企业控制知识型员工离职对策研讨

38 5 我国国有企业控制知识型员工离职的对策及建议 通过统计分析，得到人际关系、工作期望、企业效益与发展前景、薪酬福利、 工作内容、工作条件、家庭因素对我国国有企业知识型员工离职有显著的影响。 但是由于企业之间存在很大差异，即便是同一企业，它在不同时期，不同条件下 所要采取的策略也是不同的。因此，本文仅针对前文的分析结果及国有企业知识 型员工离职的特点，提出国有企业控制知识型员工离职的一些带有共性的对策及 建议，供我国国有企业管理者参考。 5.1 制定公平有效的激励机制， 让知识型员工价值得到尊重与体现 研究表明，薪酬福利是影响国有企业知识型员工离职的重要因素之一。由于国 有企业离完善市场机制还有一定的差距，企业内部平均分配的现象相对其他性质 企业来说要严重一些，因此，对于国有企业知识型员工来说，内部公平更为重要。 因为薪酬分配是对自己劳动和价值的一种认可方式，是自我实现的一种表现。当 员工发现薪酬分配内部不公时，就会产生离职意向，此时，外部公平就变得非常 重要。所以，建立公平有效的激励机制，让知识型员工价值得到尊重与体现至关 重要。 5.1.1 薪酬体系设计思路 对于国企而言， 工资通常都是由上级主管部门按一定量工资总额的方式进行划 拨。企业对工资总额的控制力较弱，但对划拨的总量却有相当大的支配权。所以 在工资分配过程中的合理和公平对员工的积极性有相当大的影响。不合理的工资 制度造成多劳少得，少劳多得，甚至于不劳也得，将极大地挫伤员工的工作积极 性。而积极性受挫又会大大降低员工满意度，从而产生离职意向。因此薪酬设计 要做到“对内具有公平性，对外具有竞争性”。要以实事求是的科学方法进行设计， 而不是拍脑袋随意而定。 第一，进行职位分析，这是确定薪酬的基础与依据。要结合公司经营目标，公 司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资 源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二，岗位评价，重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立 统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同 但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可 比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位 39 说明书为依据。 第三，薪酬调查，重在解决薪酬的对外竞争性问题。公司可以委托比较专业的 咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的 公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数 据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职 位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采 用相同的标准进行岗位评价，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。 第四，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的 薪酬水平。 第五，薪酬结构设计，在工资结构上往往考虑三个方面的因素：一是职位等级。 二是个人技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的 重要决定因素，职位工资是一个区间，而不是一个点。国有企业可以从薪酬调查 中选择一些数据作为这个区间的重点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上 限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、工作效率、历史贡献等 方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以同 一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职 位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这 就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、 经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务 目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工 资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的， 如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说， 确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确 定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体 系设计是一个系统工程。在薪酬体系设计、制定和实施的过程中，要及时地沟通、 进行必要的宣传或培训以保证薪酬改革的成功。 5.1.2 薪酬激励参考方案 在薪酬激励方式上，有以下几种方案可供参考： 年薪沉淀制 国有企业中的各部门经理和县市分公司经理，是企业发展的中流砥柱，如果 出现离职对企业造成的损失也就会更大。年薪沉淀制可以主要针对这一特殊群体， 40 既能提高他们的工作积极性，又能提高工作责任感。年薪可以分为三部分：基本 年薪、风险年薪和奖励年薪。在企业经营得好的部门负责人和下属单位负责人， 可以拿到的年薪包括：基本年薪、风险年薪（上一年度）和奖励年薪（上一年度） ； 而工作业绩差的经营者将视具体情况只能拿到基本年薪。 通过实行这种年薪沉淀制，可以激励企业骨干力量提高风险意识，同时，由 于每年能拿到的风险年薪和奖励年薪都是上一年度的沉淀部分，所以可以加大这 部分员工的离职成本，有效预防这部分企业骨干离职。最好基本年薪的比例要占 总体年薪的 50%左右，不至于因为过低产生副作用，当然具体三部分的分配比例 要依据企业实际情况而定。 浮动工资方案 浮动工资不是一种有保障的年金，个人的报酬是与个人绩效相关的。把工资 与绩效联系起来，使收入只依赖于贡献的多少，而不在乎头衔的大小。它的四种 形式是计件工资、奖金、利润分成和收入分成。对于国有企业中普通营销人员和 技术人员可以采用这种方式，将个人绩效直接与工资挂钩，以增加他们的工作主 动性和主观上的公平感受。对于那些工作能力强的营销人员和技术骨干来说，这 有利于提高他们的满意度，降低离职的可能性。这种制度的缺陷也显而易见，那 就是对个人绩效的度量不易把握，对绩效考核制度细致程度提出了很高的要求。 宽带薪酬方案 这是一种新型的薪酬方案。针对的是全体员工，主要依据企业对个人的上一 考核周期绩效考核的结果来确定本周期工资。这种方式级别少、级差大，有利于 增强员工的创造性和全面发展，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升， 转移到个人发展和能力的提高上。使员工持续关注自身绩效，自我加压，主动提 高绩效。对于企业内的关键员工来讲，可以通过这种方案获得更多的工资收入， 获得更大的满意感。 自助餐式福利体系 自助式福利体系是美国密歇根大学 John E.Tropman 博士提出的一种全新薪酬 的思路：自助式薪酬方案。假如福利的选择也可以 DIY（Do it by yourself） ，那么 企业中不同的员工都可从中自由选择新的组合。这种多样性必然会吸引员工，从 而起到稳定员工队伍的作用。另一个好外是，也可能会为企业减少不必要的开支。 自助餐式的福利管理方式，即员工可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选 择。比如：单身汉不选择子女教育保险，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可 以选择不同的福利项目，比如一方选择子女教育保险；另一方选择住房或休假。 这种“自助餐式”的福利也可以分成两种类型，一种是基本保障型，人人必须拥有； 另一种是各取所需型。 41 由于对企业福利项目可以自主选择，在较大程度上满足了每个员工的需求， 所以更能对于员工产生吸引力。选择这种方式的国内企业并不多，差异性是其主 要特点，因此必将对国有企业员工的稳定起到良好作用。 5.2 营造宽松的人际环境 研究表明，人际关系是影响我国国有企业知识型员工离职的重要因素。营造宽 松的人际环境，不仅能提高员工的工作效率，而且可以增强员工之间的交流与合 作，增强企业的团队精神，企业人际关系包括领导与员工之间的关系，员工与员 工之间的关系，领导与领导之间的关系。在这三个关系中，最为重要的是领导和 员工之间的关系。国有企业的领导者应与员工彼此坦诚相见，建立起相互理解、 相互尊重、相互信任、团结友善的人际关系，为企业健康发展营造一个宽松的人 际环境。领导要加强与员工的沟通，并加强企业的民主化决策，让全体员工广泛 参与企业的管理，强化员工的主人翁意识，从而使员工真正获得一种归属感，不 愿轻易离开企业。 5.3 规划员工的职业生涯 职业生涯规划是根据企业的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评 估，企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识技能，塑造个人在 组织内的职业进步,为其构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、协调，从 而在实现组织目标的同时，也为员工提供实现个人专长和能力的机会。 调查表明，员工关注自己的职业生涯是因为他们更想知道自己未来发展的前 景，以消除自己的不安定感，增强自己的自信心，希望知道通过自己的努力，今 后可能的发展前景。知识型员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度 上超过了他对组织目标实现的追求。他们非常注重自我的提升与发展空间，因此 企业不仅仅要为员工提供报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿， 为其提供适合其要求的上升道路，为其创造个体的发展空间，给知识型员工更大 的权利和责任。只有当知识型员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途时， 他才有更大的动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣 辱与共的伙伴关系。所以，树立现代人力资源管理思想，为每一位员工设计符合 自身发展和企业需要的职业生涯规划，对我国国有企业来说，显得更为重要。 5.3.1 职业生涯规划激励 企业知识型员工的需求除了薪酬、回报公平外，往往还有成长、晋升的需求。 对于这部分员工可以采用员工职业发展计划进行激励。 这一策略针对的是期望在我国国有企业当中获得职业成长度和晋升机会的员 42 工。这些员工自我实现的需求比普通员工更强烈，因而得不到满足时，也更容易 离开企业。晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了员工追求自我的一种 发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助员工满足这一需求。对于技术人员来说， 可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的员工培养低技术级别的员工，将 此列为高技术级别员工重要的工作职责之一，并和绩效评估联系起来；对于不同 的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。 总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。对于管理人才，应该建立企业 干部储备库，在日常工作中考查具备晋升能力的人才，通过授权来锻炼他们，最 终选拔进入干部队伍，提拔晋升。 5.3.2 基于工作本身的激励方案 基于工作本身的激励方案设计，主要是为了最大限度地提高知识型员工对工 作内容和强度本身的满意度，降低因工作压力和强度而离职的比率。以下几种方 案可以为我国国企管理者提供参考。 授权激励 管理者需要对知识型员工进行充分的授权和沟通。没有权限的员工工作无法 有效开展，也不会有积极性和主动性。作为管理层的知识型员工需要在工作中对 上对下进行沟通，赋予他们一定的权限，可以使他们的工作更具积极性；作为技 术骨干和营销骨干的员工，必要的授权可以使他们在处理突发事件和客户关系时， 更加得心应手，从而可以改善他们的工作焦虑感。 目标激励 组织目标是组织凝聚力的核心，它体现了知识型员工工作的意义，能够在理 想和信念的层次上激励员工。实施目标激励，首先组织应将自己的长远目标、中 期目标、近期目标进行宣传，使成员更加了解组织，了解自己在目标实现过程中 的作用，明白自己为什么奋斗，明白自己的使命是什么，组织的远景是什么。其 次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传二者的一致性，使知识型员工 了解到只有在完成组织目标的过程中，才能实现个人的目标，从而对组织产生强 烈的感情和责任心。这种方式的激励实际上十分依赖员工对个人目标的追求，对 一个自我没有奋斗目标的人，这种激励不会产生效果。当然，这种类型的员工的 离职也不是企业所关心的。 任务激励 知识型员工总是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，追求工作的挑战性。 并在完成工作、克服困难进行创中感到最大的满足。管理者应根据每个人的长处、 性格及特点分配不同的任务，以达到人尽其才、才尽其用，并辅之以既富有挑战 性又有现实可能性的目标，尽可能把个人的利益包容到组织的目标中，这样才会 43 激起知识型员工更大的责任感和成就感。这种激励方式对人力资源部门的要求很 高，要知人善任、人尽其才，并不容易。 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。这 种方式很早就被提出，几乎每一个企业经营者都明白，但真正能够实施并起到良 好效果的却鲜见。电信企业员工的综合素质并不低，如果能赋予他们更多的“参政 议政”的机会，那么所制定的各项制度执行和开展就会越来越容易。现代心理学研 究表明员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己 做出承诺并努力实现他自己的承诺。在我们的企业管理中，让员工自己做出承诺 并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是，员工对组织提出的目标没 有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工则置若罔闻。在很多情况 下，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员 工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数，由于标准是员工 们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能。 5.3.3 精神激励方案 人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家彼特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影 响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。” 因此，国有企业必须把物质激励和精神激励结合起来，真正调动广大员工的 工作积极性和主动性。前文调查结果显示，在企业里没有归属感、感觉得不到上 级领导的重视是知识型员工离职的重要影响因素。对于这部分知识型员工使用精 神激励的方式可以起到提高员工满意度与归属感，降低离职意愿的作用。 荣誉激励 知识型员工具有较高的需求层次，他们既是一个自我管理的人、创新的人， 也是一个努力实现自我价值的人。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识 型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊 重。荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。 这种方式可以满足我国国有企业中自尊较强的知识型员工，增加他们对企业 的认同感。比如：技术型员工等。这部分员工往往在某一方面有着较强的能力。 除了先进工作者的荣誉方式，也可以进行优秀员工评选、星级员工评选、企业形 象大使评选等，丰富激励内容。 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业里的知识型员工，会达 到一种知恩必报的效果。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得 44 到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和 下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度。 5.4 正确处理知识型员工提出的离职 正确妥善处理知识型员工提出的离职，具有多方面的作用。首先可以对安心 在企业工作的其他知识型员工及有流出意向但尚未采取行动的人员起到安抚作 用，减少连带影响，防止流失扩大化。其次，流出的知识型员工可能仍在本地区、 本行业从业，他的活动可能给原企业带来正负两方面的影响。正确处理善后事宜 有可能减轻不良影响，甚至变不利为有利，况且既然会流出，当然也存在重新流 入的可能性。再者，知识型员工流失虽有其本人主观方面的原因，但也存在社会 的、企业的客观方面的原因，因此，我们应该冷静地反省一下，在企业经营方面， 在人力资源管理方面，在控制人才流失的措施方面存在哪些不足，并尽快予以改 进,“亡羊补牢，未为晚已”，可见善后与反省仍不失为控制我国国有企业知识型员 工流失的一个必要举措。 5.4.1 与员工进行离职面谈 离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，有利于调节企业与离 职员工的关系。企业可以通过离职面谈对员工离职予以挽救，彼此开诚布公，寻 求再度合作的机会。 离职面谈交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊 重与关怀。交流过程中，管理者要多听少说，及时做良性或补救性沟通，必要时 给予指导或帮助。如果离职员工对企业有怨恨心理，就要让他发泄出来，同时要 找出使其不满意的原因，尽量消除其中的误会。 通过离职面谈可以减少企业和员工的敌对意识，同时，离职面谈也是对在职 员工的心理安慰，防止员工的离职给在职员工带来心理波动。 5.4.2 挽留人才的后续工作 离职员工除了成为企业产品或服务的潜在客户外，还会成为再雇佣者，而且 离职员工还可能向企业推荐优秀人才或给企业提供有价值的信息。员工离职之后， 企业应与离职员工建立和维持友好的关系，这将提高企业的名誉和形象。与离职 员工维持友好的关系可以采取以下策略：文明的员工退出程序，比如在员工离开 企业时应把通过离职面谈获得的信息进行登记，留下其新企业、新去向的信息， 对于因特殊原因离开企业的员工应该举行一定的仪式表示诚意；保持双方的联系 和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为企业的 商业伙伴。 45 5.5 本章小结 本章对我国国有企业控制知识型员工离职提出了相应的对策及建议。上述种 种措施最终应该体现企业所确立的以人为本的管理哲学和企业文化。对于知识型 员工来说，他所拥有的知识和能力已经成为社会的财富，从而也必然会成为行业 内各企业之间共同竞争的对象。他们的才能已经被社会所认可，他们所追求的往 往是更高层次的需求：受到尊重、开拓事业、体现价值。以人为本的管理哲学和 企业文化更能吸引这样的知识型员工为之效力。 我国国有企业的决策者、经营者和管理者亦应认识到，承认自己有可能因感 知错误导致管理和决策不当而伤害知识型员工，因此，要充分注重他们的感觉， 在可能涉及他们自身利益的各项决策中要更加谨慎。尽管大多数知识型员工辞职 的最终决策权掌握在他们自己手中，但是在多数情况下，国有企业还是能够掌握 控制他们流失的主动权。企业只有作不懈的努力将以人为本的管理哲学和企业文 化渗透到企业管理的