职业规划_走出单位

作者： 栗陆莎 | 2005年05月09日13时36分【内容提要】这本书主要是讨论中国雇员的缺点的。中国雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得了一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈是同质的，既不是性别歧视，也不是种族天花板，但他们不知道是什么。我想告诉他们，那个瓶颈就是单位制度的遗产，不卸载它就无法超越单位制，无法突破制约他们前行的阻碍。引言中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在还是个未知数，这取决于另一件我们尚未真正开始的努力，即改人。 二十多年来，我们成功地改变了中国的经济和社会制度，尽管新的制度尚未建立完善，但旧的单位制度的确正开始解体。只是，人还是原来的人，没有变。 这样说一定有人认为不公正，因为制度毕竟是我们自己改的，没有外人强迫。看看我们今天所做的事，所取得的成就，看看我们的个人面貌和精神气质，考察一下我们的观念，哪一样都是有别于二十年前的。 但我坚持认为，我们基本上都还是单位人，没有变。那些与过去的差异是表面上的，是改制以后的惯性结果，基本无意识，最多也只是下意识。有意识的改变尚未发生，因为我们还没有开始清算单位制的遗产。 这产生一个不好的结果，就是在中国经济总量已经开始对世界经济产生影响的时候，中国并未产生相应的经济领导力，其中最显著的缺失是参与制定市场规则的能力，而中国的购买力至少已经足够让我们制定新的产品和技术标准。我们仍然停留在被动购买，满足于使用他人提供的商品，仿效他人的经济行为。我们经常看到的是自得于受到发达国家领导者的肯定和赞扬，并不断追求得到更多这样的肯定和赞扬，方才安心。中国独立自主了半个多世纪了，但中国人的内心始终没有独立，也没有自主。民众是这样，领导者也是这样。 经济领导力的缺失表明政治和文化领导力的建设还远没有开始。我们什么时候才能真正领导自己呢？我相信，那一天到来的时候就是中国开始在世界范围内产生领导性影响的时候。这不是民族主义的野心，而是中国经济崛起后中国人应当承担的义务。 这一天当然还十分不确定，它的到来取决于我们能否做好这样几件事： 第一，克服中国式的自卑。我们有同等的骄傲和自卑。我们要重新成为世界领导者、为世人所尊敬的愿望如此强烈，以至于我们常常为自己还不能做到这一点而感到惭愧和自责。这损害了我们的客观评价能力和判断力，常常产生莫名的自卑感，于是为了掩饰这种自卑或维护自尊心而表现自负或不易相处的自重，导致行为的不入流和不受欢迎。 其实，我们对自己和对他人都需要有平常心。中国一定得成为世界第一吗？第二、第三有什么不好吗？第五、第十就一定不可接受吗？我们的目标应该是幸福社会。幸福不能用数字来衡量，但令多数人感到幸福的社会一定是先进的社会。 在个体层面上，我们应该了解，那些被我们认为优越于自己的外族人，其优越之处在于他们幸运地成长于一种我们正在努力建设的制度，拥有那个制度赋予人的一切优势。这是制度的差异，而不是人群的品质差异。当这种制度在中国确立和完善以后，我们也会获得我们正在羡慕的一切。我们只需要耐心而坚忍地工作，让这一天尽快到来。 第二，相信自己。争做第一和最好并不说明我们对自己有信心。恰恰相反，这种愿望越是强烈，说明我们的自卑感就越重，对自己越没有信心。幸福社会的建设不可能是一场有始有终的竞赛，而必须是一种为社会成员至少是社会的领导阶层所共有的信念和生活方式。 单位制是独一无二的制度，培养了我们独特的行为规范和行为方式。这一套规范和方式只适用于单位制度，不适用于任何其它制度，并且与我们正在建设的市场和民主制度的规范和方式相冲突。但我们所继承的不只是这些，还有五千年的文明和文化。即使我们不能从五千年的传承中获得直接可用的东西，至少我们可以获得信念和力量，这是无穷的遗产，剩下的只是时间和过程。 第三，纠正单位制的改造。新中国成立后的半个世纪里，中国建立和完善了社会主义的单位制度。单位制对中国城市社会进行了彻底的改造，这种改造如此彻底，以至于我们总是下意识地重复它的方式，难以找到其它的方式。 但是，单位制的改造摧毁了我们的行动力和领导力，让我们变得不敢判断自己的对错，而是习惯性地寻求他人的指导和肯定。民众是这样，领导者也是这样。 对毛泽东的崇拜是与单位制改造并行的过程。这种崇拜的结果是中国人的集体失语。毛泽东的话语至今仍是中国社会话语的重要组成部分，有时候我们甚至觉得只有他的话语方式才能达意。这说明我们仍不具备主动的思维和行为能力，不论我们所做的事与毛泽东时代有怎样的不同。客观地讲，任何一种制度都努力对人的思想进行奴役式改造，以便人们的思想能够符合制度的需要。这种奴役不因制度的开始瓦解而结束，而是要我们对它进行自觉的破坏才能消除。第四，领导自己。中国离公民社会还有多远谁也无法丈量，但我们至少了解一点，就是我们还只是尝试性地拥有公民的权利和自治的能力，这大大妨碍了公民社会的建设。公民社会是我们培养领导力、实现领导义务的基础。但是，不断获得公民权利和培养公民自治能力与公民社会建设是同一个过程，这要求我们充分利用现实社会所提供的一切机会和可能性。事实上，这种机会和可能性是普遍存在的，这包括非单位制组织的普遍存在，包括政府对城市社区和农村基层组织自治建设的鼓励，也包括对非政府组织的承认和包容。 要做好上述几件事，首先需要清算单位制，看看我们在蹒跚走向世界的今天背包里有些什么样的遗产，这些遗产又是怎样消耗着我们的行动力。单位制起于二十世纪五十年代，盛于六七十年代，衰于八十年代。作为一种社会组织形式，单位是国家权力向社会成员个体的延伸，代理国家行使着社会组织、社会治理、社会控制、社会资源分配、社会发展等全方位的职能。自九十年代以来，作为一种制度，它已经受到了诸多改良，但仍是中国城市社会的主体制度，在政府机关、学校、医院、国有企事业单位尤其如此。单位制度教化了一代又一代中国人，即使是年轻的一代也依旧带着它的特征走进职场。清算单位制无异于清算我们自己，因为人是制度的载体。作为单位人，我们承载着单位制度，受它的教化，又用它去教化更年轻的人，使这个制度得以传承。但是，我们要清算自己什么呢？或者说单位制究竟有什么不好呢？我们又有什么不好呢？好与不好总是相对的。如果中国今天不是在努力建设市场经济和民主、进步的社会，单位制作为一种一元制度的存在就无所谓优劣，单位人也无所谓对错。但是，我们的目标改变了，新的目标要求我们以最有效的方式去实现它，这便是市场经济的方式，而单位制的方式恰恰与之相悖，单位人的方式当然也就与之相悖。这不是人的好坏问题，而是制度的优劣问题。单位制是中国社会的一部分，也是我们生活的一部分，它将作为现实或作为历史而永远存在。但我们必须超越它，在摸索建设市场经济和民主制度的过程中，超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。清算是超越的开始。从哪里开始呢？我选择在华跨国公司作为具体场景。跨国公司代表着我们正在努力建设的市场经济和民主制度，其典型性在于，它的外部是中国正开始解体的单位制度，内部是以受单位制哺育的中国人为主体的雇员，而它所代表的制度夹在两者之间，其中的矛盾、冲撞、妥协和融合代表了中国社会转制过程中的典型现象。中国雇员在跨国公司里建设领导力和实现职业发展的过程是一种超越单位制度、在市场经济和民主制度中发挥领导作用的过程，其间的挣扎与困惑、冲突与矛盾、成功与失败都具有总结价值和借鉴意义。这本书主要是讨论中国雇员的缺点的。中国雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得了一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈是同质的，既不是性别歧视，也不是种族天花板，但他们不知道是什么。我想告诉他们，那个瓶颈就是单位制度的遗产，不卸载它就无法超越单位制，无法突破制约他们前行的阻碍。其它的阻碍也是有的，比如跨国公司的身份类分制度所导致的外籍雇员针对中国雇员的不平等竞争，但这是可以克服的，因为人员本地化不仅是一种认知，更是一种现实。只是这种现实还有另一面，就是在领导者职位上，没有中国雇员可供本地化。我知道，我刚说了一句可能犯众怒而且十二分不中听的话。忠言逆耳，我唯一的建议是吞下这颗坚果，细读后面的论述，看看能否以你的认同化解它。 这本书基本上没有对跨国公司的外籍雇员进行讨论和评论，只是在有助于对中国雇员的讨论时才涉及。这并不是说外籍雇员没有问题他们的问题也多得很，但他们不是我关切的对象。对典型环境的选择却并不意味着对典型人群的选择。这本书是写给转制过程中的单位人的，而不只是跨国公司的中国雇员。无论我们现在哪里，身处何种制度，我们都来自某个单位，并生活在一个以单位制为主体的社会里。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从这个意义上说，中国城市社会中的每一个成员都是单位人。无论是在体制内还是在体制外，单位人共有一种困惑，就是在与跨国公司体制共处或共事时，总感到有什么地方不接轨、别着劲儿，但想不出究竟是哪里。这种困惑预示着一种危险，就是想不出哪里不对便认为没有什么不对，一切行为依旧，而行为依旧的结果是对组织的商业利益或国际化进程的损害。本书中“跨国公司”主要指在中国已有巨额投资、雇用众多中国雇员的大型跨国企业，而“中国雇员”概指中国大陆公民，不包括香港、台湾或外籍的华人，而“外籍雇员”概指中国雇员以外的雇员。因为我也是中国雇员，所以书中也常以“我们”来代指中国雇员。 博客连载：走出单位（二）作者： 栗陆莎 | 2005年05月10日12时41分【内容提要】二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的管理人员走马灯似地换，多数空出的高级职位都与中国雇员不相干；我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织机构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问这些跨国公司为什么不是正在变成中国公司，由中国雇员接管。 中国雇员的领导地位 大型跨国公司在中国也有二十多年了，但没有在中国雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员替换频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT 和电信业，中国雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也都讲流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，中国雇员甚至还没有做到中层。 这似乎并不能给人某种紧迫感。但有一种对比会让我们感到一点紧张的。1993年，有两个分别移民到美国和加拿大的港台人士先后来到北京工作，在同一个部门里担任不同团队的经理。十年后，他们分别担任了一流IT公司和一流电信公司的中国区总裁，而当时与他们领导地位相当、甚至角色更为重要的中国雇员，还没有一个人到达他们今天这样的领导地位。 我们曾经有过吴士宏，但很快就失去了。从她的逆风飞扬一书中，我们可以看出她有一些典型的、在跨国公司体制内完全不入流的单位方式和作风。从中国大陆出去后再返乡的人，在担当中国分公司领导责任期间，也有程度不同的此类问题。 二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的管理人员走马灯似地换，多数空出的高级职位都与中国雇员不相干，而我们能做的就是一遍又一遍地对新来的老板解释中国的国务院是什么样的机构，为什么中国的客户和消费者喜欢这样而不是那样，为什么某件事要这样处理而不能那样处理，为什么某个地区市场要以这种方式进入而不能以另一种方式。如果老板是个聪明人，一讲就懂，一教就会，我们会感到十分庆幸。但多数时候，我们没有那么幸运，所以就常常抱怨外籍老板的笨拙和对中国的无知，感叹跨国公司在中国正变成港台公司、新加坡公司或马来西亚公司（来自这些地区和国家的人正在接管在华大型跨国公司）。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问这些跨国公司为什么不是正在变成中国公司，由中国雇员接管。 中国雇员的成长也是十分明显的。从开始的低级办公室职员到高级职员，从低级经理到中级经理，从被动的执行和辅助执行角色到核心执行角色，二十多年里，我们付出了不寻常的努力，有些人甚至累坏了身体。我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织机构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。领导地位之谜 这真像一个谜。既然我们清楚地知道每一件事的处理方法，甚至比我们的外籍老板知道得更多、更透彻，为什么总是外籍雇员领导中国雇员而不是相反？究竟是什么因素在起决定作用？ 我们先来考察一下大型跨国公司挑选领导者的标准。 第一是业务水平，包括市场经验和过往业绩，这对中国雇员不是问题。二十多年来，我们的中国经验和业绩无人能比。 第二是对公司的了解和熟悉程度，对许多中国雇员来说这也不是问题，我们中的一些人已经在同一家公司工作了十几年。 第三是专业水平，包括专业经验和对专业领域以及行业领域的了解和熟悉程度，这一点上优秀的中国雇员与外籍雇员相当，但多数中国雇员占下风。我们中的许多人在二十多年的时间里忙于受训、进修、跳槽等个人经营事宜，未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专长并横向积累区域性工作经验，并且越是优秀的人越可能这样：在一个专业化人力资源奇缺的市场内，他们是大公司追逐的对象，而其趋利行为使他们在职业发展的过程中不断改变职业方向，使自己始终是个新手。还有一些人虽然多年在同一个领域甚至是同一家公司做同样的事，但长期满足于能够应对日常工作的需要，而没有在专业领域内获得专家认知，更没能积累区域性工作经验。 第四是职业水平，包括职业素养和职业技能。这一点上中国雇员明显占下风。职业水平是职业经理人的要素品质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、管理能力、团队建设能力、员工培养能力、沟通能力，等等。多数情况下，中国雇员不是在专业水平或业务水平上输给外籍雇员，而是在职业水平上。 第五是领导力，包括企业战略规划、实施计划、业务发展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分析。这肯定不是用做MBA作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加上勇气、信心、使命感和良好的直觉，这是中国雇员还不具备的。 第六是信任，这是一个决定性的因素。信任以了解为基础，中国雇员的职业关系网很小，社交圈在公司决策者的圈子之外，这是个不利因素。 第七是信心，这是另一个决定性的因素。如果信任是针对品行的肯定态度，那么，信心则是对行为素养的肯定态度。少数被选为领导者的中国雇员没能保持决策者的信心是令人遗憾的失误：有跨国公司领导者曾对逆风飞扬评论说，“那本书让我们不敢信任本地员工”，而此前他曾是在中国实施人员本地化的激进倡导者。下面我们来讨论时间的问题。二十年究竟够不够使一部分中国雇员成长为大型跨国公司在中国的领导者？ 如果仅仅考察时间，答案是肯定的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。 如果考察职业起点，答案也基本上是肯定的。中外雇员的职业起点差别不大，有些中国雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里已经获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。 如果考察职业发展规划和路径，答案基本上是否定的。中国雇员的发展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间浪费了许多时间和机会。 但我们的早期选择缺少理性的规划，多半是凭直觉或甚至是漫无目的的。这有多个客观原因： 第一是中国的改革开放是渐进的，我们能获得的选择权和选择机会也是逐渐增多的。这一方面限制了我们的空间和眼界，一方面妨碍了我们做出及时有效的判断，因为改制所带来的变化常常模糊不清、前景不明，等到一切明朗起来，机会已经溜走。 第二是单位制度从未给我们自主选择的权利和机会，也不允许我们这样做。我们的一切都是被安排好的，即使通过各种关系实现的调动也不过是获得一次重新安排，并不由自己做主。这导致我们缺少适时、有效地选择的能力，对机会也缺少洞察力。 第三是跨国公司新进中国，其规模和业务的完整性是在最近十年里逐渐形成的。这一方面限制了中国雇员对公司全球网络、整体业务、特别是人员构成的了解和熟悉，另一方面，由于中国业务量小，高级职位数量少，新增职位出现缓慢，也限制了中国雇员的发展机会。 主观上说呢？ 最核心的是我们因为习惯于被安排而培养的习惯性依赖，即被动性。这有别于懒惰。我们都很勤奋地学习和工作，但只是被动地等待或接受机会的挑选，缺少主动的寻找和规划。 第二个原因是我们在单位里培养的高高在上的优越感，放不下清高的架子，以为被挑选比主动寻找机会更有面子。不是常有人说“都是客户自己找上门来”或者“都是用人公司来找的我”，以被动为荣。 第三个原因是我们在很长时间里没有把在跨国公司的工作看作自己职业发展的延续或新起点，而是当作权宜之计，认为自己不过是打工赚钱，哪家公司付钱多就在哪里做，这种短视行为损害了长远的职业发展。另有相当一些人计划着将来时机合适就自己开公司，“做老板”，而没有分清楚职业经理人和企业家的界限，也就没能对自己的职业角色做出清晰的界定。 这些主客观因素大大影响了中国雇员前十年的职业发展进程，到大家明白过来时，一些重要的机会已经错过。而在我们懵懂的时候，外籍华人紧紧地抓住了那些机会。 这并不是说中国雇员做错了什么，我们很难超越时代。但是，如果我们在今天一切都已明朗、一切条件都已具备的时候，继续保持懵懂或满足现状，那是不可原谅的，因为我们会在未来很长的时间里仍旧依靠中国以外的人来领导我们，而不能承担领导自己的责任和义务。博客连载：走出单位（三）作者： 栗陆莎 | 2005年05月11日10时16分【内容提要】是什么在妨碍中国雇员成为领导者呢？这其中有人脉的培养，跨国公司在华生产历史，身份类分制度等客观原因，也有很多个人品质和个人能力上的原因。什么妨碍了我们？今天，是什么在妨碍中国雇员成为领导者呢？必须承认，中国雇员中既懂技术又懂生产的专家非常少，同时又懂管理、能讲流利英语的人就更少，独立管理过现代化生产部门或生产设施的人几乎找不见。生产管理者的缺乏主要是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史非常短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了中国雇员在看重生产管理经验的公司里的发展。许多人有过在海外重要生产基地接受培训的机会，但短期培训解决不了这个问题。 人脉培养的重要性长期被忽略是另一个重要原因。中国雇员在公司总部的人际网络或有限，或根本没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者不会把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？办法有几种。一种是寻找到总部工作的机会，一种是利用决策者来华访问的机会，另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种办法最好呢？当然是最适合自己的那一种。 跨国公司的身份类分制度把中国雇员和外籍雇员分割开来，结果是把中国雇员群体划在了视线以外。身份类分制度是指依据不同国籍和移民身份确定雇员薪酬待遇而全不考虑雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级别不高的外籍雇员享受比级别较高的中国雇员更高的薪水和更好的待遇，同级别的自不待说。这影响了中国雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。 还有一点，中国公民在国外旅行、工作、居住尚缺诸多便利环境，使得雇用中国公民担任区域性职责或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地影响着中国雇员的区域性发展。 除了这些，从个人品质和个人能力上说，也有诸多限制因素。 首先，中国雇员整体缺乏成为领导者的使命感。中国雇员太愿意、也太习惯于附和外籍管理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这妨碍了我们对事物的主动和积极思考，妨碍了我们寻找更好的解决方案的努力，从而浪费了我们的智力。 我们有义务做自己的领导者，这样的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有中国雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是创造性的领导力。 如果我们继续觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，没拿那份钱也就不费那份力，那我们就永远无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导责任的准备，并把它看作自己义不容辞的责任。这样的转变当然要从微观层面开始，从个体对角色的认知转变开始。 理性而长远的职业发展规划现在并未获得中国雇员的全面重视。职业发展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有趣的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对未来方向的准确预知。 什么是职业发展？我相信多数中国雇员把自己的职业发展看作是不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是单位制教给我们的认知。我们常看到周围有人为了晋级、涨工资而接受自己不很喜欢或不大符合自己专长的职位。这便是有一本书所称的“聪明人的绝症”，就是不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业发展。对升迁机会不加选择，来者不拒，是一种短期行为，次数越多，职业发展终结得越快。 在单位制里没有职业发展这个概念，只有对行政职务，即所谓实权的追求，这体现了一种传统的官本位和单位高度科层化体制相混合的制度安排，是典型的单位价值观和利益诉求。在跨国公司体制里情况则不同，行政管理职务和专业管理职务是同等重要的，各有各的职能，相同的人可以游走于两者之间，而不影响个人的级别或影响力。 什么是职业发展的要义？职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不就是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等是个体在职业发展过程中必须自我培养的能力要素，它们是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。 中国雇员中能同时具备专家知识与经验和有效的行政管理与领导能力的人少之又少，尽管这并不说明外籍雇员中这样的人很多。单位制度安排要求我们要么成为技术专家，要么成为行政领导或党务领导，而不鼓励人的全面发展。虽然这一点正在受到关注，但具体制度安排仍然缺位。 我们是否具有明确的价值观和信守原则的勇气？人在一生中应当拥有并坚持一两个个人价值观，比如言行一致、诚实或忠于职守。价值观对我们的行为具有指导和引导作用，进而演化出我们的一些行为原则，比如信守承诺、讲真话、承担责任、不重复犯同样的错误等。这些普通的价值观和原则对优秀的中国雇员来说都不是问题，问题在于始终坚持做正确的事并不遗余力地把它做成。对许多中国雇员来说，这是个致命的挑战。我们对建设性冲突与对抗十二分地犹豫，即使是看法的冲突或公司乃至部门利益的对抗。 当外籍管理者在会上就某个问题激烈争论时，其中国同事最经常的角色是旁观者或促成妥协的调停者。许多外籍管理者在会上答不成一致或说服不了对方后，会下会继续进行游说和讨论，想办法让自己认为正确的主张得到实施。他们这样做有时是为了公司或部门的利益，有时则没有直接的利益目标，只是为了个人价值的实现，因为个人价值实现得越多，个体对组织的贡献和影响力就越大，个体的领导地位也就越重要。 中国雇员不愿介入西方式的建设性对抗，大体有两个原因。一个原因是中庸和气的价值观，它使我们不具有进攻性，努力避免冲突，为了追求和气而妥协。这种行为与西方式的领导力相悖，因此被认为是缺乏领导力的表现。另一个原因是知识和语言障碍，即缺少雄辩的工具。我们得学会以对方之矛攻对方之盾，无论对方是外籍雇员还是中国雇员。这便是文化与语言之矛。中国雇员的知识结构比较单一，对西方社会和文化缺少系统或深入的了解。我们的外语（主要是英语）水平足够应付一般性的沟通，对西方社会和文化的了解也足够完成一般性的交谈，但真要深入讨论某个问题则明显感到词不达意和力不从心。虽然没人要求我们外语讲得跟母语一样好，对西方社会和文化像对中国社会和文化一样熟悉，但我们得要求自己拥有这件利器，让自己的价值得到最大实现，影响力得到最大发挥，以便实现我们在组织内的领导力。 我们是否具备规划与决策能力？几乎所有的中国雇员都抱怨说自己在跨国公司里只扮演一个执行的角色，没有决策权力，没有自主权，所以做到哪儿都是个打工的。我很不能同意这种观点。 跨国公司的全球或区域策略规划当然不归中国公司或任何一个国家分公司负责，但是这种策略规划的形成过程是所有国家分公司都有机会参与的，而选择参与或不参与，选择参与多少，全看各自的意愿和影响力。对这个过程的理解用得到一点辩证法。 国家分公司有两个基本职能，即开拓新业务和贯彻执行公司的全球和区域策略，而业务开拓的结果能对区域甚至全球的策略调整产生影响，有时是直接的影响。看不到这一点，我们就无法看清自己工作的更广泛的意义。同时，我们还要有意识地、恰当地运用业务成就施加这种影响力，使总部的投资决策有利于中国分公司的运营和发展。这是个游说的过程，也是参与规划和决策的过程，它有时很费力，但却是民主的，要求我们运用民主的方式和耐心。这正是中国雇员所不熟悉和不擅长使用的。 至于执行，我们可以选择被动执行，也可以选择主动执行；可以选择不择不扣地执行，也可以选择创造性地执行。一切事在人为。主动和创造性地执行总部的规划和策略，可以实现业务的突破性进展，当业务成就大到足以构成公司全球或区域业务的一个因素时，我们便有资格对总部的决策施加影响。 分享的能力是中国雇员最薄弱的部分之一，即与他人分享自己的想法、主张、策略、规划并说服他人认同或接受的能力，从而获得支持和自己需要的公司内外资源。从另一个角度说，分享的能力也是游说的能力。主观上，我们有点不屑于费这个工夫，也不认为自己有义务讨这个麻烦；客观上，我们从未有机会培养这样的民主意识和能力。 还有一个重要能力就是如何施加影响力，其核心是资源配备能力。我们有一种误解，以为调配资源一定需要绝对权力。其实，在跨国公司体制内，企业资源是共享的，谁有能力有效地施加影响，谁就能得到资源；影响力越大，获得的资源就越多。这样做的前提是具备上述五种品质和能力。博客连载：走出单位（四）作者： 栗陆莎 | 2005年05月12日09时27分【内容提要】中国雇员始终在工作的最前沿，其优势在于发现问题。这是个重要的优势，如能把它转化为领导力，我们就可以处于领先或优势地位，但我们还没有把它变成自己领导力的一部分，因为我们对解决这些问题还没有做出根本性的贡献。中国雇员的领导力分析 跨国公司经理人的职责有两个：一个是为公司实现业务目标，另一个是为公司培养员工。在日常工作中，一个部门经理的工作内容大致有五类，即提供解决方案并解决问题，提供执行方案并实现目标，员工培养和团队建设，协调内外多方合作实现项目目标或共同解决问题，以及创造新的可能性。我想就中国雇员在这五方面的表现来分析一下中国雇员的领导力。提供解决方案并解决问题 我们遇到最多的是只限于中国的业务问题，一小部分是与总部或区域业务有连带关系的问题。无论是哪一类问题都要求我们既有良好的中国认知，也有良好的全局观念。缺少好的中国认知无法妥善地解决问题，而缺少好的全局观念可能使一个中国问题变成一个更广泛的问题。 中国雇员始终在工作的最前沿，其优势在于发现问题。这是个重要的优势，如能把它转化为领导力，我们就可以处于领先或优势地位，但我们还没有把它变成自己领导力的一部分，因为我们对解决这些问题还没有做出根本性的贡献。 发现问题之后，我们应当通过调查、取证和团队讨论进一步研究问题，了解它的全貌，然后提出解决方案，并将问题描述、分析和解决方案一并提交更高管理层作决策参考。如果是突发性或危机性问题，发现之后应立即上报，同时进行上述工作。经更高管理层讨论确认的解决方案付诸实施后，我们应当严格监督执行，如果发现有需要调整的地方，重复上述程序，然后执行调整后的方案，直至问题的妥善解决。 现实工作中，中国雇员做得最多的是发现问题后或经初步调查后上交或直接上交，等待更高管理层提出解决方案，然后去执行，执行中发现问题再汇报，等待解决办法，再执行调整后的方案，直至更高管理层说可以了，问题解决了。在整个过程中，中国雇员通常会提供一些意见和做一些协调性沟通，但基本不参与方案制定和决策，这种领导角色缺位通常是主动的而不是被动的。 为什么要选择主动缺位呢？让我来试着猜一猜。首先，我想还是个使命感的问题中国雇员不把自己看作领导者。其次，在单位体制里，决定都由领导做，责任都由领导承担，与非领导者无关，这是中国雇员所熟知和习惯的。不做决定，错了也不用担责任。第三，缺少对公司的责任感，认为问题是公司的，公司是别人的，决定是老板们做的，结果如何与我何干？缺少责任感的根源还在于缺少认同感，大家不认为公司除了提供就业和薪水以外还与我们有什么干系其实干系很大，是不是？第四个原因是，一些公司或部门的领导者对中国问题认识有限又不善于学习，所以不善于倾听或采纳下属的好意见，这使中国雇员丧失了参与决策的兴趣并在情感上远离公司。 中国雇员在决策过程中的角色缺位使其丧失了一个重要机会，就是对全局情况的了解和把握，不仅是中国业务的全局，还包括公司区域或世界业务的全局这类情况通常都是在讨论和制订解决方案的过程中才能了解的。角色缺位是个重要的职业发展问题。 说中国雇员完全不关心公司的情况是不对的，但大家把注意力放在了人事问题上，关注各方人事变化，打听和议论同事们特别是与自己的工作有关的同事的各种情况，努力结识和了解他们，而对公司的发展战略及发展理念、整体治理状况、项目发展、市场竞争力、内外部环境等问题却很少花时间了解，更谈不上研究，所以在参与决策和制订解决方案时也会感到力不从心。这也是典型的单位作风。提供执行方案并实现目标 我们几乎每年都要执行一两个总部下达的全球或区域计划。有时候总部主动授权我们做本地化执行，有时候不主动给予本地化授权。但无论怎样，本地化实施对于计划的成功都是必要的。 中国雇员的本地化实施能力很强，方案也常常新颖独特，但前提是总部主动给予本地化授权或把本地化实施当作一项计划要求下达。在相反的情况下，我们要么机械执行，要么在询问过本地化可能性之后因没有得到肯定或明确的答复而机械执行，全不管效果如何，交差了事。这样执行的计划获得的最多结果是“没什么特别好也没什么特别不好”。我认为这样的结果是令人遗憾的，因为我们浪费了宝贵的资源，即时间、人力和预算，也浪费了获得和操练领导力的机会，就是以跨国公司的理念、方式、人力和财力资源帮助建设中国市场。 我们同时还浪费了另一个机会，就是通过创造性地实施总部计划并取得卓越的效果来确立我们的自我领导地位和提高我们在公司系统内的影响力。执行者的价值永远低于领导者。 其实，怎样做才是最有效呢？ 首先，认真研究总部的计划，考查计划出台的背景、初衷和目标，了解计划在公司全球或区域业务发展和运营治理中所占的位置及所起的作用。同时，考察计划对中国分公司的意义和作用。 其次，理解计划的专业内涵和设计思路，理解设计者的专业思考，看是否有新颖独到之处，哪些地方与中国的环境相吻合，哪些地方需要调整。 第三，讨论和起草最佳中国方案，即本地化方案。这是个创造性的工作过程，我们虽然不是计划的原创者，但我们可以是一项计划最具独创性的实施者，而且说到底，计划的好坏完全取决于实施的好坏，就像英文里说的：A plan is only as good as its implementation。 最后， 要求并获得本地化实施授权。如果总部没有明确这项授权，我们必须索要，不给就说服他们给。在我们做了前面的功课以后，能否获得授权就看我们的游说能力。博客连载：走出单位（六）作者： 栗陆莎 | 2005年05月16日09时29分【内容提要】要解决中国雇员的领导力与领导地位问题，我们还需要对中国雇员的观念和行为作进一步探讨，看看大家的群体观念体系和群体行为模式是怎样与跨国公司的相矛盾和相冲突。在这一章里，我希望对单位制度的遗产及其对我们的职业发展的负面影响作一次清算。清算单位制遗产：文化和行为冲突 要解决中国雇员的领导力与领导地位问题，我们还需要对中国雇员的观念和行为作进一步探讨，看看大家的群体观念体系和群体行为模式是怎样与跨国公司的相矛盾和相冲突。在这一章里，我希望对单位制度的遗产及其对我们的职业发展的负面影响作一次清算。员工调查 跨国公司的人力资源部大都对员工做每年一次的意见调查，以便了解员工的意见和想法以及员工管理中的问题。同时，公司内的业务部门还依据本部门的需要，不定期地进行正式或非正式的员工意见调查。两种调查方式有所不同，前者较正式、宏观，后者更关注日常工作层面的意见反馈。不久前，我看到的这样两份员工调查显示，员工的关切或抱怨集中在培训、职业发展机会、在公司里的价值和地位、信息分享以及工作中的不确定性几个方面。 1. 公司提供的培训不够，我得不到好的培养机会。 中国雇员对职业培训表达出强烈的愿望，希望公司能安排更多的培训。这种强烈的愿望受到公司高层的关注，特别安排了沟通会议进一步听取大家的意见。遗憾的是，几乎所有在场的员工都提不出具体的建议，只说出一些领域，比如技能或管理培训。一部分员工提到公司总部的几个培训课程，表示很有兴趣参加，但对国内是否有同类课程却不知情。而在现实工作中，我们常遇到的情况是，员工对在国外举办的培训兴趣很大，对在国内，特别是市内举办的众多培训反应冷淡。这令人怀疑参加培训的动机。 2. 公司提供的发展机会不够，我看不到发展的可能。 中国雇员的职业发展愿望同接受职业培训的愿望一样强烈，也同样受到公司高层的重视。在沟通会上，大家的意见表达依旧是泛泛的“希望有更多的发展机会”，“希望有机会到其它部门或国家和地区工作”，但细问起来，似乎发展的目的只在于环境的转换，或者说白了，只是到域外或看似更有趣的部门获得一些工作体验，而不介意是否真能在职业发展上有更大的收获。 3. 公司不能告诉我发展的机会和方向在哪里，我不知道该往哪儿走。 这样的抱怨就更加没有具体指向和难以处理，因为抱怨者对自己感到茫然。 4. 不了解公司的总体情况，不知道自己部门或团队以外的同事在做什么。 中国雇员常常感觉自己受到隔离，没人跟自己介绍公司的事情，觉得公司与员工的沟通很不够。在沟通会上，当公司领导人问大家是否每天或每周浏览公司的内部网站，点头者甚少；当问到是否经常主动向有关同事询问自己关切的公司事务，点头者更少。公司领导人说，中国公司和集团的信息都在内部网站上，希望大家能花点时间浏览查看；如果希望了解更多的信息，我鼓励大家与同事多交流，多沟通。 5. 我的经理很少主动对我提供辅导，对我的职业发展不够关心。 这是一部分员工的抱怨。公司领导人提出的问题是，如果员工主动向经理问询并要求得到指导时，他们得到的是什么样的答复？中国雇员的回答是，自己没有主动问过或要求过。 6. 没有清晰的工作职责界定（Job Description） 在跨国公司里，有的职位有具体的职责界定，多数职位只有大致的职责范围，比如“为销售团队提供技术支持”或“建立和维护媒体关系”，有的就只有一个工作目标，例如为某种产品或技术开发市场或为某个项目制定实施方案、执行这个方案并实现项目目标。职位越高，职责界定就会越笼统、宽泛。中国雇员的抱怨在于经理没有明确告知这件事或那件事是应该由他做还是由她做。由于没有具体的指示，有些事就没有人做，经理发现了就会怪罪某人，说他应该做的，但被怪罪的人就委屈，说没有人讲这件事应该我来做。或者，因为没有具体的指示，有的员工就不做，而另一些员工觉得事情重要应该有人做，自己就做了，但心里不高兴，觉得怎么总是我做呀，所以就希望经理能把各自的职责更明确一点。 7. 同时要向几个人汇报（Multiple reporting lines），老板太多，也不知道究竟谁是我的老板。 同时向两个或更多的人汇报这种情况可能发生在任何级别的员工身上，这在全球运营的跨国公司体制里是非常普遍的现象，但中国雇员很不适应，非要找出究竟谁才是我的真正老板，也就是那个对我拥有最大的行政权力，即对我的晋升、加薪和年终奖金有决定权的人，然后我只要听他一个人的就行了。如果找不出这个人，中国雇员就会觉得郁闷，要是找出了两个这样的人，其郁闷程度就更高，觉得这活儿简直没法儿干我到底该听谁的？有的员工就索性选那个级别或职位最高或影响力最大的，认定他是自己的老板，一切以他为准、为先。困难的是，有时候无论如何都找不出这样一个人来，因为他们的级别、职位相当。 8. 我的价值没有受到重视，没有得到发挥。 有关个人对公司的价值，中国雇员的抱怨集中在“没人向我征询意见，我的价值得不到重视”，“我的意见得不到采纳，公司对我不信任”。管理层在进一步征询意见时，关于“没人向我征询意见”一项，得到的回答是“我也没有主动提供意见”；关于“我的意见得不到采纳”，回答是“我认为我的意见是对的”。 1-5项抱怨是公司总部的年度调查在中国得到的结果。在前面提到的中国公司管理层与员工的沟通会结束时，公司领导人有些失望地说：公司了解了大家的想法，会讨论如何增加培训和发展机会，并把讨论结果通报大家，但是你们也需要告诉公司你们需要什么样的培训和机会，告诉我们你们的职业发展规划是什么，而不要只是等着公司来发展自己。 6-8项抱怨是业务部门的随机调查得到的结果。我和几个外籍同事讨论过这些意见，听到这样的评论： “为什么会需要工作职责界定？我就没有，其他人也没有，这并不影响我的工作，我知道自己该做什么。” “我们是一个团队，谁是老板有什么关系？” “为什么要等别人来问？我有什么意见和想法会主动去找别人谈。” “了解公司情况是员工的义务，每个人都应该主动阅读公司的信息。信息都在网上，还有各种出版物，员工有义务主动阅读。” “采纳意见和信任是两回事。不采纳意见不等于不信任。我的意见也经常得不到采纳，那可能有两种原因：或者我的意见不对或不够好，或者我没有把想法讲清楚。” 我相信这样的讨论和沟通对在跨国公司工作的人都是不陌生的，这些抱怨也是有代表性的，几乎在每一家跨国公司里都能听到，特别是那些项目型企业组织。我们通常只把这些抱怨和围绕抱怨所做的讨论看作是在跨国公司生存的常态，而不去深想。但我们是应该深想一下的，因为它们反映的问题是深刻和多方面的，这些问题直接影响到我们的职业发展和跨国公司领导层本地化的进程。博客连载：走出单位（七）作者： 栗陆莎 | 2005年05月17日09时24分【内容提要】不肯承担责任在年轻一代中国雇员身上表现尤其明显。错误永远都是别人的，自己总是对的，所以就千方百计地在别人身上找原因，即使知道错误百分之百是自己的也不肯说对不起，最多默认了事。所以，别人不采纳自己的意见当然是不对的，是对自己价值的忽视。 抱怨是怎样产生的？为什么外籍雇员不以为然？这些抱怨反映出中国雇员的僵硬、被动性和不肯承担责任的问题。僵硬是相对于跨国公司的流动性而言。所谓流动性是跨国公司对本性固有的不确定性的适应方式，表现在人员的不断流动、工作职责和工作内容的不断调整、团队结构的不断改变、项目规模和项目内容的伸缩变化以及工作地点和职位的游移变动。这种流动性要求员工有灵活性和适应能力，不断调整自己以适应变化。员工的自我调整不仅包括融入新团队、胜任新工作、适应新老板，还包括调整职业发展规划、寻找和发现新的发展机会和发展目标。被动性是相对于跨国公司所倡导的主动性而言。主动性原则建立在员工义务基础上，即主动获取和传递信息、主动解决问题、主动提出意见和建议、主动规划自己的职业发展是每一个员工对公司承担的义务。 不肯承担责任在年轻一代中国雇员身上表现尤其明显。错误永远都是别人的，自己总是对的，所以就千方百计地在别人身上找原因，即使知道错误百分之百是自己的也不肯说对不起，最多默认了事。所以，别人不采纳自己的意见当然是不对的，是对自己价值的忽视。为什么这些抱怨中国雇员有而外籍雇员没有？这就像问为什么英国人的英语比中国人的好一样没有意义，只不过这种无意义不像在语言问题上那么显而易见。简单地说，人们所有的行为方式和价值观都是由他们生长的制度环境培养出来的，换句话说，什么样的制度环境培养什么样的行为方式和价值观。中国雇员是在中国独有的单位制度里生长和生活的，其制度环境同外籍雇员生长和生活的市场经济和民主制度有根本性的差异，因此所培养出的各自的行为方式和价值观也就有根本性的差异，彼此对相同问题持有不同甚至相反的看法也就再自然不过。跨国公司的内部制度和游戏规则是西方市场经济和民主制度的延伸，外籍雇员不需要适应，其行为只是下意识的反应。中国雇员则不同，我们的下意识反应一定是单位式的，是会产生冲突的，所以需要有意识地作出反应。这种意识来源于学习和忘却，即学习跨国公司的行为规范和游戏规则，并在学习中有意识地忘却单位行为规范和规则。这是个艰难的个体重新社会化的过程。在自己的国家里游走于两种制度之间并重新塑造自己的行为方式和价值观，是我们在伴随国家融入国际社会和全球化的进程中面对的真实的个人挑战。单位制培养了我们什么？被动性 等候信息到来，等待有人为我们界定工作职责和工作目标，等候上级指示，以及期待上级对我们工作的肯定，都是典型的单位行为方式。这在跨国公司里被称为被动性，有这样行为方式的员工被看作是缺少主动性和自我激励的人。比如，许多中国雇员抱怨自己没有好的项目可做，缺少发展机会，却不主动要求参与更多的工作，而只被动地等待别人来找到自己。有这样抱怨的人通常处于不饱和工作状态，看到别人的忙碌和业绩，他们是很为自己着急的。只是他们不了解，机会是可以也应该靠自己去寻找的，你随时都可以问任何业务上相关的人是否