南大网院工作分析考前辅导

幻灯片1工作分析考前辅导 南京大学政府管理学院 刘春苓2015-6-51幻灯片2题型及分值l 一、单选：25*1l 二、多选：5*1l 三、名词解释：5*4l 四、简答：5*6l 五、论述：2*102015-6-52幻灯片31.1 系统工作分析的源起l 工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时又被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为职位分类。系统的工作分析最早出现于19世纪末至20世纪初。作为一项管理工具，它是在美国“科学管理之父”FW泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的。l 在1911年出版的科学管理原理一书中，泰勒表示要对企业进行科学管理，就必须对企业中的每一份工作进行研究，从而科学地挑选、培训员工。泰勒完成了对工作流程的梳理，剔除了工作中无效的环节，对规范生产流程、明确岗位职责，对工作分析理论与方法的创立于发展起到了巨大的推动作用。l 在泰勒等人科学研究的基础上，工作分析和工作评价制度逐渐建立，并首先在工商企业中广泛推广应用。1918年美国熟练工人及非熟练工人的工作调整和标准化方案就是以工作评价制度为基础编制而成的。2015-6-53幻灯片42.1 工作分析的概念l 一、工作分析的概念l 工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。l 二、工作分析的相关术语l 1、工作要素（Job Elements）l 工作要素是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。2015-6-54幻灯片52.1 工作分析的概念l 2、任务（Task）l 任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。l 3、职责（Responsibility）l 职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。l 4、权限（Authority）l 权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度l 5、职位（Position）l 职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。2015-6-55幻灯片62.1 工作分析的概念l 6、职务（Job）l 职务指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。一个职务可以有一个职位，也可以有多个职位。l 7、职业（Profession）l 职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。l 8、职位分类（Position Classification）l 职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。2015-6-56幻灯片72.1 工作分析的概念l 9、职系（Series）l 职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政等就属于不同的职系。l 10、职组（Group）l 职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。如人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。l 11、职级（Class）l 职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理和同样的报酬。l 12、职等（Grade）l 职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。2015-6-57幻灯片82.2 工作分析的要素l 一、工作分析的主体l 工作分析的主体是指具体承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。l （一）工作分析小组l （二）工作分析对象的直接领导l （三）工作任职者l 二、工作分析的客体l 工作分析的客体是指工作分析的基本对象，也是工作分析的一个重要方面，只有明确了工作分析的客体，在实施工作分析的时候才能做到有的放矢，具有针对性。工作分析的客体就是工作岗位。2015-6-58幻灯片92.3 工作分析的特征与原则l 二、工作分析的原则l 为了提高工作分析研究的科学性、合理性，在企业中实施工作分析应注意遵循以下八条原则：l 1、科学原则 l 这不仅要求工作分析者采用科学的工作分析方法，以高度的责任心投入到工作分析的工作中去，也要求企业在选择工作分析者时要考察其专业水平及责任心。还要动员各级员工以对企业负责的态度大力支持工作分析的实施，对他们进行有关工作分析内容方面的必要培训，确保收集的信息是客观、真实、有效的。l 2、系统原则 l 在对职位进行分析的过程中，不能仅仅从静态的角度分析某个职位的特征和任职资格，还应分析这个职位在组织中的位置，以及同其他职位的工作联系，这样才能从总体上把握这个职位的全部特征。 l 3、动态原则 l 工作分析工作决不是一劳永逸的事，而应是基础性、常规性的工作。工作分析的结果也不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整。l 4、目的原则l 在工作分析中，要明确工作分析的目的。根据工作分析的目的，注意工作分析的侧重点不一样。 2015-6-59幻灯片102.3 工作分析的特征与原则l 5、参与原则l 工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事情。工作分析是一项基础性的管理工作，它需要各级管理人员以及员工的广泛参与。 l 6、经济原则 l 工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它涉及企业组织的各个方面。因此，应本着节约、经济的原则来选择工作分析方法就很重要。 l 7、岗位原则 l 工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分析完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何。l 8、应用原则l 工作分析一旦形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做。 2015-6-510幻灯片112.4 工作分析的主要程序l 一、工作分析的时机选择l 第一，当新组织建立或企业规模扩大产生新工作时需要对工作进行分析，以便确定各项工作内容和条件。l 第二，当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮时，有必要重新进行工作分析并完善工作说明书。l 第三，由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析。l 第四，企业在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时，应根据不同目的进行针对性的工作分析。2015-6-511幻灯片122.4 工作分析的主要程序l 二、工作分析的实施步骤 l 工作分析流程可以分为四个阶段：工作分析的准备阶段、工作分析调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段。l 三、工作分析工具的选择l 在进行工作分析时，选择正确的方法和工具是至关重要的。不同的工作分析方法有其自己的优缺点。因此，在选择工作分析方法进行工作分析的时候，应遵循以下几条原则：l 1、应该考虑各种分析方法的优缺点，在其优缺点之间进行平衡。l 2、考虑选择方法的成本效益。 l 3、要基于工作分析信息角度来选择工作分析方法。首先，要考虑工作分析信息的最终用途。其次，要确保搜集信息的客观性和动态性。 2015-6-512幻灯片132.4 工作分析的主要程序l 四、工作分析结果的运用l 工作分析在现代企业中的应用主要是工作描述、工作规范和工作说明书的制定。 2015-6-513幻灯片142.5 对工作分析的认识误区l 工作分析存在五大认识误区（p34）：l 一、过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念l 二、单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程l 三、无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套l 四、只重形式不重应用l 五、只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整幻灯片153.1 工作分析的基础性方法l 工作分析的基础性方法主要是用于收集工作信息，主要包括访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法。l 一、访谈法l 访谈法既适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用于长时间才能把握的心理特征的分析。访谈法的形式，主要有个别访谈和集体访谈两种。在搜集工作分析信息的时候，可以使用以下三种访谈。l 1、对每个员工进行个人访谈。l 2、对做同种工作的员工群体进行的群体访谈。l 3、对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。2015-6-515幻灯片163.1 工作分析的基础性方法l 二、问卷调查法l 问卷调查法是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过工作任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。是除访谈法外国内目前运用最广、效果最好的工作分析方法之一。l （一）调查问卷的分类l （1）结构化问卷l 结构化问卷是在一定的假设前提下，多采用封闭式调查表收集信息。l （2）非结构化问卷l 非结构化问卷中的问题多是开放式的，可以全面地、完整地收集信息，能够对不同的组织进行个性化设计，因此具有适应性强和灵活高效的优势。2015-6-516幻灯片173.1 工作分析的基础性方法l （二）问卷调查法的操作实施l 1、问卷设计l 2、问卷试测l 3、样本选择l 4、问卷发放及回收l 5、问卷处理及运用2015-6-517幻灯片183.1 工作分析的基础性方法l 三、资料分析法l 通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。l （一）资料分析法的操作步骤l 1、确定工作分析对象。就是要明确对什么样的职位进行分析。l 2、确定信息来源。就是选择获得资料的渠道，可以来自组织，也可以来自个人。l 3、收集原始资料。分为内部信息和外部信息。l 4、筛选整理有效信息l 5、描述信息。将筛选整理的信息数据进行整理，形成文献分析记录报告。2015-6-518幻灯片193.1 工作分析的基础性方法l 四、观察法l 所谓观察法，又名观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种活动。l （一）观察法的应用要求和适用范围l 1、观察法应用的要求l （1）注意所观察的工作应具有代表性。l （2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。l （3）观察前应确定观察计划。观察计划中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。l （4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录l （5）在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。2015-6-519幻灯片203.1 工作分析的基础性方法l 五、工作日志法l 工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的一种工作分析法。l （一）工作日志法的优缺点l 1、工作日志法的优点l （1）信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。l （2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效。l （3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析。l 2、工作日志法的缺点l （1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作。l （2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。l （3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位。l （4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。l （5）员工可能会夸张或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。2015-6-520幻灯片214.1 环境分析l 环境分析是指对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析，也称为工作背景分析，它包括宏观工作环境分析和微观工作环境分析。l 一、宏观工作环境分析l 宏观工作环境包括政治、经济、文化、技术等组织外部环境以及组织战略目标、组织文化、组织领导者风格、组织员工以及正式与非正式组织等内部环境因素。它们对组织管理活动有着重要的影响。l （一）外部环境l 外部环境因素对组织战略的制定以及日常经营起重要作用，其变化对组织的影响是持续的、深远的，制约着组织管理活动的开展。l 外部环境是指组织所处的社会环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术等方面，简称PEST（political，economic，social&cultural，technological）。21幻灯片224.1 环境分析l 1、政治法律环境l 政治法律环境主要是指包括国家的政治制度、权力机构、方针政策、法令法规、国内外政治形势的发展状况等。l 2、宏观经济环境l 宏观经济环境是影响组织发展战略及人力资源规划的制定的最直接外部环境因素之一。它包括国民生产总值、国内生产总值、国民收入、通货膨胀率、储蓄、消费水平、就业水平、工资、汇率等。宏观经济环境直接或间接地决定了区域内整体人力资源的数量和质量以及组织获取人力资源的难易程度和交易成本。l 3、社会文化环境l 社会文化环境是指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。22幻灯片234.1 环境分析l 4、技术环境l 技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合，它包括国家的科技体制、科技政策，现有科技水平和科技发展趋势、发展速度等。l （二）内部环境l 组织内部环境是指组织边界以内的影响人力资源管理的因素，是组织能够加以控制的因素。l 1、组织战略目标l 组织战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，即组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续，稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。23幻灯片244.1 环境分析l 科学合理的岗位设置是组织战略目标实现的基础。工作分析内容及方法的确定，一定要以组织的战略目标为准绳，工作分析人员要及时依据组织战略的变化对工作说明书进行调整改正，正确引导员工的工作。l 2、组织文化l 组织文化是指组织运作和管理过程中所创造的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态，其中价值观是组织文化的核心。l 3、领导者的风格l 所谓领导者的风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。24幻灯片254.1 环境分析l 4、员工l 员工是指组织中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工和实习生等。不同的岗位对于员工的要求是不同的。工作分析人员需要分析岗位特性，根据不同岗位任职人员的要求，对其采取具有针对性的人力资源管理工作方法。l 另外，工作分析人员的素质差异也对工作分析结果有着不同影响。l 5、正式与非正式组织l 正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。l 非正式组织是正式组织的对称。这一概念最早由美国管理学家梅奥在“霍桑实验”中提出的。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 25幻灯片264.1 环境分析l 在人力资源管理和工作分析的过程中，非正式组织能起到很好的传播和宣传作用，能够促进员工对工作分析的认识和理解。所以组织管理者在进行工作设计、岗位设置等环节时，应该正视非正式组织的存在并加以利用，使其有效地促进工作分析及组织管理活动的进行，把非正式组织对组织的危害和影响努力降到最低。26幻灯片274.2 业务流程分析l 业务流程分析l 1、业务流程的基本要素l 每个业务流程都包含四个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者以及活动的执行方式，这四要素中的任何要素发生变动都会导致一个新流程的产生。l 2、业务流程的类型划分l （1）根据价值及过程结构划分l 从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程。2015-6-527幻灯片284.2 业务流程分析l （2）按照输入输出对象划分l 根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程。l （3）按照跨越组织的范围划分l 根据业务流程的各活动承担者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。l （4）按照组织活动性质划分l 根据组织活动性质的不同，可将业务流程分为营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）。l （5）按照业务流程实现的功能划分l 根据业务流程实现功能的不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。2015-6-528幻灯片294.3 岗位分析l 岗位调查l （一）岗位调查及其重要性l 岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查是工作分析的基础工作，它为编制工作分析文件和其他组织管理工作提供资料和依据。l （二）岗位调查的意义l 1、岗位调查是业务流程优化的基础l 2、岗位调查是组织架构优化的基础l 3、岗位调查为工作分析提供基础信息和资料l 4、岗位调查为组织管理相关决策提供依据2015-6-529幻灯片304.2 岗位分析l 定编定员的方法l （1）效率定编定员法l 组织根据其生产任务和员工的工作效率以及出勤率等因素来计算定编定员人数的方法。l （2）设备定编定员法l 按设备定编定员是指根据组织任务确定必须看管的设备数量，再依据设备条件、岗位区域、劳动负荷量及工人看管定额、出勤率等来确定定编定员的方法。主要适用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。l （3）工作岗位定编定员法l 工作岗位定编定员法是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员方法。它主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位的定编定员；也适用于有一定岗位，但没有设备，又不能实行劳动定额的人员，如检修工、质检工、电工等。前者为设备岗位定编定员，后者为工作岗位定编定员。l （4）比例定编定员法l 比例定编定员法是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比例关系来计算另一类人员的定编定员方法。该方法主要适用于组织内各种辅助生产或服务性部门的定编定员。l （5）职责分工定员法l 职责分工定编定员法是指组织根据组织经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员方法。2015-6-530幻灯片316.1 工作描述l 工作描述的基本内容（P172）l 针对不同的工作分析目的和不同的工作描述的使用者，工作描述的内容有不同的要求。一般来说，工作描述的内容通常分为两部分，一部分为核心内容，核心内容包括工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准以及工作环境。l 另一部分为可选择内容。这些内容并非是任何一份工作描述所必需的，它可以由工作分析专家根据预先确定的工作分析的具体目标或工作类别，有选择地加以描述。2015-6-531幻灯片326.2 工作说明书l 一份完整的工作说明书一般包括工作描述和工作规范的主要内容。l 工作说明书的编制规范l （一）准确清晰l （二）逻辑合理l （三）简要易懂l （四）具体实用l （五）完整细致l （六）动态统一2015-6-532幻灯片337.1 岗位评价概述l 一、岗位评价中涉及到如下一些基本概念：l 1、岗位。岗位在企业中，岗位是指组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。岗位与人对应，通常只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。l 2、岗位名称。岗位名称是区分某一岗位与其他岗位的首要因素，在某种程度上可以将其视为一种身份的象征。l 岗位名称的重要性在于，其一，指明任职者在组织等级制度中的相关等级；其二，反映出该岗位的主要工作内容与职责。l 3、岗位编号。岗位编号又称岗位计算机代码。在大型企业中，岗位名称已经不能够作为区分岗位的唯一标志，为了便于区别，需要有类似身份证的代码，通过代码将此岗直接定位。l 4、岗位职责。所谓岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。2015-6-533幻灯片347.2 岗位评价指标的确定l 一、岗位评价指标的确定l 岗位评价指标的确定是进行岗位评价的第一步。岗位评价一般包括四项基本指标，即责任指标、岗位性质指标、知识技能指标与工作环境指标，每个指标可以分为若干因素。l 这些指标的具体内容大体上包括了岗位所承担的职责大小、工作任务范围与对员工的具体要求，对上述指标进行测评可以基本估测出岗位的相对价值。2015-6-534幻灯片357.2 岗位评价指标的确定l 二、岗位评价指标确定的原则l 1、评价指标应该反映公司的价值观。l 2、评价指标应在一定程度上普遍适用于所有岗位。l 3、评价指标尽管可能会相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将会导致对于某些指标的重复计算。l 4、评价指标应该获得管理层与员工的共同认可，否则会失去其可信度而不为员工所接受。2015-6-535幻灯片367.3 岗位评价的方法l 目前企业人力资源管理实践中，岗位评价主要有以下五种方法，即排序法、分类法、要素计点法、因素分析法与海氏三要素评价法。l 一、排序法l 排序法是使用较早同时也是操作最简单、非定量的岗位分析方法。一般来说，排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据一些特定的标准（例如工作复杂程度、对组织贡献的大小等）进行整体比较，从而将岗位按照相对价值进行排列的一种方法。l 二、分类法l 分类法又称为等级描述法，是指建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系，然后将每一个岗位与标准进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价方法。2015-6-536幻灯片377.3 岗位评价的方法l 三、要素计点法l 要素计点法是定量化的评估方法，是指选取若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同时给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需确定不同总点数的等级类别，因此最后只需将各个岗位按照总点数划入相应的等级即可。l 四、因素分析法l 因素分析法实际上是对排序法的一种量化改进，是指选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。2015-6-537幻灯片387.3 岗位评价的方法l 五、海氏三要素评价法l 海氏三要素评价法（HAY）是目前国际上使用最广泛的岗位评价法之一。该方法主要适用于评估管理岗位的相对价值。海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬因素只有三种，即知识技能、解决问题的能力和应付责任。除三要素这一核心概念外，海氏三要素评价法的另一重要概念即“职务形态构成”，海氏三要素评价法认为任何岗位都具有一定的形态，这一形态是由知识技能和解决问题的能力两个要素对于应负责任这一要素的影响力的对比与分配。l 通常职务形态构成可以分为以下三类：l 1、上山型。此岗位应付责任比知识技能和解决问题的能力重要。l 2、平路型。知识技能和解决问题的能力在此岗位中与应付责任并重。l 3、下山型。此岗位的知识技能和解决问题的能力比应付责任重要。2015-6-538幻灯片397.4 岗位评价的实施流程l 岗位评价一般可以分为四个阶段：l （一）准备阶段；l （二）专家组培训阶段；l （三）评价阶段；l （四）总结阶段2015-6-539幻灯片408.1 工作设计概论l 工作设计的发展（四个阶段）l 1、工作专业化时期l 从19世纪初到20世纪40年代，这一时期的重点是提高工作专业化程度。l 2、工作轮换和工作扩大化时期l 从20世纪40年代到60年代，这一时期的工作设计表现为为解决工人对工作的不满而采取的一些临时性管理措施。l 3、工作丰富化及其特征再设计时期l 从20世纪60年代到80年代，这一时期的工作设计主要采取降低工作专业化程度、改变工作内容、工作职能和反馈形式等措施来提高工人工作的满意感。这个时期采用的主要方法是工作丰富化和工作特征再设计。l 4、运用社会技术系统方法时期l 从20世纪80年代至今，工作设计主要是在系统理论指导下，运用工作特征模型，借助信息技术的支持，对工作进行再设计。2015-6-540幻灯片418.2 工作设计的理论l 工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特征模型理论和社会技术理论等。l 一、科学管理原理l 泰勒提出的科学管理，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。他的研究目的是要得出管理和控制工作的普遍适宜的原则。泰勒设计职位的方法强调：组成职位的任务简单化；非常专门的工作描述；系统的工作程序和计划；严密的监督和控制。l 科学管理进行工作设计的方法的核心是把每一个职位的操作都简化为基本的动作，并在严密的监督下完成操作，这实际上是一种工作简化。科学管理原理是一套系统化的职位设计原理，但是许多管理者错误地应用了这些原理，过于强调严密的监督和僵硬的标准。41幻灯片428.2 工作设计的理论l 二、工效学原理l 工效学原理，又称为人类工程学、工程心理学、生物工艺学等等。工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。l （1）工效学研究人-机-环境的最优结合；l （2）工效学从系统的角度研究各个要素及其相互关系；l （3）研究人的作业效能；l （4）研究人的安全健康。42幻灯片438.2 工作设计的理论l 三、人际关系理论l 人际关系运动兴起于1924年至1932年间在美国芝加哥郊外西屋电器公司的霍桑工厂进行的霍桑实验。实验之后，梅奥等人建立了人际关系学说，提出了与当时流行的泰勒科学管理思想不同的一些新观点：l （一）工人是“社会人”而不是“经济人”。l （二）企业中存在着非正式组织。企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。l （三）新的领导能力在于提高工人的满意度。43幻灯片44第二节 工作设计的理论l 四、工作特征模型理论l 工作特征模型理论，它强调对任职者的心理意义以及激励潜力产生影响的那些工作特征，同时，把一些态度变量（比如满意度、内在激励、工作投入以及出勤率、绩效等一些行为变量）视为工作设计的最重要结果。每种工作都有其自身特征，这些特征可从五个方面予以描述，而这五个方面的特征就构成工作特征模型。工作特征模型包含五个核心维度，即：l （1）技能多样性，指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。l （2）任务的完整性，指在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。44幻灯片458.2 工作设计的理论l （3）任务的重要性，指工作对其他人的生活或工作有多大的影响。l （4）自主性，指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。l （5）反馈性，指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。l 五、社会技术理论l 工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。该理论将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。这种理论实际上奠定了现在所流行的“团队工作”方式的基础。45幻灯片468.3 工作设计方法与程序l 机械型工作设计方法的专业化使高速度、低成本的生产成为可能，但在大规模生产行业中出现的过细的专业化却往往会造成不必要的紊乱。为了解决这种工作设计方法的弊端，在工作实践中产生了激励型的工作设计方法，如工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。l 1、工作专业化l 工作专业化（Job Specialization）是最传统的一种工作设计方法，它是指对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑战性的工作。通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。此种工作设计方法在流水线生产上应用最为广泛。46幻灯片478.3 工作设计方法与程序l 工作专业化方法的优点主要有：l （1）工作专业化把专业化和单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率，增加组织的经济效益；l （2）由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行；l （3）专业化对工人的技术要求低，可大大降低生产成本，因为只需廉价的劳动力来完成工作设计所规定的岗位要求；l （4）由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制，以保证生产的均衡。47幻灯片488.3 工作设计方法与程序l 2、工作轮换l 工作轮换（Job Rotation）是指将员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个岗位上的枯燥感，同时也扩大员工掌握技能的范围，有利于员工在此过程中找出自己的真正兴趣。l 工作轮换的优点在于：丰富了员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高；适时的工作轮换带动企业内部的人员流动，可以延长组织的寿命，激发组织的活力；人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才；增强了员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础；内部岗位的轮换，使得员工不断有新的挑战机会，从而降低离职的概率。48幻灯片498.3 工作设计方法与程序l 工作轮换的缺点有：工作轮换后，往往由于对业务的不熟悉，而带来不适应和工作效率下降；工作轮换，由于员工对新岗位的不熟悉，需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，因此增加了培训费用；工作岗位的轮换是全局性的，往往牵一发而动全身，这增加了管理人员的工作量和工作难度。l 3、工作扩大化 l 工作扩大化（Job Enlargement）是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热情。工作扩大化的实现途径有两种：一是纵向工作扩大化，即扩大岗位的工作内容，增加其工作职责、权力、裁量权和自主性；二是横向工作扩大化，是指增加属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性。49幻灯片508.3 工作设计方法与程序l 4、工作丰富化 l 工作丰富化（Job Enrichment）是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同时赋予员工更多的职责、决策权和控制权的工作设计方法。l 一般来说，实现工作丰富化有以下几种设计途径：l （1）组合工作任务。将之前散乱分割的任务组合起来，形成新的、内容广泛的工作单元，从而增加工作的多样性和任务的同一性。l （2）建构自然的工作单位。让员工独立地负责一个有机的工作整体，而不是只负责工作整体中的某个环节，要求员工对工作进行全面的计划、执行和监控，使其产生这项工作“归属于我”的感觉，并充分认识到工作的重要意义，而不是觉得工作无关紧要或者令人生厌。50幻灯片518.3 工作设计方法与程序l （3）建立员工客户关系。顾客是员工所提供的产品或服务的使用者，管理者应当帮助建立员工与顾客之间的直接联系，这样有利于员工得到顾客的直接反馈，从而提高员工对工作负责的自主意识，改进产品和服务。l （4）纵向扩展任务。使员工的工作职责纵向发展，员工不仅要承担执行的任务，而且要负责以前由更高层管理者承担的管理、监督任务。l （5）畅通反馈渠道。日常的监督检查、组织进行的绩效考核、顾客评价都是有效的反馈渠道，通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作进展，还能知道他们的绩效情况，从而有助于绩效的改进。51幻灯片528.3 工作设计方法与程序l 5、工作团队l 工作团队（Work Teams）是通过其成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。l 工作团队大体上有三种类型：l （1）问题解决型。一般由同一部门的员工组成，围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，一般没有权力或足够的权力付诸行动，如20世纪80年代的“质量圈（QCC）”； l （2）多功能型。一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。 l （3）自我管理型。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。2015-6-552幻灯片538.4 工作设计中常见的错误l 一、工作量不足l 在工作设计中，最常见的错误就是设计的工作量不足。这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。l 二、工作量过大l 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。l 三、缺乏实质性工作内容l 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。几乎每一种被称作“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。l 四、多人参与同一项工作l 矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。l 五、“几乎包含一切”的工作l 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。l 六、无法完成的工作l 这种工作设计提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。2015-6-553幻灯片549.1 工作分析效果评估概述l 工作分析效果评估的作用l 工作分析效果评估有以下六个方面的作用：l （一）工作分析效果评估的基本作用l 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。工作分析效果评估的过程不仅包括科学地制定工作分析方案，合理地编写工作说明书，有效地运用工作说明书进行岗位的规范和管理，而且还包括对其实施结果及工作影响进行客观的综合评估，确定工作分析活动的实际价值。54幻灯片559.1 工作分析效果评估概述l （二）工作分析效果评估为人员的招聘录用提供了明确的标准l 通过工作分析效果评估，可以掌握工作任务的特点，及时发现并弥补工作描述中不合理内容；还可以鉴别岗位的胜任情况和岗位空缺情况，并针对岗位的实际需要，提出对有关人员生理、心理、技能等方面的要求以及选择工作的具体程序和方法。在这些基础之上，能够确定选人和用人的标准，制定科学合理的人员甄选计划，进行相关岗位的人员甄选工作，有效避免员工招聘中的不明确性或随意性，有效避免企业招聘成本和用人成本的浪费，提高招聘录用的质量。55幻灯片569.1 工作分析效果评估概述l （三）工作分析效果评估为人员的培训开发提供了明确的依据l 通过工作分析，可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。可以按照工作分析的结果设计和制定培训方案，并结合现有员工的实际工作状况，为员工量身定制培训计划，有针对性地安排培训内容和方案，可以帮助员工弥补自身在工作中的困惑和问题，进一步开发员工的工作潜能，为企业的后续发展培养实力。l （四）工作分析效果评估为科学地绩效管理提供了帮助l 通过对工作分析进行效果评估，完善工作说明书中的职责标准，可以为客观鉴定现行工作绩效指标和绩效标准的合理性提供依据，也可以为企业科学系统地进行绩效管理工作奠定基础。