企业研究论文-试论企业多元化经营的风险控制.doc

企业研究论文-试论企业多元化经营的风险控制摘要：多元化经营可能给企业带来正面效应，也可能给企业的生产经营带来风险。只有有效控制其风险，企业才能更好、更快地发展。文章构建了多元化经营风险控制体系，并有针对性地提出了风险控制策略。关键词：多元化经营；风险；控制一、引言多元化经营是指企业的经营范围超越自身原有的经营领域而同时经营两种或两种以上产品或服务的经营策略或成长行为。实施多元化经营战略，是每一个企业发展壮大的重要方式。多元化经营，一方面可以减少企业的经营风险，另一方面可以合理利用企业的剩余资源与能力。目前，我国快速发展的企业大多选择多元化经营。但是也有部分多元化经营企业发展状况不如人意，有的新业务发展不顺，竞争优势难以建立；有的因此影响到原有主业，使得主业市场地位不保；有的财务出现困难，资金短缺，筹资乏力；有的管理力不从心。由此可见，多元化经营在可能给企业带来正面效应的同时，也可能会伴随着相关风险。要想取得多元化经营战略的成功，我们有必要对存在的风险进行有效的控制。二、企业多元化经营风险控制体系风险控制的方法主要有风险避让、风险转嫁、风险控制和风险自担等。风险避让是指为避免风险的发生，主动放弃可能导致风险的方案。风险避让是一种简单易行、全面彻底的风险管理措施，但也是一种消极的风险预防方法。因为在避免产生风险的同时，也使企业丧失了获得收益的可能性。一般而言，在开展多元化经营活动时，对于可能受到企业无法控制与承受的风险如宏观环境方面的风险时，尽量采取风险避让措施。风险转嫁是指企业将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他单位的一种风险预防和控制方法，例如采取联营或外包方式进行多元化。当企业不能或不愿进行风险避让或转嫁时，这时要考虑能否对风险进行控制。风险控制是指通过采取各种措施和手段设法降低多元化风险发生的概率，减轻可能承受的经济损失。最后，无法控制的风险便由企业自身来承担。企业既可以在风险识别和评估的基础上，通过采取事先预防性措施，以避免损失的发生，企业还可以在风险事件发生后，对其造成的损失，通过自身的财力予以弥补。企业实行多元化经营，其风险控制的方法也不外乎以上四种，图1是企业实行多元化经营的风险控制体系图，藉此为企业多元化的风险控制提供指导。三、企业多元化经营风险控制的具体措施（一）加强对新进业务所在行业的分析，规避不可控风险每个国家都要从国民经济全局出发，制定相应的宏观调控政策、科技政策和产业政策，而这些是企业确定多元化经营、选择目标行业的重要决策依据，是进行多元化经营的约束条件。企业应将符合国家宏观经济发展及产业政策重点支持的产业作为首选。企业在进行多元化经营时应加强对这些政策的研究，密切注意其发展动向，防范因政策变化或调整所带来的风险。为了保证新进业务行业选择的科学性，减少失败的可能性，我们可以借鉴迈克尔波特所提出的三种检验：第一，产业吸引力检验。即多元化经营所选择的行业必须有较高的投资回报率并使企业能长期获得利润的市场环境。第二，进入成本检验。进入成本由进入企业承担，进入成本越高，对企业多元化进入的阻碍越大，但进入成本越高通常导致产业平均利润率越高，对企业进入的吸引力越大。第三，前景检验。即指多元化企业必须能给企业新进入的业务带来某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给企业其他业务增加竞争优势。符合以上三种检验的行业是多元化经营企业可以考虑进入的行业。（二）努力增强企业自身实力，提高风险控制与自担能力企业的实力反映在拥有充足的财务资源、人力资源、无形资源及实物资源上。一般来说，企业剩余资源多、转移价值大。转移成本低，开展新业务的资源缺口就小，风险也较小。如果资源的可获得性小，特别是形成新业务核心能力的资源可获得性小，就不要盲目开展多元化经营。这里特别强调财务资源、技术资源及管理资源。这些资源对多元化的成败至关重要。在进行多元化经营时，往往会产生财务风险，而要控制财务风险，则应强化企业的财务资源。企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上。提高企业的现金流水平，首先要发展一个较好的成熟的主业；然后要采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以发放股票股利为宜；良好的负债偿还期限的安排，可以防止现金流的相对不足，因而也是降低财务风险的一种策略。另外要不断拓宽企业的筹融资渠道，当然也要注意保持好一个良好的资本结构，千万不能为了达到杠杆效应而不顾一切地提高杠杆系数。必要时多筹集权益资金，从根本上减少财务风险。企业的技术资源主要反映在新业务所需的核心技术上。核心技术是核心竞争力的主要来源，当企业拥有相关核心技术时，多元化经营较易成功。首先，要重视先进技术的开发，这要从加大研发投入、制定合理的技术创新激励机制等入手；其次，重视先进技术成果的引进或掌握先进技术的人才的引进；我们也可以通过采用并购等方式直接掌握某些核心技术。不过，获得核心技术，并不表明企业拥有核心能力，它们之间还存在一定的距离。只有将核心技术成功产业化，形成核心产品后，才能构成企业的核心能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品。与最终产品的市场份额相比，核心产品的市场份额更有意义。所以，要降低多元化经营的技术风险，不仅要掌握新业务所需的核心技术，还要能将其产业化，掌握相关的核心产品。实行多元化经营，需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构。这就对企业的管理资源提出了要求。要有合适的相关人才。一切竞争归根结底都是人才的竞争。没有素质较高的、与新业务相匹配的人才，多元化经营就无从谈起。开展一项新的业务，要做到“找不到合适的领军人物，便放弃发展新业务机会”。同时要有一套行之有效的激励机制，防止道德风险与逆向选择的发生。企业必须建立起有效的内部控制系统，以利于有效的驾驭起新的经营局面，使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。适当调整企业的组织结构。根据“结构跟随战略”理论，当企业实施了多元化经营后，业务增多，管理层级增加，因而需要建立一个精干的结构来管理各项业务。企业组织形式的选择应以事业部为基础，不断完善组织机构。另外，我们还要采取措施防止生产风险等的发生。如购买关键的生产设备，引进关键的生产技术人员，采购关键材料等；还要采取适当的营销策略，使新业务产品能尽快打开市场，取得竞争优势。（三）选择适当的进入方式与时机，转嫁或降低策略风险企业实施多元化经营的方式有内部发展、并购及战略联盟等。三种进入方式没有绝对的好坏之分，企业要根据自身的资源能力、新业务发展方向、市场竞争及发展情况来选择合适的途径。当企业实施相关多元化经营时，由于新业务与原业务之间存在着诸多方面的相关性，一般采取内部进入方式较好。如果企业实施的是非相关多元化，新业务的运作过程与原业务的运作过程有很大的差别，若企业全部通过自己的不断积累来获得新的业务经营能力，将花费较高的成本。因此，采用并购的方式较为合适。战略联盟、联营及外包等是一种新型的多元化经营方式。它具有其他方式所不具备的优势，具体表现在：使企业专注于自己擅长的业务；可以避免或转嫁来自新业务的生产、技术、市场等方面的风险；可以避免组织臃肿等“大企业病”。在对企业多元化经营的风险进行预测之后，如果认为该活动非进行不可，而企业又无力来承担风险，或者企业承担风险所发生的成本大于收益，企业可以考虑联营或转包等方式转嫁风险。通过将自己不擅长的新业务采用外包、联盟等方式进行经营，将是一种可取的新型的多元化方式。企业还应根据其内部条件的成熟程度和外部市场机会做出是