GBT19016-2000;质量管理项目管理质量指南.pdf

G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 前言 本标准等同采用国际标准I S O 1 0 0 0 6 : 1 9 9 7 质量管理项目 管理质量指南 。 本标准是G B / T 1 9 0 0 0 族标准的组成部分， 并与其保持一致。 本标准的附录A 、 附 录B 和附录C都是提示的附录。 本标准引用的两项1 9 9 4 版标准正在修订， 2 0 0 0 年后将被新版标准所取代。 随后， 本标准也将修订。 请使用本标准的各方注意G B / T 1 9 0 0 0 族标准的发展动向。 本标准由 全国质量管理和质量保证标准化技术委员会提出并归口。 本标准由中国标准研究中心负责起草。 本标准起草单位: 中国标准研究中心， 中国 化学工程( 集团) 总公司， 中国航天科技集团公司7 0 8 所， 中国重型机械总公司， 亚信电脑网络( 北京) 有限公司。 本标准主要起草人: 李仁良、 谷艳君、 刘启和、 吴桂玲、 岳斌、 刘江鹰。 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 I S O前言 I S O( 国际标准化组织) 是由各国标准化团体( I S O成员团体) 组成的世界性联合会。 制定国际标准 的工作通常由I S O的技术委员会完成。 各成员团体若对技术委员会确定的项目 感兴趣， 均有权参加该 委员会的工作。 与I S O保持联系的各国际组织( 官方的或非官方的) 也可参加有关工作。 在电工技术标 准化方面， I S O与国际电工委员会(G E C ) 保持密切合作关系。 由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体表决， 需取得至少7 5 % 参加表决的成员团体的 同意， 才能作为国际标准正式发布。 国际标准I S O 1 0 0 0 6 是由I S O / T C 1 7 6 / S C 2 国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量 体系分技术委员会制定的。 本标准的附录A, B , C都是提示的附录。 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 引言 本标准为实现对项目管理质量起重要作用和影响的质量体系要素、 概念和实践提供了指南， 而且也 对G B / T 1 9 0 0 4 . 1 指南作了补充。 这些指南是广义上的指南， 适用于各类项目， 其形式可从小到大， 从简单到复杂。 它们既适用于具有 项目管理经验且需要确保其组织应用G B / T 1 9 0 0 0 族标准的实践的人们， 也适用于具有质量管理经验 且需要与项目 组织互相配合将其知识和经验应用于项目中的人们。 当然， 这些指南提供的资料对有些人 来说过于详尽， 但另一些人可能会依靠它。 项目 管理质量表现在两个方面: 项目 过程质量和项目 产品质量。未满足这两个方面中的任何一个， 均会对项目产品、 项目 受益者和项目 组织产生重大影响。 还需强调: 质量的实现是管理者的职责， 要求参 与项目的组织的各级人员都对质量作出承诺， 并要对各自 相应的过程和产品负责。 建立和保持项目中 过程和产品的质量需要一套系统的方法。 这套方法应确保顾客明 确和隐含的需 求得到理解和满足， 其他受益者的需求得到评定， 同时在项目 管理的实施中， 应贯彻组织的质量方针。 中华 人民共和 国 国家标准 质量管理项目管理质量指南 Q u a l i t y ma n a g e m e n t -G u i d e l i n e s t o q u a l i t y i n p r o j e c t ma n a g e m e n t G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 i d t I S O 1 0 0 0 6 : 1 9 9 7 1 范围 本标准将项目 管理过程作为框架来讨论其应用。 本标准适用于复杂程度不同、 规模大小不一、 周期长短不等以及不同环境下的各种项目， 而不管其 是何种项目 产品( 包括: 硬件、 软件、 流程性材料、 服务或其组合) 。 为了适用于某一特定项目， 可能需要对 本标准做一些剪裁。 本标准不是项目 管理本身的指南。 2 引用标准 下列标准所包含的条文， 通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。 本标准出版时， 所示版本均 为有效。所有标准均会被修订， 使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。 G B / T 6 5 8 3 -1 9 9 4 质量管理和质量保证术语( i d t I S O 8 4 0 2 : 1 9 9 4 ) G B / T 1 9 0 0 4 . 1 -1 9 9 4 质量管理和质量体系要素 第1 部分: 指南( i d t I S O 9 0 0 4 - 1 : 1 9 9 4 ) 注: 附录A , B , C 对项目 管理质量的实现给出了 进一步的信息和参考文献. 3 定义 本标准采用G B / T 6 5 8 3 中的定义和下列定义。 3 . 1项目 p r o j e c t 由一组有启止时间的、 相互协调的受控活动所组成的特定过程， 该过程要达到符合规定要求的目 标， 包括时间、 成本和资源的约束条件。 注 1 单个项目 可作为一个较大项目 结构中的组成部分. 2 在一些项目中， 随粉项目 的进展， 其目 标浦修订或重新界定， 产品特性需逐步确定. 3 项目的结果可以是一种或几种产品. 4 项目 组织是临时性组织， 在项目 寿命周期中存在. 5 项目 活动之间的相互影响可能是复杂的。 3 . 2 项目 产品 p r o j e c t p r o d u c t 项目产品范围中规定的交付给顾客的产品。 注 项目 范围可以随项目 进展而修订。 3 . 3项目 计划 p r o j e c t p l a n 规定为满足项目目 标所需活动的文件。 注 1 项目计划应包括或引用项目的质量计划; 国家质2技术监督局2 0 0 0 一 0 1 一 0 5 批准 2 0 0 0 一 0 6 一 0 1 实施 G B / T 1 9 0 1 6 -2 L J 0 z 项目计划还包括诸如组织结构、 资源、 进度和预算等其他计划。 3 . 4 受益者 s t a k e h o ld e r 在供方组织的业绩和供方组织的运行环境方面有着共同利益的一个人或一组人。 ( G B / T 1 9 0 0 0 . 1 -1 9 9 4 i d t I S O 9 0 0 0 - 1 : 1 9 9 4 , 3 . 5 ) 注 1 本定义中的供方组织是指项目 组织. 2 受益者可包括. 顾客， 项目 产品的接受者; 消费者， 如: 项目 产品的使用者; - 一 所有者， 如: 启动 项目 的组织; 合作伙伴， 如 在合资项目 中; 资金提供者， 如: 金融机构; 分承包方， 为项目组织提供产品的组织; 社会， 如 司法机构或法定机构和广大公众; 内部人员， 如: 项目组织的成员。 3 受益者之间的利益可能会发生矛盾. 3 . 5 过程 p r o c e s s 将输人转化为输出的一组彼此相关的资源和活动( G B / T 6 5 8 3 -1 9 9 4 i d t I S O 8 4 0 2 : 1 9 9 4 , 1 . 2 ) , 注 1 资源可包括管理、 服务、 人员、 资金、 设施、 设备、 技术和方法。 2 项目 过程包括项目管理过程。 3 . 6进展 评价 p r o g r e s s e v a l u a t io n 根据规定的项目 过程和产品的准则， 在项目 寿命周期内的项目 过程网络中 适当的点， 对项目 活动输 出所做的评定。 注: 进展评价的结果可能导致对项目 计划的修订. 4 项目特征 4 . 1 总则 本条阐述的项目 特征对本标准的应用非常重要. 4 . 2 项目管理 项目 管理包括对项目 各方面的策划、 组织、 监测和控制等连续过程的活动， 以达到项目目 标。 质量管 理( 见G B / T 6 5 8 3 ) 的过程和目 标适用于所有项目 管理过程。 4 . 3 组织 在本标准中， 项目启动组织是指决定承担项目 并将项目 安排给某一项目 组织的组织。 项目 组织是指 实施项目 的组织。 项目 组织可以 是项目 启动组织的一部分， 项目 启动组织可以 是合资企业或集团公司， 等等。 4 . 4 项目阶段和项目 过程 一个项目 是一个过程， 该过程可以分成很多不同的彼此相关的子过程。 按照一定的顺序和渐进的方 式实施这些子过程时可能需要( 有时是应) 将这些子过程按组分成几个阶段。 为了实现进展方面的承诺， “ 阶 段划分” 为负责项目 的组织提供了一种监测目 标实现( 和评价相关风险) 的方式。 在项目 寿命周期内. 可能会有明显的阶段重叠。 为了便于讨论项目 管理质量指南， 本标准采用了过程方法， 同时将项目 过程分成两类: 项目 管理过 程和与产品有关的项目 过程( 这些过程仅与项目 产品有关， 如设计、 生产和验证) 。 本标准提供了项目 管理过程的质量指南， G B / T 1 9 0 0 4 . 1 提供了项目 产品过程的质量指南。 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 注: 在本标准中， 术语“ 过程” 包括子过程. 5 项目 管理过程质t 5 . 1 总则 表1 列出了各项目 管理过程并做了概要说明， 这些过程适用于大多数项目。 但并不是本标准所讨论 的所有过程都包含在某一特定项目中， 而另一些项目可能还需要增加其他过程。 按照项目 管理过程的相似关系将其分组， 例如: 将与时间有关的所有过程放在同一组。 本标准将项 目 管理过程分为十组。 第一组是规定和建立项目 方向的战略策划过程; 第二组是管理其他过程之间相互 关系的 过程; 其他八组分别是与范围、 时间、 成本、 资源、 人员、 沟通、 风险和采购有关的过程。 每个项目 管理过程均对应一个独立的子条款， 在子条款中包括该过程的说明和其质量指南。 5 . 2 战略策划过程 项目的战略策划过程是确定项目 方向的过程， 它对项目 其他过程的实现进行组织和管理。 在确定项目 方向的过程中， 应考虑以下对实现项目 管理质量非常重要的各种概念: 满足顾客和其他受益者的明确和隐含的需求是首要的; 项目 是通过一组经过策划和相互配合的过程来实现的; 必须注重过程质量和产品质量， 以满足项目目标; 管理者对营造质量环境负责; 管理者对持续改进负责。 本条款提供了 在战略策划过程中考虑上述概念的指南。 在其他过程中考虑这些概念的指南见5 . 3 5 . 1 1 . 战略策划过程中质量的实现取决于是否确保在所有过程中 均考虑了这些概念。 5 . 2 . 1 满足顾客和其他受益者的明确和隐含的需求是首要的 应 清 楚 地 理解 顾 客 和 其 他 受益 者的 需 求， 以 确 保 所 有 过 程 均 注 重 并 能 够 满 足 这些 需 求。 在整个项目 期间， 应明 确与所有受益者的 接口 并在必要时得到信息反馈。 应解决受益者需求间的矛 盾。 通常， 若顾客和其他受益者之间的需求发生矛盾时， 应优先考虑顾客的需求。 矛盾的解决方法应得 到顾客的同意。 应与受益者达成正式协议。 在整个项目 过程中， 应始终注意受益者( 包括新的受益者) 需 求的变更. 应规定项目目 标， 以满足商定的要求， 必要时， 应在项目 过程中 修订项目目 标。应使用时间、 成本和 产品特性等来描述要完成什么， 可能时， 它们应是可测量的。 5 . 2 . 2 项目 是通过一组经过策划和相互配合的过程来实现的 应规定项目 过程、 所有者及其职责和权限， 并形成文件。应为项目 过程制定政策。应考虑最终产品 及其组成部分的结构， 以确保识别适当的过程。应规定、 协调和综合过程的相互配合关系。过程的设计 应考虑产品寿命周期中后期发生的过穆， 如， 与维护保养有关的过程。战略策划过程还应考虑外来产品 或服务的获取及其对项目 组织的任何影响。 应规定项目启动组织和项目 组织之间的关系， 明确划分其职责和权限， 包括与其他相关受益者之间 的关系、 职责和权限。 应对进展评价进行策划( 见附录B ) ， 以使对项目 状态作出评价， 要求时， 进展评价要为修订项目 计 划提供信息。 5 . 2 . 3 必须注重过程质量和产品质量， 以满足项目目标 为了满足项目目 标， 应着重强调项目 管理过程和项目 产品的质量。 G B / T 1 9 0 0 。 族标准提供了一系列与过程和产品有关的质量实践， 如文件编制、 审核和过程控制 等， 这些都有助于满足项目目 标。 适用于项目 过程的典型质量实践见附录A. 5 . 2 . 4 管理者对营造质量环境负责 1 0 4 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 项目启动组织和项目 组织的管理者应共同营造质量环境。 提供有助于满足项目目 标的组织结构和支持; 根据数据和实际信息做出决策; 为进展评价做好准备并对质量开展进展评价( 见附录 全体人员共同参与实现项目 过程和产品的质量; 与分承包方和其他组织建立相互受益的关系。 营造这种环境的途径和方法应包括 应安排具备能力的人员， 并配备适用的工具、 技术、 方法和实践去监测和控制各过程， 同时， 实施纠 正和预防措施对这些过程进行改进。 应尽早指定项目经理。 项目 经理是经指定的负有责任、 权限和职责管理某一项目的人。 授予项目经 理的权限应与其职责相当。 注: 项目 经理的名称可以随项目 的不同而改变。 5 . 2 - 5 管理者对持续改进负责 在项目 启动组织中. 管理者负责通过总结经验不断地寻求改进其项目 过程质量的机会。 项目 管理本 身应将总结经验作为一个过程， 而不应将其看作一个独立的活动。 应建立一个收集和分析在项目 进行中 获取信息的体系， 以 便持续改进过程。 项目 组织负贵不断寻求其自 身项目 过程和活动质量的改进。 应制定自 我评定、 内 部审核和可能的外 部审核的规定， 并考虑所需的时间和资源。 注: G B / T 1 9 0 0 4 . 4 提供7质量改进指南。 5 . 3 配合管理过程 项目由多个过程组成， 而一个过程的活动通常会影响到其他过程。 项目 过程之间配合的总体管理由 项目经理负责。配合管理的过程是: 立项和项目计划制定: 评估顾客和其他受益者的要求， 编制项目计划， 开始其他过程; 协调管理: 管理项目中相互影响的活动; 更改和技术状态管理: 预测更改并在所有过程中管理更改; 关闭: 关闭过程并得到信息反馈。 5 . 3 . 1 立项和项目 计划制定 应编制项目 计划( 包括质量计划) ， 并保持最新版本。 项目 计划的详略程度取决于项目的规模和复杂 程度。 项目 计划应根据顾客和其他相关受益者的形成文件的要求及项目目 标来制定。每项要求的原始输 人都应形成文件， 以便追溯。 应识别产品特性并确定如何测量和评定这些特性， 并将这些内容编制到项目 计划中。 如果项目 的目 的 是实现 合同 要求， 则应进行合同 评审。 为了 最佳地利用以往项目 反馈的信息， 在立项过程中， 应识别项目启动组织以 前所承担的最相似的 项 目。 项目计划应确定项目过程及其目的， 并形成文件。 应建立项目 组织的质量体系， 包括有利于促进持续质量改进的规定。 由于质量是一个良好的项目 管 理的组成部分， 因此， 项目的质量体系应是项目 管理体系中的一个组成部分。质量体系应形成文件并纳 入质量计划。 只要可行. 项目 组织就应选用( 必要时应采用) 项目 启动组织的质量体系和程序。 质量计划应引用项 目启动组织质量体系文件的适用部分。 若其他受益者对质量体系的要求作了规定， 则应确保由此而产生 的质量体系满足项目的需求。 项目 计划的制定应综合其他项目 过程的策划结果所形成的计划。应评审这些计划的一致性并解决 任何不一致。 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 项目 计划应对评审( 见附录A ) 加以明确， 并作出计划和进度安排， 同时还要对记录的保存作出规 定。评审应包括质量体系评审、 项目 计划评审及其满足项目目 标的适宜性评审。 应在项目计划中安排进展评价( 见附录B ) . 以便规定进展测量和控制的基线， 并策划后续工作。 应确立贯穿于整个项目 的质量实践( 见附录A ) 的 要求， 如: 文件编制、 验证、 记录、 可追溯性、 评审和 审核。 为 了 监 测 进 展 ， rd A 定 业 绩 的 指 标 ， 同 时 还 要 对 业 绩 指 标 的 定 期 评 价 作 出 规 定 。 评 价 应 有 利 于 采 取 纠正和预防措施， 并应确认在项目环境变化中能有效地保持项目目标。 应在项目 计划中明确接口， 尤其要注意下列接口: 与顾客和其他受益者的联络; 项目 组织与项目 启动组织各职能之间联系和报告的渠道; 项目 组织内各职能间的联络。 5 . 3 . 2 协调管理 为理顺过程之间已 经策划的关系， 需要对项目中相互影响的活动进行管理。 这包括建立接口 管理的 程序， 召开相关的项目 会议， 解决诸如职责矛盾或更改带来的风险等问题， 使用盈得值分析技术测量项 目 业绩以及实施进展评价以评价项目 状态并策划后续工作( 见附录B ) , 进展评价也应用于识别潜在的接口 间 题。 应注意到接口 处往往是风险较大的部位， 需要对其进行特 别的协调。 项目 沟通是项目 协调中的关键因素， 5 . 9 将对其作出讨论。 5 . 3 . 3 更改管理 更改管理包括: 识别更改需求及其影响并形成文件， 评审和批准过程和产品的更改。 更改管理包括对项目 范围更改和项目 计划更改的管理。在批准更改之前， 应分析更改的目的、 范围 和影响。影响到项目目 标的更改应得到顾客和其他相关受益者的同意。 更改 管理包括 对贯穿于相关 项目 过程的更 改进行协调和 解决任 何矛盾。 更改管理的程序应包括文件控制。 注 1 更改管理的进一步指南见G B / T 1 9 0 0 4 . 1 2 技术状态管理指南见G B / T 1 9 0 1 7 , 5 . 3 . 4 关闭 在项目 期间， 应确保所有项目 过程按计划关闭。这包括确保所有记录已经汇编并按规定时间保存。 不管出于什么原因关闭项目， 都应对项目 业绩进行全面评审。应重视所有相关的记录， 包括从进展 评价得到的记录和来自 受益者的 精入。 特别要考虑顾客和其他相关受益者反馈的信息， 这些信息应尽可 能地量化。应根据这些评审编制适当的报告， 尤其要强调可供其他项目 借鉴的经验. 应将项目关闭的信息正式通知相关受益者。 5 . 4 与范围有关的过程 本标准中， 范围包括项目 产品的说明、 特性及如何对其进行测量或评价。 这些过程旨在; 将顾客及其他受益者的要求转化为实现项目目 标所进行的活动， 并组织这些活动; 在实施各项活动时， 确保人们在其范围内工作; 确保实施的项目 活动满足在范围中 所表述的要求; 与范围有关的过程: 概念( 方案) 确定: 规定项目 产品的大致轮廓; 范围确定和控制: 以可测量的、 文件的形式表述项目 产品特征并对其进行控制; - 一 活动确定: 识别实现项目目标所要求的各项活动和步骤并形成文件; G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 活动控制: 控制项目中实际进行的工作。 5 . 4 . 1 概念( 方案) 确定 将顾客对产品和过程的明确和隐含的需求转化为形成文件的要求. 并应得到顾客的同意。 应识别其他受益者并确定他们的需求， 然后将这些需求转化为形成文件的要求。 当这些要求与顾客 有关时， 要得到顾客的同意。 5 . 4 . 2 范围确定和控制 确定项目 范围时， 应识别项目 产品的特性， 并尽可能以可测量的方式加以表述和形成文件， 以作为 设计和开发的基础。 应规定如何测量这些特性， 或如何评价他们符合顾客和其他受益者的要求。 产品特 性应可追溯到顾客和其他受益者的要求。 应考虑备用方案和解决方法的支持证据， 包括在范围确定中已实施的、 考虑到的和已列入的分析结 果。 范围更改管理将在更改管理过程中讨论。 5 . 4 . 3 活动确定 应将项目系统地分解成可管理的活动， 以满足顾客对产品和过程的需求。 注: 通常， 术语“ 活动” 、 “ 任务” 和“ 工作包” 作为这种结构的要素， 其结果通常称为工作分解结构( ros s ) 。在本标准 中， 术语“ 活动” 作为一个结构要家的通用术语来使用。 确定活动时， 项目 管理应考虑完成这些活动的人员， 这样可以利用他们的经验并得到他们的理解和 接受。 应以活动的输出是可测量的方式确定每项活动。 应检查活动清单的完整性。在各项活动中， 应规定质量实践、 进展评价和编制项目 计划。 应明确各活动间的相互影响和项目 与受益者之间的 接口， 并形成文件。 5 . 4 . 4 活动控制 应根据项目 计划， 实施和控制由活动确定过程( 见5 . 4 . 3 ) 所规定的各项活动。 活动控制包括协调控 制， 从而将矛盾或误解减至最小.应特别注意使用包含新技术的活动。 应评审和评价各项活动， 以 便识别不足和改进的机会。 评审的安排应与项目 的复杂性相适宜。 进展评价应使用评审结果， 以便评价过程输出并做好后续工作计划。 后续工作的修订计划应形成文 件。 5 . 5 与时间有关的过程 这些过程旨 在确定活动的相关性和周期并确保及时完成项目。这些过程是: 活动相关性策划: 识别项目 各活动间的内部关系、 逻辑上的相互影响和相关性; 周期估算: 每项活动的周期估算要与规定条件和所需资探相联系; 进度确定: 将项目的进度目 标、 活动相关性及其周期联系起来， 作为确定项目 总进度和详细进 度的框架; 进度控制: 控制项目 活动的实现， 以确保进度或采取适当的措施使已延期项目 恢复正常。 5 . 5 . 1 活动相关性策划 应明确项目中活动的内部关系、 逻辑上的相互影响及配合关系， 并评审其一致性。 应识别、 判断更改 参照数据的任何需求， 并形成文件。 为了利用以前的有益经验， 只要可能， 就应使用标准或经证明的项目网络图， 但应验证它们对项目 的适宜性。 5 . 5 . 2 周期估算 应由对活动负责的人员来估算活动的周期。 如果是根据过去经验做出周期估算， 则要对其正确性及 对当前项目 条件的适用性进行核查。 周期估算的输入应形成文件并可溯源。 在汇集周期估算的同时， 获 得相关的资源估算对资源策划将十分有用。 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 应特别注意要为附录A中所列的质量实践分配足够的时间。 如果周期估算中有重要的不确定因素， 则应评估并减小风险， 并应在估算中对后续工作的风险给予 适当补偿。 当 有用或有要求时， 顾客和其他受益者应参与周期估算。 5 . 5 . 3 进度确定 应识别和验证进度确定的输人数据是否符合规定的项目 条件。 应特别注意识别投产准备时间长、 周 期长的活动和关键路径。 应确定适用于不同使用者需求的标准化进度表。 在汇总周期估算时发现的与活动相关性不一致的地方应在进度表最终发布前得到解决. 进度表中 应识别关键和比较关键的活动。 进度表中应识别特定事件， 有时也叫做关键事件或里程碑， 并对所要求的特定输入或决定或主要输 出进行策划， 如进展评价。 在确定进度期间， 应使顾客及相关受益者始终了解有关情况， 并在需要时请其参加。 应将适宜的进 度表作为信息提供给顾客和相关受益者， 如果需要， 则谙其审批。 5 . 5 . 4 进度控制 为了确保对项目 活动及其相关信息进行适当 控制， 应确定进度表修订的时间安排及数据收集的频 次。应识别、 分析与进度表的差异， 如果差异太大， 则应对其采取措施。 在进度评估及其会议上， 应使用最新版本的进度表。项目 管理者应按项目 计划的规定， 定期实施项 目 进度评审。 为了预测风险和机会， 应将项目 进展趋势与后续工作放在一起加以 分析。 应识别进度偏离发生的根本原因， 包括有益偏离和无益偏离。 应采取措施确保无益偏离不会影响项 目目 标。有益和无益偏离的原因均应作为持续改进的依据。 应确定进度更改可能对项目 预算和资源及产品质量的影响。 应在考虑到可能对其他项目 过程和目 标的潜在影响后， 再做采取措施的决定。 影响项目目 标的更改在实施前应得到顾客及相关受益者的同 意。 当 需要采取措施防止项目 延期时， 应规定所需的人员及其作用。 进度表的修订应与后续工作计划中 的其他项目 过程相协调。 应将进度表中所建议的任何更改都告知顾客和其他相关受益者。当更改对顾客和相关受益者有影 响时， 则应让其参与决定。 5 . 6 与成本有关的过程 这些过程的目 的是预测和管理项目 成本， 并确保在预算内 完成项目。 这些过程是: 成本估算: 确定项目 成本估算; 预算: 使用成本估算的结果作出项目 预算; 成本控制: 控制成本及与项目 预算的偏离。 注: 进一步的指南见G B / Z 1 9 0 2 4 . 5 . 6 . 1 成本估算 应清楚地识别项目 的所有成本( 包括活动、 产品和服务) 。 成本估算应考虑相关的信息来源， 并应与 工作分解结构联系 起来。 应检查使用过去经验得来的成本估算， 以确保其符合当前项目 条件。 成本估算 应形成文件并可溯源。 应特别注意为质量实践( 见附录A ) 分配足够的成本。 注 质量管理经济性影响的进一步指南见G B / Z 1 9 0 2 4 . 成本估算应考虑经济环境( 如， 通货膨胀率、 税率和汇率) 。 如果成本估算中 有重要的不确定因素. 则应评估并减小风险。 估算中应考虑对后续工作给予适当补 偿。 G s / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 成本估算应使用表格， 并根据已 批准的会计程序， 使之能按项目 管理的需要建立并展开预算。 5 . 6 . 2 预算 预算应按规定的程序根据成本估算和进度表来编制。 预算应与项目 要求、 任何假设和允差相一致， 同时应识别偶然事件并形成文件。 预算应包括所有批 准的成本并应列人适于项目成本控制的表格中。 5 . 6 . 3 成本控制 支出前， 应制定成本控制体系中遵循的程序， 形成文件， 并告知负责确定分配工作量或支出的人员。 为了确保对项目 活动及其相关信息进行适当的控制， 应建立成本评审的时间表并规定数据收集及 预报频次。 应检查后续工作能否在预算内 完成。 应识别任何与预算的差异， 如果超出了预算规定， 则应 进行分析并对其采取措施. 应使用诸如盈得值分析等技术， 对项目 成本趋势进行分析， 并评审后续工作计划， 以预测风险和机 会。 应识别预算偏异发生的根本原因， 包括有益和无益两种偏异。 应采取措施以确保无益偏异不会影响 项目目 标。有益和无益偏异的原因都应作为持续改进的依据。 应在考虑对其他项目 过程和目 标可能产生的影响后， 再做出采取措施的决定。 项目 成本的更改应在 实施前得到适当的授权。预算预报的修订应与后续工作计划展开中的其他项目 过程相一致。 确保资金及时到位所需的信息应是可得到的， 并应将其作为资源控制过程的输入。 项目 管理应按项目 计划的规定定期进行项目 成本评审， 并考虑任何其他的财务评审( 如， 由相关受 益者进行的外部评审) 。 5 . 7 与资源有关的过程 这些过程旨在策划和控制资源， 它们可以帮助识别任何资源方面可能产生的问题. 这类资源包括计 算机软件、 设备、 设施、 资金、 信息系统、 材料、 人员、 服务和场地等。 这些过程是: 资撅策划: 识别、 估算、 分配所有相关资源并安排资源使用进度， 资源控制: 将资源实际使用情况与计划进行对比， 需要时采取措施。 注: 本条欲只适用于把人作为资撅时的人员的定t管理。 由 于人员管理与其他资像管理有很大差别， 因此人员管理 的其他方面见5 . s , 5 . 7 . 1 资源策划 应确定项目 所需的资源。 资源计划应说明项目 需要什么资源以及根据进度表什么时候需要资源。 计 划应指明 从何 处及如何得到和分配资 源， 如果合适， 则应尽可能地明 确过剩资源的处 理方法。 计划应 适 宜于资探控制。应验证资源策划输入的有效性。 确定项目 需要的资源时， 应评估组织提供资源的稳定性、 能力和质量。 应注意资源的制约条件， 这包括可获得性、 安全性、 环境和文化背景、 国 际协议、 劳动协 议、 政府法 规、 资金和项目 对环境的影响。 应将包括估算、 分配和制约条件及其假设等内容的资源计划形成文件。 5 . 7 . 2 资源控制 为确保对资源供应进行适当控制以及确保后续资源足以满足项目目 标， 应制定资源评审时间表井 规定数据收集和预报的颇次。 应识别、 分析资源计划的偏离， 并对其采取措施。 应考虑对项目 其他过程和目 标可能产生的潜在影响后， 再做出采取措施的决定。 影响项目目 标的更 改应在实施前得到顾客和其他相关受益者的同意。资源计划的更改应得到适当的批准。资源预报的修 订应与后续工作计划中的其他项目 过程相一致。 应识别资源短缺和过剩的根本原因， 并将其用于持续改进。 5 . 8 与人员有关的过程 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 人决定项目的质量与成功。 与人员有关的过程旨 在营造一种环境， 这种环境可使人们有效和高效地为项目 做出贡献。 这些过程 是 : 项目 组织结构的确定: 规定一个经过剪裁、 适应项目 需求的项目 组织结构， 包括确定在项目 中 的岗位并规定其职责和权限。 人员分配: 选择并安排足够的、 有胜任能力的人员， 以适应项目的需求。 团队发展: 开发个人与团队的技艺和能力， 以改善项目 业绩。 注: 人员的定量管理见5 . 7 . 5 . 8 . 1 项目 组织结构的确定 项目 组织结构通常依据项目 启动组织的方针和项目 的条件等来建立。 可能时， 应使用以前项目 的经 验， 从而选择最合适的组织结构。 项目 组 织 结 构 设 计 应 使 项目 的 所 有 参加 者 之 间 都易 于 沟 通和 协 作。 项目 经理应确保项目 组织结构适合项目 范围、 项目团队的规模、 当地条件和项目 启动组织中权限和 职责的划分。 这种划分将取决于项目 启动组织的 结构， 如矩阵结构或职能结构. 应特别注意确定和建立 项目 组织与下列人员和职能的内 部关系: 顾客和其他相关受益者; 支持项目 的项目 启动组织的 相关职能， 尤其是那些负责监控诸如进度、 质量和成本等项目 的职 能。 应规定参加人员的责任、 权限和职责， 并编制岗位说明书。 应特别注意负责实施和监控质量体系的项目 职能及其与项目 其他职能之间的接口。 应策划对项目 组织结构的评审并定期实施， 以确认项目 组织结构的有效性和适宜性。 5 . 8 . 2 人员分配 应规定项目中 工作人员的学历、 知识和经验方面的必要资格。 若预见到招聘具备资格要求的人员有 困难， 则应给予足够的招聘和培训准备时间。 应根据岗位说明 书适时地选择人员， 并应考虑其资格和以前的工作经验。 应按准则选择项目 的所有 人员， 不管是项目 组织的专职人员， 还是兼职人员。 项目 经理应参与确定团队中的其他主要人员。 选择项目 经理时， 应优先考虑领导能力。 将人员分配到团队时， 应考虑他们的个人兴趣、 人际关系、 强项和弱点。 了解人员个性和经验可能有 助于分配好项目 组织中各成员的职责。岗位说明书应易于使用者理解和接受。各种安排应得到确认并 通知所有相关人员和部门。 应监控人员的工作效率和有效性， 必要时采取适当措施。 5 . 8 . 3 团队发展 个人发展对团队的发展非常重要， 见G B / T 1 9 0 0 4 . 1 , 团队发展应包括管理者和个人为改进团队 业绩而采取的措施。 良 好的团队 精神应得到承认和奖励。 管理者应营造宽松的工作环境， 鼓励优秀， 鼓励在团队内部及与参与项目的其他所有人员建立良 好的工 作关系， 相互信任和尊重。 鼓励协商一致的决定， 明朗坦诚的沟通以及共同做出令顾客满意的承诺。 59 与沟通有关的过程 这些过程旨 在促进项目 所需信息的交换 信息。 这些过 一 一 信息管理: 使项目 组织成员和其他相关受益者能够得到所需要的信息 一一 沟通控制: 按策划好的沟通体系控制沟通。 G s / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 5 - 9 . ， 沟通策划 沟通策划应考虑项目 和参与项目 的人员的需求。 沟通计划应规定需要正式沟通的 信息、 传递信息的 媒介和沟通频次等。计划中应规定会议的频次、 时间安排和目的。 应规定文件的格式、 语言和结构， 以确保其通用性。 计划中还应对信息管理体系作出规定， 确定由谁 来发送和接收信息， 并引用有关的文件控制和保密程序。进展报告的格式设计， 应突出与项目 计划偏离 的情况。 5 . 9 . 2 信息管理 设计信息管理体系时， 应同时考虑项目 组织和项目启动组织的需求， 包括信息的准备、 收集、 标识、 分类、 分发、 编目 、 更新、 归档和检索等程序。 信息应包括事件发生时的条件， 以 便将信息用于其他项目 之 前核查具有效性和相关性。 为了使信息有效， 信息应体现信息接受者的需求并应清楚地加以表述， 同时应严格按照时间进度表 分发这些信息。 所有影响项目 执行的协议， 包括非正式的协议， 都应正式形成文件。 可行时， 使用电子媒 体更具优越性。 应建立各种会议的规则和指南。 应提前发放会议议程， 并应确定每项议程所需参加的人员。 会议纪 要应包括会议所做的决定、 遗留间 题、 达成一致的措施以及实施这些措施的人员安排。 这些纪要应在规 定时间内发送到相关方。 5 . 9 . 3 沟通控制 应按计划实施沟通体系并对其进行监控和评审， 以确保其持续满足项目 需求。 应特别注意那些频繁 出 现误解和矛盾的职能和组织间的接口。 5 . 1 0 与风险有关的过程 项目 风险管理涉及项目 全过程的不确定因素， 要求一套系统的方法。 与风险有关的过程旨 在将可能 的不利事件的影响减到最小并最大限度地利用各种机会进行改进。 在本标准中， 风险是指与项目 过程有 关的和与项目 产品有关的两个方面的风险。与风险有关的过程是: 风险识别: 确定项目中的风险; 风险评估: 评估发生风险事件的可能性和风险事件对项目的影响; 风险响应的确定: 编制响应风险的计划; 风险控制: 实施并修订风险计划。 将上述过程及其输出形成文件非常重要。 5 . 1 0 . 1 风险识别 应识别项目 过程和项目 产品的风险以及确定风险何时超出 接受极限的方法。 应使用以前项目 的经 验和历史资料。 在立项、 进展评价以及做出重大决定的偶然事件时应进行风险识别。 风险识别不应仅考虑成本、 时间和产品等方面， 还应考虑保密、 可信性、 职业责任、 信息技术、 安全 性、 健康和环境以 及当前法律或法规要求， 更应指出不同风险需求之间的相互影响。 应识别关键技术和 新技术。 应安排一名具备相应职责、 权限的人员来管理一个经识别具有重大影响的风险， 并为其配备相应的 资源。 5 . 1 0 . 2 风险评估 应利用以前的项目 经验和历史资料来评估已 识别出的风险发生的可能性及其影响， 应记录所使用 的准则和技术。应做出定性分析， 可能时， 应随后进行定量分析。 5 . 1 0 . 3 风险响应的确定 应根据已掌握的技术或从以往的经验所获得的资料提出消除、 缓和、 转移风险的方法、 接受风险的 决定和利用有利机会的计划， 从而避免产生新的风险。 G s / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 当风险已 被识别出来， 且需要应急计划时， 应对计划进行检查， 以确保实施该计划不会产生不期望 的影响。 当在进度表和预算中为解决风险做出了规定， 如果需要使用， 则应单独列出和保持， 如产品责任保 险。 应识别已明确的可接受风险， 并将可接受的原因形成文件。 5 . 1 0 . 4 风险控制 在整个项目 过程中， 应通过风险识别、 风险评估和风险响应的反复过程对风险进行控制。在项目管 理中应考虑到项目 总是有风险。 应鼓励人们预测和识别其他风险并加以报告。 应使应急计划保持在可用状态。 应对项目的风险情况进行监控。风险有关的报告应作为进展评价的一部分。 5 . 1 1 与采购有关的过程 这些过程涉及采购、 询价或为项目采购产品。与采购有关的过程是: 采购策划和控制: 识别和控制采购什么， 何时采购; 采购文件: 商务条件和技术要求的汇编; 分承包方评价: 评价并确定邀请哪些分承包方参加投标; 签订分包合同: 发布招标书、 评定投标书、 谈判、 编制和发出分包合同; 合同控制: 确保分承包方的业绩满足合同要求。 注 1 G B / T 6 5 8 3 中“ 产品” 包括硬件、 软件、 流程性材料、 服务或其组合。 2 本标准和G B / T 1 9 0 0 4 . 1 中的组织是指项目 组织。 分承包方向项目 组织提供产品。 3 除下列条款外的有关指南见G B / T 1 9 0 0 4 . 1 : 1 9 9 4 第9 章. 5 . 1 1 . 1 采购策划和控制 采购策划活动应识别要采购的产品， 并列出产品到货的进度， 尤其要注意那些影响项目 产品质量、 时间和成本的关键采购品。 从项目 管理的角度来看， 应考虑对所有的产品的采购， 而不管它们是从外部分承包方处得到的还是 从项目 启动组织得到的。 这两种情况的要求应相同， 但外部产品是通过正式合同 得到的， 而启动项目 组 织的产品是通过内部采购程序和控制得到的。 对于项目 启动组织提供的产品， 下述采购程序可能被简化 或不需要。 应对采购进行策划， 以便项目 组织能处理与分承包方之间的接口。 应为所有的采购过程安排足够的时间。 这包括对分承包方的评价以 及分承包方对采购要求的研究 和对合同的评审。 为了对采购活动进行适当控制， 应将采购进度与采购计划进行比 较， 并在必要时采取措施。 5 . 1 1 . 2 采购文件 采购文件应明确范围、 产品特性、 适宜的质量管理要求及相关文件。采购文件也应包括产品交货日 期和到分承包方现场的权利要求。 应确保采购文件考虑了 顾客的要求。 文件的编写方式应便于潜在的分承包方给出准确的、 可比 较的和完整的答复。 应对采购文件进行评审， 以 验证所有要求均已 在采购文件中作出明 确规定。 5 . 1 1 . 3 分承包方评价 评价分承包方时， 应考虑对项目 可能产生影响的所有方面， 如技术经验、 工厂能力、 交货时间、 质量 体系和财务状况的稳定性。 注: 有关分承包方评价的进一步指南见G B / T 1 9 0 0 4 . 1 . 5 . 1 1 . 4 签订分包合同 应建立分包合同的签订程序， 需要时应将项目质量方针和质量体系的有关信息传递给分承包方。 G B / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 评标时， 应识别分承包方投标书中提出的与招标书之间的所有差异并重点评估这些差异。 是否批准 接受这些差异， 应由原审批要求的部门或组织进行。 评标时， 不应只考虑分承包方的价格， 还应考虑其他相关成本， 如: 操作成本、 维修成本、 许可证成 本、 运输成本、 保险成本、 关税、 汇率差价、 检验成本、 质量审核成本和差异处理成本等。 签订供货合同前， 应适当权衡各项要求对质量产生的影响。 应对合同文件进行检查， 以确保合同中 包括签定合同 前与分承包方的谈判结果。 5 . 1 1 . 5 合同控制 合同 控制从合同 发出或原则上对合同达成一致( 如一份意向书) 时开始。 应实施合同控制体系， 以确 保满足合同要求( 包括约定日 期和记录) 。 合同控制应包括建立适当的合同关系， 并将来自 这些关系的输出归纳到整个项目 管理中。 为确保每个分承包方的业绩都能满足合同要求， 应定期进行验证。应将验证结果反馈给分承包方。 任何措施都应得到分承包方的同意。 合同结束前， 应验证合同的所有条款和要求均已 得到满足， 有关分承包方业绩的反馈信息可用于更 新分承包方名录。 6 项目 经验总结 本条款为项目启动组织应如何从大项目中的小项目总结经验提供指南， 以便在其他项目、 当前或未 来项目中进行持续改进. 项目 启动组织应建立一个为项目收集、 贮存、 更新、 检素项目 信息的体系， 并确保将这些信息用于项 目。 总结项目 经验所需的信息应来源于项目 所包含的信息， 包括顾客及其他受益者反馈的信息。 使用这 些信息之前， 应检查其有效性。 设计项目 信息管理体系之前， 项目 启动组织应规定总结项目 经验所需的信息. 并确保收集这些信息 的体系得到实施。 项目即将结束之时， 项目 启动组织应对项目 业绩进行评审并形成文件， 要特别注重那些能为其他项 目 借鉴的经验。可能时， 应请顾客和其他相关受益者参加评审。 表 1 项目管理过程的说明( 叁考件) 过程说明 条款 战略策划过程 战略策划过程 确定项目 方向 并管理其他项目 过程的实现5 . 2 配合管理过程 立项和项目计划制定 评估顾客和其他受益者的要求， 编制项目 计划并开始其他过程5 . 3 . 1 协调管理 管理项目中相互影响的活动5 . 3 . 2 更改管理 预侧更改并在所有过程中管理更改5 . 3 . 3 关闭 关闭过程并得到信息反恢5 . 3 . 4 与范围有关的过程 概念( 方案) 确定规定项目 产品的大致轮廓 5 . 4 . 1 范围确定和控制用可测量的、 文件的形式表述项目 产品特性并对其进行控制 5 . 4 . 2 活动确定 识别实现项目目 标所要求的各种活动和步骤并形成文件5 . 4 . 3 活动控制 控制项目中实际进行的工作 5 . 4 . 4 c s / T 1 9 0 1 6 -2 0 0 0 表 1 ( 完) 过程 说明 条款 与时间有关的过程 活动相关性策划 识别项目各活动之间的内部关系、 逻辑上的相互影响和相关性5 . 5 . 1 周期估算 每个活动的周期估算要与规定条件和所需资源相联系5 . 5 . 2 进度确定 将项目的进度目标、 活动相关性及其周期联系起来， 作为确定项目总进度和 详细进度的框架 5 . 5 . 3 进度控制 控制项目 活动的实现， 以确保进度或采取适当的措施使已延期项目 恢复正常5 . 5 . 4 与成本有关的过程 成本估算 确定项目 的成本估算 5 . 6 . 1 预算使用成本估算的结果作出项目 预算 5 . 6 . 2 成本控制 控制成本及与项目 预算的偏离 5 。 6 . 3 与资源有关的过程 资源策划 识别、 估算、 分配所有相关资源并安排资源使用进度5 . 7 . 1 资源控制将资源实际使用情况与计划进行比 较， 需要时采取措施 5 . 7 . 2 与人员有关的过程 项目 组织结构的确定 规定一个经过剪裁、 适应项目需求的项目 组织结构， 包括确定在项目中的岗 位并规定其职责和权限 5 . 8 . 1 人员分配 选择并安排足够的、 有胜任能力的人员，