承包商确定出一个目标成本，当工程的成本低于工程预算时，将由业主和工程公司按合同规定的比例分享结余部分，或由业主支付一笔奖金；当实际成本高出工程预算时，则双方按比例分摊其超支部分或从工程公司处回扣一笔罚金。d) 混合计价方式这种方式是在报价和合同中一部分采用固定价，另一部分用其它的可变价格计价。对于比较复杂的大型项目，由于责任关系和风险等不可知条件的限制，多采用这种混合计价的方式来降低风险，以保证项目的顺利执行。2.3.2业主与承包商合作，分担风险方式招标、投标工作虽然可以最大限度的提供给业主选择承包商的机会，降低项目的执行费用，加快项目建设，但从编制询价书到项目的评标谈判，常常存在着准备周期长，投入的人工多，组织成本高的弊端，而且如果组织不当，还可能存在高价围标或低价抢标的问题，给业主带来损失。业主在项目的执行过程中越来越要求完成如下目标：a) 安全、高质量的装置b) 获得最大限度的投资回报和最大的净现值c) 可持久操作的装置d) 可灵活操作的装置e) 最大限度的避免风险的发生。为了实现上述目标，避免问题的发生，近年来，建议项目采用了业主与承包商合作，分担风险的建设方式。这种方式的原则是，业主不采用招标的方式，而与一家或几家资质可靠，能满足项目执行要求的承包商进行协商，对项目进行投资分析和风险评估，由业主和承包商协商定出一个可行的包含承包商利润和风险的合同总价。在项目执行过程中，由承包商对发生的费用进行管理和控制，项目的全部执行文件都是对业主公开透明的，承包商在保障装置质量的情况下尽可能的降低成本。当项目执行的实际费用低于预定的总价时，由业主和承包商分享结余，当项目执行费用高于预定的总价时，超出的部分由承包商负担，定比例。这种方式可以激励承包商发挥积极主动性，也可以保证业主对总费用的控制，降低风险，节省项目的开工费用。在这种运作方式下，业主和承包商之间相互信任，相信公开文件，一切都在透明的方式下运作，可以减少纠纷，提高项目的进度、费用管理的效率。为了保证项目建设质量，承包商不但要保证装置的成功试车，达到预定的设计指标，而且还要保证整个装置的生命周期的日常操作维护成本达到预定的指标。这种方式体现出了当今日益激烈的工程承包市场对工程承包商的越来越高要求，体现了最大限度满足业主要求的原则。这种方式成功执行建立在业主和承包商相互了解和相互信任的基础上，所以对与工程公司讲，与国内或国际上部分有雄厚实力的业主建立长期的良好的合作关系是十分重要的。2.4报价模式不同公司的报价组织和管理方式不同，报价的模式也各不一样，当前主要的报价模式有两种，各自有其优缺点，现分别介绍如下：由市场开发部负责、组织和管理报价的方式。按这种方式，市场开发部不但负责信息收集，对业主的联络，还负责派出报价经理，组织各个专业进行技术标书和商务标书的编写，参加标书的澄清和合同谈判。当项目谈判结束进入实施阶段后，由项目执行中心任命项目经理，整个工作转交给项目经理继续进行。有的公司设立专职的报价部负责公司的报价管理工作和报价基础资料的开发工作，报价部内有设计、估算、采购、施工、进度、费用控制等专业人员，小型项目可由报价部独立完成，大型复杂项目则根据需要从公司有关专业部门抽调人员共同完成。 这种模式的优点是：l 报价工作有专门的人员和组织作保障，报价活动反应灵敏，效率高。l 报价人员可以得到较全面的培训和提高，报价的基础研究和开发能得到保障。l 有利于报价资料和经验的积累，报价水平比较稳定。这种模式的缺点是：l 项目报价和项目执行脱节，特别对于大型投标项目，报价经理与项目经理交接困难，项目执行早期启动困难。l 报价部或市场开发部的估算人员的水平可能与实际执行工作有较大偏差，增加项目风险。由项目执行中心负责、组织和管理报价的方式。本模式下项目执行中心将任命一名项目经理来担任报价经理，全面负责该项目报价，在市场开发部或其他部门的配合下编写商务和技术标书。当项目投标成功后，报价经理将直接转成项目经理，继续负责该项目的执行。参加报价的各专业负责人直接转为项目各专业负责人。 这种模式的优点是：l 项目不存在交接问题，项目经理和专业人员对项目的技术情况熟悉，对可能产生的问题有较早的了解，对报价前后过程了解，有利与项目的顺利启动和执行。这种模式的缺点是：l 由于参加报价的人员和项目经理变化频繁，报价水平不稳定，不能充分代表公司的报价水平，并且不利于人员的培训和提高l 不利于资料的积累和报价基础工作的开发。 总之，这两种模式各有其优缺点，SEI应根据公司的具体情况和项目情况，建立起职责分明的报价管理系统和相适应的报价运作模式。当前SEI的报价模式是上述两种模式的综合，即：市场开发部负责项目报价的牵头组织工作，由市场开发部派遣商务经理负责信息收集，与业主的联络，组织有关部门编制商务标书，参加标书的澄清和合同谈判。为了明确项目中的各项职责，市场开发部还可能负责派出报价经理（兼商务经理），在市场开发部的统一部署下，负责项目报价的牵头组织工作。同时项目执行中心派遣项目经理（在市场开发部未能派遣报价经理时代替报价经理），由项目经理负责技术标书的编制工作3 投标报价工作流程3.1信息收集和资格审查信息收集是指公司市场销售人员或其它技术人员通过收集信息，技术交流和业务合作，得到各种项目信息，经过对可能项目的跟踪访问，了解业主的动向，介绍公司的情况，获得业主的认可，争取到投标资格和询价文件。对于所获的投标机会，需要对是否投标进行决策和判断。由于投标工作是一种单向的市场投入，投标失败会造成公司的人、财、物的损失和浪费，不符合公司能力和情况的项目，中标后也会给公司造成经济和声誉上的损失，所以必须对每个项目进行筛选评审，对是否参与投标作出决策。对投标项目进行审查的主要的内容有：a) 项目是否符合公司的发展战略和目标b) 项目的类型、规模和资金落实情况c) 项目的技术难度和公司的能力d) 项目的设计、施工、现场情况e) 项目的风险、效益情况f) 投标的竞争情况和成功的可能性市场、报价和其它相关部门对项目的情况进行评估后，作出初步的决策，准备参与资格审查工作，提交公司领导层决策。按国际惯例，在正式投标前，业主通常要对投标人进行资格审查，即在正式发出询价文件之前，对承包商进行预选，避免不合格的公司参加投标，降低投标成本，只有通过资格审查的投标人才有资格参加正式投标。因此认真准备资格预审文件是争取获得竟标成功的开始。通常的资格审查文件一般包括以下内容：a) 公司的基本情况：公司的组织机构，法人地位，通信联系地址，经营范围，资产情况，从事服务的资质证明。b) 公司的资源能力：公司的技术能力，软硬装备情况，管理水平，拟为本项目配备的人员及管理人员的资历证明和经验，采取的措施。c) 公司的财务情况：公司在资本、债务、流动资金，资金周转能力和融资能力等d) 从事同类工程的经验：同类工程业主出具的证明文件，项目的情况介绍，如名称、地点、规模、服务内容、开完工日期，承担的责任和义务，成功经验或失败教训等。不同的项目招标对资格预审的内容和深度要求不同，对于大型石化装置的投标，业主往往编写专门的资格审查文件和各种对项目实施的问题表，普通的项目多对投标人的能力，资格进行了解和审查，对于一些有长期合作关系的邀请投标的公司，往往不在进行单独的资格审查，相关的资格证明文件往往作为商务标书的组成部分提交给业主。3.2资格审查和保函文件通过业主的资格审查，并得到项目询价文件后，工程公司应开始准备有关投标保函工作，在正式的公开投标活动中，在不同的投标时期常常需要提供各种保函文件。在正式提交标书时，一般要求提供投标押金，以保证投标人履行标书中的承诺，不得撤消。国际上，投标押金采用的形式有交付现金，保付支票，银行汇票，不可撤消信用证，银行保函和保险公司或担保公司出具的投标担保书等。在实际的运作中，特别是与小项目或老客户，可根据实际情况协商，来确定是否提交上述报函。3.3投标策略和报价组织由于报价工作在技术，能力和工作效率上都有较高的要求，具有反映迅速的报价队伍是成功取得项目的重要的组织保障，直接体现了公司的技术水平和工作态度。公司在报价活动正式开始时，应任命一名具有丰富经验和组织能力的报价经理，全权负责整个报价活动，报价经理有时由项目执行中心派出项目经理担任，有时由市场开发部门的报价人员兼任，各个专业的负责人也应由技术过硬而且经过报价培训的人员担任，组成报价组开始工作。报价开始时，应由公司主管领导与报价经理，市场开发、项目等领导召开报价策略会，为整个报价工作确定公司的目标和准则及初步的行动计划。根据会议的精神，由报价经理编写和完成报价计划或报价提纲。报价计划主要内容有：a) 向各个专业技术人员介绍项目的背景情况，品种、规模和商务技术要求。b) 明确报价范围，确定各个专业之间，报价范围内外的职责分工。c) 解释公司的报价目标，规定估算的方式和偏差幅度要求。d) 明确各个专业的工作要求和任务，协调各个专业之间的关系e) 规定各个专业的工作进度要求，明确各个控制点。f) 列出报价组的人员名单和联系电话。报价计划得到批准后，项目组成立，人员到位，由报价经理组织召开报价开工会，使每一个报价组成员都明确公司的策略。开工会的主要内容是a) 介绍项目情况，分发相关的询价文件，澄清询价要求。b) 讨论报价计划，解答各个专业的问题c) 收集有关问题，安排参加业主的询价书澄清会和现场调查会。d) 根据会议内容，修正报价计划或编写开工报告。大型项目的投标往往还需要分包商作配合，所以报价工作开始后，在报价策略会上就应定出分包的范围和分包商名单，编写项目分包计划。由报价经理主持召开分包协调会，与分包商明确分包的内容，分包的方式，权利和义务划分，详细的工作时间计划等。3.4工时、材料和费用估算工时、材料和费用估算是报价工作的核心任务和中心工作，仔细分析ITB文件所提供的装置的基础资料和数据，明确报价范围和专业分工是报价工作重要任务。根据我们公司现阶段的报价情况，我们的报价范围一般有以下几种类型：a) 总承包或合作总承包报价b) 采购或施工分包报价c) 采购或施工监理服务报价d) 工程设计（基础设计，初步设计，详细设计）报价其中工程设计和国内采购服务及监理服务是公司最经常的报价形式，大部分是国内外商投资的项目，也有部分是国外项目的返包设计。工程设计报价的主要工作是确定设计人工时的消耗量，各专业的分工范围，设计深度要求等，多采用总价合同为主的报价方式；采购和监理服务由于服务和成本的难以准确测定，多采用人工时单价和实报实销相结合的价格方式。准确测量估算出总的工程投入量是十分重要的，本节各个专业人员对报价范围的工作量评估则是从公司内部角度计算公司的投入成本，它对该报价的收益和风险评价有直接的影响。特别是一些小型设计或技术服务项目，往往以它为基础加上一定的利润率和不可预见费用来作为报出的价格。所以以合适的方法和步骤来准确估算是十分必要的。对项目工程量进行评估的工作一般按专业由各个专业技术人员对其专业的相关部分做出分析。各专业人员的工作一般有：阅读相关询价文件，分析报价范围内外的技术分工，确定设计的基础条件和其他专业的条件，确定最终成品的要求和深度，列出初步的图纸目录和相关的其它服务活动计划，确定最终的人工投入。完成上述工作不但要求参与报价工作的工程人员必须具有深厚的技术基础和工程经验，而且必须了解国外工程设计的要求和做法，并且还要有整体观念和商业头脑。而当前主要的问题主要集中在两个方面，一是部分年轻的工程师对标书的理解深度不够，对国内和国外专业分工的差异不了解，造成范围的漏报或重复报价，工时明显偏小或偏大，但由于这种现象比较明显，一般容易被发现和纠正，另一种是部分工程人员偏于保守，或者担心漏报，或者担心执行工期太紧，估工往往偏高且难以发现和压缩。以上情况都可能使报价发生很大的偏差，导致失败。最终解决当前问题的方法是了解国外工程设计公司的报价体制，对相关的技术人员进行专门的报价培训，并且采用以市场为导向的报价思想，将工作量估计和风险估计分开。将最终报出的价格与专业人员的将来可能的工作量脱钩，才能获得真实可信的公司的投入成本。国外工程公司一般都有相应的软件和技术数据库做支持，可以迅速对报价工作作出反应，学习国外的报价体制和思想，建立本公司的技术数据和人才储备是提高报价水平的必经之路。3.5标书写作标书又称项目建议书，一般分成商务标书和技术标书和其它的辅助文件，但在具体报价中可根据询价书的要求进行简化或添加。3.5.1标书的编写组织报价经理对整个标价工作进行控制，负责标书的编写工作。在报价工作中，由报价经理组织工程估算人员和技术经济评价人员对投标项目的投资进行估算，预测业主可能接受的价格范围，结合已经确定的报价策略做出几种可能的价格方案供选择。报价经理还要协调项目执行中心、项目控制部和质量管理处，编写项目执行建议书、项目建议的进度计划和质量计划。报价经理最终要汇总商务、法律、财务、保险等相关专业的对业主的商务条款的意见，会同市场开发人员编写商务标书初稿。各个技术专业应按照报价计划的要求，在报价经理的领导下，对公司的工时消耗和费用消耗作出估计，编写本专业的服务范围、分工责任和初步的图纸目录和活动计划，各专业的技术方案和文件应按设计审核程序，由各级技术负责人进行审核，最后汇总到报价经理。报价经理协调各个专业之间的条件传递，汇总各专业的问题，完成与业主的澄清工作。各专业的文件汇总到报价经理后，由报价经理进行初步的审查，提出修改意见，测算出公司对该项目可能的总投入成本，编写技术标书的初稿。3.5.2标书的内容构成在投标活动中，标书是投标商根据询价书的要求对其所提供的服务作出的价格和其它责任的承诺，它体现了投标商对该项目的兴趣和对该项目执行的能力和计划，是业主选择和衡量投标商的重要依据。但是，标书的意义并不局限于此，投标活动本身又是重要的商务机遇，每一个投标商都应抓住这个市场机会，使标书成为介绍投标商能力的有力的宣传资料，项目谈判的基础，项目执行和项目控制的原始文件。由于标书既要体现投标商本身的技术能力和又要说明投标商对该项目的技术方案和执行计划，这使得标书内容十分繁杂，特别是在当前的市场经济条件下，几乎所有的大型项目的标书都用英语完成，这就增加了编写上的许多语言障碍。内容杂乱，层次不清标书会使业主对投标商的印象大打折扣，导致投标失败，所以有必要对如何组织和编写标书进行分析讨论。通常在标书编写中存在以下几方面的问题：l 通篇都是平淡乏味的技术描述。l 对任何项目或业主都反复使用投标商的一些标准文本，没有针对业主的问题，充分满足业主的需要。l 过分拘泥于业主的询价要求。l 缺乏具体的项目执行方案，没有实质性的内容，仅有一些投标商的夸大性词语。l 过分强调一些责任条款。如上面提到的，报价工作的独特性主要体现在每一本标书的内容构成上。对于某一个具体的报价项目，报价经理要考虑标书构成的许多问题，如标书应包含那些内容，如何进行组织，采用那些文件，如何使标书的内容有针对性，有目标的满足业主的要求等。优秀的标书通常要求能够满足以下内容：l 充分理解业主需要的服务和要求l 告诉业主具体解决问题的方案l 告诉业主过去解决与此相类似的问题的经验l 告诉业主能够用来解决问题的资源l 提供给业主有价值的相关材料l 提出业主需要支付的费用额上述问题的回答对应着标书的相应内容，正确清楚地完成上述问题就可以编制出体现投标商水平和业主要求的标书。报价要求指导思想提供文件的种类文件数量文本类型1业主要求的服务认真阅读询价文件(Invitation to Bid)，了解业主的要求和项目细节。l 标书的封面信函（表明对业主的感谢和对核心内容的确认）1页全新文本2全面分析和理解业主的要求列出项目的所有参数，问题和困难所在，从一开始就应该让业主清楚他们只有接受你的标书才能获得最大的好处。而不能指望业主来化时间来判断标书的质量l 分析业主的要求l 简略的描述解决问题的方针和策略3-4页全新文本3说明将如何具体来执行项目和解决问题给出项目管理，设计服务，技术工艺技术，总图布置，设备表，项目进度，采购计划和施工方案等项目执行的细节，即一个完整的项目描述。注意：不要提供与解决问题无关的一些投标商介绍册子，真正有说服力的是投标商能够执行项目的能力。l 项目组织机构l 项目进度l 项目执行计划l 人员安排l 工艺技术l 装置描述l 设计标准l 服务分工l 设备材料采购分工l 项目施工方案50-100页采用75%的标准文本和25%的微小改动4说明解决过去类似问题的经历和经验提供过去执行过的与当前项目相类似的项目的细节和经验l 相似装置的描述l 过去的管理方式l 最近的工程项目业绩3-4页标准文本5说明能支持该项目的资源提供所具有的设备装置的情况，人员水平，技术支持软件，特殊的工程技术，标准的工程设计程序，质量管理程序等l 投标商的人员简历l 软硬件情况l 办公设施l 管理体制和程序50页标准文本6其他有用的参考文件把一些介绍性的信息和文件放在标书的后面l 投标商的介绍l 投标商的年报l 质量手册l 程序文件l 其他的资质证明100页标准文本7执行该项目业主将支付的费用尽可能使价格处于普通的价位本部分一般单独列成商务标书l 价格l 支付时间表l 装置交付l 技术保证l 责任和义务l 一般的合同条款l 执行条件l 投标保函l 法律仲裁l 银行证明l 融资计划l 其他商务条款5-15页33%的新文本33%的标准文本并有改动33%的标准文本没有改变上文是一个总承包报价的典型内容，在工程报价中，可以根据实际情况，对内容和长度进行调整。文本类型不同表明了在一个新标书编制工作中可能投入的工作量不同。编写全新的文件往往是费时费力，但在已有的文本上进行修改情况会好得多。l 全新文本是针对该项目重新编写的部分，通常由报价经理来编写，其特点是必须具有相当的说服力。l 标准文本但有部分改动是以投标商原有的文件资料为基础，根据当前报价项目的特点进行改写而成的。例如上表第3项中的技术文件，可以由工程技术人员针对项目的技术要求进行改写。l 标准文本没有改动是指一些标准的投标商文本，可以直接加入标书中。这类文件主要是指一些投标商的资质材料、投标商的资源设施和过去的业绩等。但是必须指明这部分文件也是经常更新的，但不应等到报价时再进行。根据上面的内容要求和文本组织技巧就可以实现报价工作的第一个目标，使标书具有独特性，说服力，而且节省许多人力物力的投入。3.5.3标书的写作技巧在报价工作中，可行的技术方案和准确的报价评估是取得报价成功的关键。但即使有合理的内容构成和高效的报价体系，最终的工作都要体现和落实到标书的文字编写中。文不达意，逻辑混乱，错误百出的标书也使业主对投标商的能力和工作态度产生怀疑，虽然许多工程技术人员都有较强的解决工程技术问题的能力，但具有的科技文章写作能力，特别是英语写作能力的人材并不多。所以编写高水平的标书应注意下面一些标书的写作技巧：l 标准标书结构。完善的标准标书结构可以节省许多工作量。l 利用资料库。保存过去的报价文件，尽可能多的使用已有的标准文件。l 修改。标书的初稿肯定会存在错误和偏差，所以必须对初稿进行检查，修改甚至重新编写。l 简洁。标书必须是简洁而且切中主题，不要用太多的空洞的大话。l 完整。要保证业主所需要的信息已经全都包括在标书中。l 礼貌。要处处体现出对业主的考虑，要体现出对业主的尊敬和感激。l 清楚。层次分明，并且要用积极的语气和口吻。l 正确。要反复检查语法和拼写错误，满纸错误的标书会使业主对报价商的印象大打折扣。3.6风险、效益评估各专业在进行技术报价时还应同时提出可能存在的风险概率和损失影响，报价经理应全面分析和整理项目可能存在的风险因素，如工艺风险，设计风险，采购风险，施工风险，进度风险，财务风险，政治风险及不可预见因素，采用一定的计算方法，确定出风险费用的数值。编写出完整的风险评估报告供公司决策。根据已经确定的价格方案，项目可能的投入成本估计和风险估计，应对最后确定的总价进行效益分析，计算出单位人工时收益和允许的最高成本，通过效益水平的比较，决定是否进行方案调整或价格的变更。报价经理应与市场、项目等负责人对效益评估作出决策，编写效益评估报告。项目在实施过程中常常会产生许多与报价时估计不一致的情况，造成费用的增加，对承包商造成风险和亏损，为了减少风险损失，在报价阶段就要对可能发生的各种风险进行分析，制定出相应的对策和方法。当报价的价格方案基本确定后还需要对其进行效益评价，分析项目是否盈利，以便对该投标项目的利润情况心中有数，为进一步的合同谈判和执行做基础。风险分析工作是报价工作的重要组成部分，而在具体的实践中却往往没有给予足够的重视，报价工作只停留在对工程量和投资额的估计中，没有从项目执行的全过程考虑可能存在的问题。一般讲，项目的风险分成六大类：政治风险，现场风险，执行风险，成本风险，财务风险，合同风险报价阶段存在的风险主要是执行风险、合同风险和成本风险。l 执行风险主要有a) 公司本身技术水平风险：技术不熟练，设计错误或遗漏，设计条件变化的影响等风险b) 项目进度风险：设计变更，设计失误、条件拖延等造成的工期延误c) 设备材料风险：设备材料的价格上涨，制造、检验和运输风险d) 施工风险：劳动力费用变化，施工进度，施工费用，施工机具等因素造成的风险e) 其他在项目执行中发生的风险l 合同风险是指合同条款中承包商和业主之间权利、义务的有关规定如付款规定、惩罚规定、变更终止规定可能带来的风险。l 成本风险是各种费用变更、成本变化可能造成的风险。报价过程中，各个专业报价负责人应编制本专业的风险评估报告，列出可能存在的风险，发生的概率和可能造成的影响，项目控制、设计、采购和施工等部分也应提交各自部门的风险报告，报价经理应汇集各部门的风险报告，指定相应决策，编写综合风险评估报告。化解风险和减少损失的方法有以下四种：a) 回避 (Avoid) b) 控制 (Control)c) 保险 (Insurance)d) 不可预见费 (contingency)在报价中对不可预见费做出合理的估计是十分重要的，过高过低的不可预见费都会影响项目的成功。不可预见费可分成两种：基本不可预见费和特殊不可预见费。两者大都采用期望值法，根据估算偏差系数来确定。基本不可预见费=各类费用的估算值平均估算偏差系数对于平均估算偏差系数可以根据项目的进展程度，报价基础资料的完备程度和实际经验确定，一般在早期规划阶段，平均估算偏差系数为30%，工艺包设计完成，为平均估算偏差系数20%，基础设计完成，平均估算偏差系数为10%。特殊不可预见费=可能发生风险的最大额外费用的估算值该风险可能发生的概率百分数由于在实际情况下，风险的发生概率难以确定，通常多采用非确定性方法进行计算。例如平均决策法、乐观决策法、悲观决策法、乐观系数法、懊悔值法等，上述方法可多个同时的使用，准确程度常常取决于决策者的经验和对项目风险的态度。基本不可预见费多作为费用估算的组成部分列入费用总额，特殊不可预见费一般单独列出，根据风险情况单独处理。随个管理理论和计算机技术的发展，现在许多工程采用蒙特卡罗模拟技术(The Monte Carlo Simulation)来对风险进行分析，确定不可预见费。蒙特卡罗模拟技术是用随机数对各类费用进行随机模拟，经过多次重复模拟得到每类费用的概率图和项目费用的概率分布曲线，在根据概率分布曲线和可接受的风险等级来选择不可预见费。项目是否盈利对公司的运作十分重要，除为了进入某个市场或保持市场份额等个别情况外，报出的价格应高于公司的成本投入，保证公司获得最大可能的利润赢余，获得经济效益。所以每个项目的最终价格报出前，都应对其收益情况进行审查，决定对该项目的取舍。根据外部市场竞争的报价指导思想，项目的最终报价是对项目进行市场技术经济分析，估算出项目的可能的投资，确定出业主最可接受的标底价格，根据竞争情况，定出的既可中标又可获利的最大的收益。而公司各个专业人员对报价范围的工作量评估则是从内部角度计算公司的对该项目的成本投入，通过对收益和投入的对比就能反映出该项目的收益情况。对与总承包项目的收益评估较为复杂，需要对设备材料费用，施工安装费用进行详细分析。对于设计和其他技术服务项目可以计算该项目每个人工时可能的收益与基础人工时费率来判断效益情况，前面讲到的基础人工时费率反映了每个可卖人工时所负担的公司成本，是反映了公司运行成本的高低的指标。当报价反算出的每个人工时收益高于基础人工时费率时，说明本项目在当前的公司成本条件下是有收益的；当每个人工时收益低于基础人工时费率时，说明本项目不能收回成本，应考虑或者放弃该项目或者调整报出价格。3.7标书评审和交付标书的初稿修改完毕后在提交给业主前，应组织各相关部门对技术标书和商务标书进行全面的评审。审查一般分成两部分：技术和商务标书的文件评审和最终价格评审。标书的文件评审包括标书的完整性，体现出技术水准，有无重大的遗漏或疏忽等。标书的价格评审主要由公司领导层根据已经确定的报价思想和策略，通过对报价经理提交的风险报告、效益评估报告，选择出最终价格方案。根据评审意见，报价经理完成商务标书和技术标书的正式本，核对业主询价书的要求，将标书和其他需要的资料密封，按询价书要求的时间提交到业主手中。3.8标书澄清和谈判标书提交后，业主通常要召开标书的澄清会，对标书中的疑问进行澄清和确认，报价经理要组织相关专业人员解答业主的问题