企业人力资源退出机制研究

论文分类号：F241 单 位代 码：10183 密 级：内部 研究生学号： 09934025 吉 林 大 学 硕 士 学 位 论 文 企业人力资源退出机制研究 The Research of Organizational Exit System in Human Resource Management 作者姓名：及 强 专 业：MBA 导师姓名：吴 迪 及 职 称：副教授 论文起止年月：2 0 0 1年 7月至 2 0 0 2年 6月 内容提要 人力资源具有流动性和成长性，当前虽然劳动力市场中人员 的流动已经在制度方面逐步得到完善，但要使人力资源做到充分 地自由流动，还必须让凝结在人身上的知识、技能也能得到市场 的承认，同时，也必须让员工在企业学到的知识与技能，具有流 动的能力。 要想使人力资源得到优化配置，人力资源的自由流动是其基 础。通过对日本及美国企业中员工资源抵押现象的分析，我们得 出结论，员工与企业之间确实存在退出障碍。只有在企业中引入 退出机制才能彻底消除这种障碍。 在退出机制的设计过程当中，我们必须要将员工的利益与企 业的利益放在同等重要的位置来考虑，在此指导思想下，从新设 计了员工的职业发展轨迹及相应的保障措施。 目 录 序 言.1 1人力资源的基本属性与退出机制3 11 经营环境与用工制度的变化3 12 人力资源的基本属性5 13 企业人才观念的演变6 14 退出机制的内涵及作用8 15 引入退出机制的必然性12 2人力资源退出障碍的理论分析.14 21 日本企业员工的资源抵押和退出障碍分析14 22 美国企业员工的资源抵押现象和退出障碍分析18 3退出机制的设计.23 31 指导思想23 32 人才成长方式设计25 33 员工的评价与培训制度设计27 34 发展机会的提供与选择30 341 新职介绍的作用31 342 由谁来提供新职介绍.31 343 新职介绍的执行32 4实施退出机制的保证措施.35 41 观念上的转变35 42 知识结构的进化36 43 管理者肩负的责任37 结 论39 - 1 - 序 言 随着新的经济时代的到来，企业对人力资源的需求有了质的 变化。人力资源已经成为企业战略规划及战略管理不可分割的组 成部分，而不再只是战略规划的执行过程。是否拥有高素质的人 才队伍成为一个企业成功的关键。随着人才竞争的日趋激烈，各 个企业都纷纷建立了面向竞争的人力资源管理体系。人才至上、 尊重人才等先进的经营理念也成为企业战略思想的重要组成部 分。人性化管理是现代及将来很长一段时间人力资源管理的主要 方向。 人力资源的基本属性之一是流动性。从当事人的角度出发， 人才的流动分为进入企业、在企业任职、退出企业三个环节。完 成了以上三个环节即完成了一次循环，之后再进行新的循环。在 吸引人才进入企业的环节，企业开出了极具诱惑力的条件；为了 让在职职工卖力的为企业工作， 企业设置了各种各样的激励机制； 但是在员工退出企业时，企业所做的工作却少之又少。从整体的 人力资源循环链条中，企业只是希望当事人最大限度的为本企业 出力，而忽视了为人才的下一次循环做准备。这与“尊重人才” 和“人才至上”的先进的人性化管理理念是完全相悖的。如果在 人力资源管理中缺少退出机制，会使企业“尊重人才”的理念在 贯彻中产生空白，使企业自己也无法自圆其说。另外，从资源配 置的角度看，在客观上也是对人力资源的一种浪费。 人力资源的另一基本属性是成长性，这与其他各种资源是不 同的，只有保证人力资源的成长，才能真正建立起通畅的退出机 - 2 - 制。企业内部的培训制度在某种程度上为人力资源的成长起到了 一定的作用，但是各企业对本企业员工人力资源的培训着眼点仅 在于发掘员工对本企业有利的内在潜力。有的企业甚至在对员工 的培训中将综合知识进行分解，即向员工投入的只是一种“特殊 的人力资本” 。这种“特殊的人力资本”确保员工在培训中所获得 的技能只能在本企业才能发挥作用，而对于其他企业，这种技能 将会急速贬值。企业对员工培训的初衷不是从员工的角度出发增 加其自身价值，而是通过培训将员工禁锢于本企业，以减少人员 的流失。这种用心被识破后会极大的伤害员工的积极性，因之所 造成的损害将是无法估量的。 引入退出机制，企业在对人力资源管理上可以说做到的真正 意义上的“尊重人才” 。从理论上讲，与其他未引入此机制的公司 相比他无疑具有巨大的先进性。从实际角度来讲，引入退出机制 后，对吸引人才方面也具有其他公司所无可比拟的优势。对员工 真正意义上的尊重，在发挥员工的主观能动性方面，以及持续为 企业工作也起到了巨大的作用。例如，在经济萧条时期需要对人 员队伍进行压缩，引入退出机制后，被辞退职工的利益将得到最 大保障，一方面可以使劳资双方的冲突减至最低，另一方面为企 业在未来经济繁荣时期重新吸纳人才打下坚实的基础。 本文首先论述了企业在人力资源管理中引入退出机制的必要 性，从理论上分析了目前各种用工制度条件下，员工退出企业是 有障碍的，而且，这种障碍是难以用法律手段解决的。并分析指 出，企业在人力资源流动过程中应对其成长承担责任，在此基础 上，对企业如何引入退出机制提出了具体的方法与措施。 - 3 - 1人力资源的基本属性与退出机制 11 经营环境与用工制度的变化 2 0 0 1 年 8 月新华社记者刘桂山于伦敦发回消息，由于经济不 景气，席卷发达国家的裁员风潮一浪高过一浪。制造业中的许多 世界级大公司在这股裁员浪潮中首当其冲。由于销售下降，利润 损失严重，福特、联合利华、欧洲石化、可口可乐等大公司无不 被迫先后大量裁减员工。欧洲最大的电力工程集团公司裁 减员工 1.2 万名。受到裁员浪潮冲击的第二类公司是信息和电信 技术企业。由于全球信息技术市场衰退，美国芯片制造商通用半 导体公司、英国的马科尼公司、以及英特尔、亚马逊、爱立信、 朗讯科技和摩托罗拉等公司纷纷裁员。受广告收入大幅下降的影 响，全球最大的媒体集团公司和因特网服务提供商，如美国在线 时代华纳集团、路透集团等，在裁员潮中也未能幸免。此外， 还有其他行业的一些大公司也加入了裁员行列。 美国当地时间 2002 年 1 月 29 日，世界头号越野吉普车生产 厂商、美国第三大汽车生产企业戴姆勒克莱斯勒集团突然宣布 有史以来最大的裁员减产计划， 准备在未来三年时间内裁员20%， 也就是 26000 名工作人员，闲置 6 家分厂，关闭数家设在世界各 地的分厂，减少仍开工的工厂的生产班次。 一向以终身雇佣制而闻名于世的日本企业也纷纷加入这一行 列。 松下电器产业公司 2001 年 3 月 30 日宣布，他们将对国内的 家电销售及流通部门进行整编，强化市场机能，运用供应链管理 - 4 - 系统(SCM)来提高企业效率，同时将有近 5000 员工被裁减和分 流。 富士通公司为集中生产微机芯片、电脑、通讯器材等高附加 值产品，收缩其它业务，在 2 0 0 1 年 8 月 2 0 日透露的一项结构调 整计划中表示将裁减 1 . 6 4 万人，约占其员工总数的 1 0 。 摘自四川烟草通讯的报道：由于日本经济越来越不景气， 日本烟草公司将以提前离退休的形式裁员 25以上。日本烟草公 司的一名发言人称，大约有 9200 名工人将被公司裁掉。日本烟草 公司在一项声明中提到： “作为继续提高管理操作效率的手段之 一，我们将推出一项自愿退休计划，够资格的员工将可以提前退 休。 ”公司称，在 2001 年 9 月 19 日到明年 1 月 11 日之间，任何 年龄在40- 59岁之间并为公司工作15年以上的员工都可以申请提 前退休、提前退休的员工将在明年 3 月 31 日离开公司，并享受额 外的退休待遇。 虽然日本的某些公司以提前退休的方式掩盖其裁员的实质， 但是从世界范围来看，终身雇佣制已经无可奈何花落去了。企业 放弃了终身雇用的承诺，被解雇的员工被无情的抛向人才市场， 在此我们其实已经可以得出结论，那就是人力资源本身必然具有 流动性的特征。同时，愈演愈烈的企业倒闭现象，也为此增添了 重重的一笔砝码。 曾几何时，网络公司以每天一家的速度开张，现如今却是江 河日下。据新华网消息，2001 年 11 月份网络公司的倒闭速度已 超过每天一家，仅 11 月上半月就有 21 家网络公司倒闭。也许网 络公司的开张和倒闭仅仅是特定历史时期的特殊产物，但是，当 日本的连锁店巨头“八百伴” ，韩国的“大宇” ，美国储蓄银行宣 布破产清算时，一个清楚的事实便摆在我们面前：没有任何一家 - 5 - 企业会千秋万代的。 12 人力资源的基本属性 从前面的论述中不难得出结论，企业可以向员工做出终身雇 佣的承诺，但无法向员工做出企业永远存在的承诺。从企业的角 度讲，企业所能做的仅仅是为成功而努力，却无法对永远的成功 做出保证。承认流动性是人力资源的基本属性之一，员工从企业 离开就成了一个无法回避的事实，是从事人力资源管理的人员必 须面对的问题。 人力资源是由人所掌握的知识和这些知识的载体 人共同组 成的。除了在学校期间对知识的系统学习之外，人在生活和工作 当中这种学习过程也是不间断的。当人重复性的遇到相同的问题 的时候，他可以从不同的解决方案当中提炼出相对正确的办法； 当遇到新问题时， 他可以通过观察从他人学到解决新问题的方法， 人力资源的这种自学习性也是其他资源所不具备的特性。由于人 在其一生当中是一个不断对知识的学习和掌握的过程，这种知识 的积累必然使人力资源具有成长性，因此，成长性是人力资源的 另一个基本属性。 组成人力资源的两个部分之一的“人”相对来说可以自由的 流动，但是另外一个组成部分“知识”却有很大的局限性。 这并 不是说知识的流动受到限制，随着人的流动人所掌握的知识也必 然随之流动，但是相对于不同的环境来说，知识的价值是不同的。 换言之，如果想保持人力资源的价值不变的话，人只能在同一环 境和背景下进行流动，这样就使人力资源的流动受到了限制。 - 6 - 13 企业人才观念的演变 人力资源管理最初要解决的问题是劳资冲突问题，在本世纪 初，他集中体现在劳工问题上。就雇主而言，经常提到的问题有： 较高的雇员辞职率、工人磨洋工、生产过程中的极度浪费和低效 率；而涉及到工人方面的问题有：就业无保障、低工资、危险的 就业环境等。科学管理的代表人物泰勒认为，劳资之间的对立关 系起自工作场所不当的组织方式和不当的生产和分配手段(1)。他 进而提出，生产与分配，受不可更改的自然规律的支配，是不以 人的意志为转移的。科学管理的目的在于发现这些规律，并应用 一条最佳的途径去选拔、提升、奖赏、培训和生产。 到了第一次世界大战爆发时，泰勒科学管理制的缺陷已经很 明显了。首先，泰勒企图把人改造的适合工作，而非把工作设计 的适合人。尖锐的批评家抨击道：泰勒制只是把劳动的商品概念 换成了机器的概念。看过卓别林的摩登时代的人对此当会意 不远。泰勒制的结果使工人丧失了创造性和技能，而专精一道工 序甚至一个动作。其次，泰勒的科学管理变成了雇主用于加快工 作进度的工具，而且他是由管理者一相情愿实施并管理的。 泰勒制的所有这些缺陷归根结底在于泰勒及其追随者忽视了 人的因素或曰人性因素。人类关系学派的倡导者提出了自己的观 点：好的产业关系取决于劳资互利关系的建立。人们通常认为， 工人和雇主都想从工作中获取同样的东西 最大的满足和金钱的 回报，但他们自己又都认识到，在获取这些目标方面他们有时是 相互对立的。因此，要想建立成功的产业关系，就要在实现企业 目标的同时来满足工人的目标及要求。这样就能生成一种合作的 理念，造就一种相互配合、相互信任、相互忠诚和艰苦奋斗的环 - 7 - 境。一味追求利润最大化的目标，将永远制企业于一种充斥冲突 和不信任的环境中。因为在利润最大化目标的驱动下，劳动者的 角色只不过是一种生产成本而已，雇员的利益永远服从股东的利 益。因此，成功的产业关系要求管理者同时追求多重目标，而这 些多重目标将会满足有关各方，其中包括工人的要求。尽管这一 战略可能在短期内减少利润，但从长期来看，利润反而会得到增 加。相应的，劳资双方的雇佣关系，也要发生转变。在这类雇佣 关系中， 雇主雇员把他们自己看成是一个共同企业中的合作伙伴， 拥有互惠的利益和共同的目标。道理很简单，组织的成功对双方 都有利，雇佣关系从原来的零和游戏转变成为正和的双赢游戏， 雇员也就会为企业的成功发奋工作。 人类社会进入知识经济时代，撅弃了人力资源的物化观点之 后，人性因素越来越得到重视。人性化管理已经成为现代人力资 源管理的基础。人性化管理的核心思想：人，即尊重人、理解人、 信任人、帮助人、培养人，给人更大的发展空间，给人更多的关 爱，关心员工的切身利益，从而提高企业的凝聚力、向心力和员 工的归属感，使员工与企业有着相同的目标和价值取向，激发优 秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验。人性化管理风 格的实质在于：企业对员工表示出极大的尊重。任何工作在这种 环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个 文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他不会自己打破 这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的。 由于人力资源本身有其流动性的特征， 从当事人的角度出发， 人才的流动分为进入企业、在企业任职、退出企业三个环节。在 吸引人才进入企业的环节，企业开出了极具诱惑力的条件；为了 - 8 - 让在职职工卖力的为企业工作， 企业设置了各种各样的激励机制； 但是在员工退出企业时，企业却不闻不问。离开现在的企业后员 工如何生存以及员工今后的职业发展是员工的根本利益之一。如 果企业不关心员工这一根本利益，人性化管理的理论基础便荡然 无存；企业不关心员工这一根本利益，必将严重削弱劳资双方的 互利关系，使多年建立起来的雇主与雇员间的相互理解、相互信 任、相互尊重又变成了资方的欺骗手段。引入退出机制后，毫无 疑问员工的这一根本利益将得到保障，填补了人力资源循环链条 中的一项空白，做到了对员工真正意义上的尊重，使现代人性化 管理理论得到完善。 14 退出机制的内涵及作用 当企业由于其经营业务的需要进行裁员时；或者在员工出于 对自身职业发展的需要而主动辞职时；或者企业因经营不善而发 生倒闭时，都会发生员工从某家企业离开的现象。与员工进入企 业相对应，我们将员工从企业离开统称为员工的退出。 员工离开某家企业之后便于该企业中断了自然意义上的联 系。但是，多数离职员工在重新择业的过程中会遇到各种各样的 困难，如转换专业的障碍；以往的工作经历和工作业绩不为别的 企业所接受，以至于在薪资待遇上与期望值相差太远；在原企业 形成的工作方法和人际交往方式，反而成了融入新企业的障碍等 等。当前，大多数企业都将员工的退出所产生的问题推向社会， 从此不再过问。那么企业是否应该对此承担责任呢？ 企业在人力资源管理中引入退出机制的实质就是企业对员工 的退出承担责任。引入退出机制，要求企业不仅仅在员工离开企 - 9 - 业时做的和吸引员工进入企业工作时一样漂亮，而且要将这种退 出责任的承担过程贯穿于人力资源管理的始终，这种针对于人力 资源的退出而实施的管理机制称为退出机制。 在八十年代末开始的大规模企业精简浪潮中，被裁减的员工 发现企业打破了旧的契约规范，却没有采用新的内容来填补终身 雇佣制留下的真空，员工发现他们缺少找到新的工作所需要的技 能，他们对企业满腔怨恨。意识到离去的雇员的不满会对企业的 声誉和士气带来的负面影响，再加上必须将员工看成值得信任和 尊敬的成年人才能找到调整雇佣关系的突破口，企业急需一种新 的人力资源管理机制来填补这一空白。 新昌制药厂尽管是个国有老厂，但该厂效益之好、机制之活、 凝聚力之强在浙江省乃至全国医药界均有影响，而这一切无不与 其人才战略有关，如“母鸡孵小鸡”战略、 “重奖” 战略，但最 令人叫绝的是其“鼓励人才逃走”战略。 该厂负责人出语惊人： “我出钱鼓励科技人员逃走！ ”自 1992 年开始实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活 安置费用等优惠条件外，特别强调，大中专学生和科技人员来去 自由，若要走，企业决不强留，同时鼓励考研攻博，读书期间还 发 5001500 元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负 担。其中 1999 年仅出国留学就有 5 人，该厂为每人每年支付 25 万元费用。 “鼓励人才逃走”？这岂不会造成大量人才流失吗？然而事 实却恰恰相反， 其人才反而越聚越多。 如此看来，“鼓励人才逃走” 不仅没有使人才蜂拥而逃，造成人才大量流失，反倒是宽松的人 才环境吸引了大批人才进入企业，同时也使许多“逃走”的人才 - 10 - 又“逃回来” 。 那么新昌制药厂实施这一“自己放血”的战略，其“精神支 柱”是什么？是什么样的理念支撑着他们这样做？厂长一语道破 天机： “受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种感情情结， 这 种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方 式报效厂里。 ” 人才网络是企业最宝贵的财富，它所起的作用会呈 几何级数增长。 虽然叫法不同，但新昌制药厂的人力资源管理体系便是切实 的引入了退出机制。退出机制的实质是实现人力资源的流动性， 同时还要实现人力资源的成长性。单纯的实现流动性，即人才的 来去自由还不能说是具有退出机制，因为主动离开企业的人，一 般是具有较高能力人，而对于多数员工，需要企业对其培养、成 长，使其具有再选择职业的能力。 从新昌制药厂的例子我们可以看到，企业引入退出机制后， 员工不仅仅单纯地对环境变化做出反应，而是事先预测环境变化 而未雨绸缪。贴近顾客、保持技术和市场的领先、尽可能保持灵 活性等以保证企业竞争力，成为所有人的职责，而不是一小群管 理人员的职责，所有人都必须投入到筹划公司的发展战略与关注 市场格局的变迁上来。在为自己考察职业发展机会的同时，员工 实际上也在为企业考察发展机会。从公司的角度看，多做的培训 并非是一种纯粹的利他行为，即不求回报的利用公司的资源教育 和发展员工，使他们能在别处找到更好的职位。员工通过接受进 一步教育和培训不断更新扩展自己的知识，避免了知识面的过于 狭窄和就业转型的刚性，提高自身的就业能力，实际上也同时是 公司具备了进行战略调整的灵活性和升级扩展的能力。原来员工 - 11 - 技能的主体被完全限定在公司的圈定框框中，而现在员工个人的 知识技能和企业的主体知识变成了交集，这样企业等于伸出了无 数的触角吸纳外部的知识，这大大有助于企业的创新。 事实上，引入退出机制本身也可以帮助公司招募和挽留住最 优秀的员工。在基于终生雇佣的就契约下，那些过于专业化或他 们的技能已经过时的员工就只能呆在公司里， 因为他们别无选择。 相反的，引入退出机制本身就是促使员工留在公司的一个很大诱 因，因为他们知道，如果为了更高的薪水而跳槽到其他不关心提 高员工价值的公司里，那么技术更新如此迅捷的今天他们终究又 面临所掌握知识过时而被淘汰的威胁。只有在引入退出机制的公 司中，他们的利益才有可能真正得到保证，只有自身不断更新的 知识技能才能真正免除失去饭碗之虞。除此之外，广博而尖端的 技术既使得员工能很容易的被其他公司雇佣，也使得他们轻松的 适应公司内的不同岗位，因此也使公司能更轻松的、更机动的在 更具价值的岗位上利用他们的专长。 通用电器的韦尔奇说： “对于喜欢竞争的人来说，通用电器的 工作是世界上最好的工作。我们拥有最佳的教育和培训资源，以 及保证提供促进个人和职业发展机会的工作环境。 ” 这种对传统 管理哲学的背离带来了一种可喜的却具有讽刺意味的现象：帮助 雇员提高针对别的公司的价值，不仅是公司不断的创新发展，而 且也能避免员工跳槽到其他公司。结果是引入的退出机制培养了 个人和组织间更持久的平等互利的关系。这种关系是这些引入退 出机制的企业在开始时做梦都想不到的。简单的说，企业为员工 的未来着想，来换取员工更好的业绩表现与员工在企业工作期间 对于企业发展目标以及群体的忠诚和投入(2)。 - 12 - 15 引入退出机制的必然性 我们知道，要想达到资源的最优化配置，一个理想的前提就 是这种资源在市场上可以自由的流动。虽然在现实社会当中这种 理想化的状态并不存在，但是自由流动的障碍越小，资源的优化 配置程度就越高。以资本市场为例：对于一个好的项目，企业可 以通过发行股票的方式迅速的从资本市场上募集到足够的资金； 同时，投资者也可以出售手中的股票，很方便的从一个迟暮的项 目中撤出资金，投资到一个朝阳项目当中。再例如：一个跨国公 司的年营业额要远远大于一个中等发展中国家的年生产总额。所 有这些在没有建立自由的资本市场之前是根本无法实现的。 与资本相比人力资源的流动需要两个前提，其一是作为人力 资源载体的人可以自由流动，其二是存在与人身上的知识的价值 可以得到市场的认可。当前虽然劳动力市场中人员的流动已经在 制度方面逐步得到完善，但要使人力资源做到充分地自由流动， 还必须让凝结在人身上的知识、技能也能得到市场的承认，同时， 也必须让员工在企业学到的知识与技能，具有流动的能力。而使 知识和技能具有流动能力这一责任必然要由企业承担。 资源的优化配置程度必须与生产力的发展相适应。随着生产 力水平的提高， 由于当前劳动力市场当中存在的资源流动的障碍， 人力资源的优化配置问题将成为制约生产力发展的瓶颈。引入退 出机制将从根本上消除人力资源流动的障碍，因此，它是生产力 发展到一定水平的必然产物。 引入退出机制同时具有巨大的现实意义。在当前，巨大的失 业人数是大多数国家和政府所面临的一个普遍的国际性问题，尤 - 13 - 其在我国，隐形失业比例更是一个沉重的社会负担。虽然各个国 家和政府纷纷出台各种办法来刺激经济发展来缓解失业现象，解 决失业问题，但政府的力量毕竟有限。企业引入退出机制后，是 在全社会的范围内共同解决失业问题，在最大限度内销除了由于 失业现象所引发的各种社会隐患。 - 14 - 2人力资源退出障碍的理论分析 员工从进入到离开企业，其人力资本相应发生变化，社会对 它的认可程度也发生变化。这两种变化如果是同步当然是最理想 的，但事实上这两种变化往往不同步。那么，当社会对人力资本 的认可程度小于其本身的价值时，企业是否应该对这种离开本企 业后的变化承担责任，我们通过下面的讨论得出肯定的答复：企 业应该在人力资本的保值方面应承担责任。 我们选择日本和美国两种企业制度进行讨论。之所以这样选 择，一是美国和日本的企业制度截然不同，属于两个极端，其他 国家的管理模式大多处于二者之间。英国于美国比较相近，而德 国和欧洲大陆的许多国家于日本模式有许多相似之处。二是美国 和日本的企业模式是资本主义生产发展的不同阶段的典型代表， 我国的企业学习国外的企业制度，也多是以这两种类型作为参照 的。 21 日本企业员工的资源抵押和退出障碍分析 所谓员工的资源抵押是指所有未得到及时回报的员工的付 出。他既包括员工的劳动所创造的价值部分，又包括员工付出的 有益于企业的时间和精力。 在日本企业制度下，员工对企业的资源抵押分为两个方面： 第一是员工以隐形的出资方式所进行的资源抵押；另一个是企业 特异能力的形成，这是一种看不见的资源押出。(3) 战后的日本企业中产生了其独特的雇佣、工资制度。在此制 - 15 - 度中， 与员工的隐形出资密切相关的是终身雇佣与年功工资制度。 终身雇佣制就是对从学校毕业的新员工到其退休为止的雇佣的制 度。决定员工工资的因素有很多，例如：工龄、业绩、资格和能 力、职务、职位等。最近，资格、职务、职位的比重虽有所增加， 但在评定资格和决定职位时，大多数还是重视工龄的，工龄的因 素还是很大的。 在年功工资制度下，工资基本上是对应于工作年限单调增加 的。员工对企业的贡献程度也随年龄的不同而变化。贡献度是怎 样随年龄的不同而变化，对此没有什么确切的数据可以证明，而 且考察个人贡献程度是否有意义也很值得怀疑。但对于年龄相应 的贡献程度的变化做出以下判断，在一般情况下是恰当的。首先， 员工通过参与企业的活动，变成各种各样的熟练员工。员工对企 业的贡献程度当然要与其熟练程度成正比。熟练程度如果按学习 曲线变化的话，劳动生产率随工龄的增加而增加，但其增加律是 递减的。另一方面，虽然总存在着技术进步，同时也会发生熟练 技术的过时。随着工龄的增加，熟练程度的增长速度一旦低于某 一水准，过时的速度会高于熟练程度积累的速度，生产率由此开 始下降。也就是说，工龄与劳动生产率这样的关系，在一定的年 龄劳动生产率到达顶点。生产率曲线呈“U”字型。这个顶点在 什么时候到达，一般情况很难说，每个人之间会有差别，职务内 容不同也会不一样。但随工龄不断增加的工资与劳动生产率之间 并不相互对应，这一点是很明确的。 - 16 - 一方面，工资是单调增加的，另一方面贡献度在某一年龄达 到顶点。这样一来，年功工资制度在实践上造成了从业人员与企 业间的不平衡交易。如果考虑到员工一生所获得的工资与一生的 贡献程度是大致平衡的话（一般来说员工所获工资总是小于他的 贡献） ，则这种在实践上的不平衡，在一般的情况下，呈图 3 1 所示。除了刚刚就职的初期阶段，员工到年龄 T 为止，只获得其 贡献程度以下的工资。则意味着，在终身雇佣和年功工资制度之 下，员工与企业存在着这样的关系：在雇佣前期员工过少的领取 工资，以此与后期领取的超额工资作交换。 这种时间上的不平衡背后隐藏着员工对企业的出资关系。从 每个员工来看，前期的过少领取工资可以看作是对企业的出资。 从两层意义上讲，这种出资是看不见的。首先，并不存在于出资 相应发行的证券；第二，不存在有关出资的会计核算项目。 工龄 超额支付 过少支付 工资 劳动生产率 T 图 2 1 生产率与工资（年功工资） - 17 - 再有，这种出资具有特殊性质。这种出资表面上与员工持股 制度或股票选择权相似，但实际上据有不同于它们的特征，即这 种出资无法向第三者转让。如果是以股票形式出资的话， （即使不 完全自由，比较而言也是自由的）可以转让给他人。在可以转让 给他人的条件下，员工可以中途辞职，由此而带来的损失是不大 的。但是对这种隐形出资来讲，如果中途辞职，就必须放弃其全 部回报。只有持续地在企业中工作才能领到回报。在这种意义上 讲，看不见的出资成为退出企业的障碍。 员工对企业押出的第二种资源是企业特异能力资源的形成。 这种资源包括掌握只存在于所在企业中的技术、工作伙伴间的协 作诀窍、关于所在企业的知识、人与人之间联络网的形成等。这 些都是唯有在该企业内工作才有意义的资源。如果到了别的企业 这些能力是得不到评价的。 能力的形成是个人努力与时间的函数。企业特异能力是人们 投入时间与心理能量的产物。但是这种企业特异能力只有在个企 业内持续工作，其价值才会得到正当的评价。对所投入的时间与 精力之类资源的回报的一部分， 只有在企业内持续工作才能获得。 当然，能力中也有在其他企业中也可以通用的部分，对这一部分 市场会做出正当的评价。但总体来说，企业的特殊资源，在无数 人参与的市场中，要得到充分的评价是没有保障的。 隐形出资与企业特异能力资源的形成这两种资源押出，一种 是未支付工资的金钱性资源押出，它作为企业的剩余利润被积累 起来；另一种是员工为提高能力而押出的时间和精力，其成果作 为企业的特异能力存在与个人之中。两者之间是有差异的，但两 者之间仍有一种共同性。这就是，他们都造成员工退出企业的障 - 18 - 碍，如果中途退职就必须放弃由隐形出资所带来的回报。企业的 特异能力在企业外部得不到充分的评价，是一种难以进入市场交 易的资源押出。员工在企业中越是为提高能力而努力工作，在年 轻时对企业的贡献程度越大，押出的资源就越多，这种退出障碍 就越大。 22 美国企业员工的资源抵押现象和退出障碍分析 首先，由于每个企业都有其自身的特点，每个企业的员工都 会形成与之相关的特异能力资源，因此，无论是那种制度，都存 在员工向企业押出特异资源能力。我们集中探讨在美国企业制度 下，企业员工是否存在隐形出资抵押的情况。 于日本企业制度下的年功工资制相对应的是岗位工资制。即 员工的工资并不是象年功工资制情况下随工作年限单调增加，而 是随员工的岗位不同、职位的升降发生变化。新员工初到一家企 业，他所从事的工作级别相对较低，对应的工资也相对较少；随 着员工工作经验的不断积累，工作能力的提高，员工的职位也相 应得到提升，工资随之提高；随着员工年龄的增长，员工的体力 及精力却在下降，如果不能胜任较高级别的工作岗位，将被降级 或被解雇。从表面上看，员工的工资是所从事工作的函数，随着 工作的不同，所获得的报酬也不同，这样就避免了员工对企业的 资源押出。但实际情况并不是这样。 - 19 - 企业在员工的升职问题上一般会做出如下规定：员工在原工 作岗位表现出色，能圆满地完成本职工作并表现出具有高一层次 工作的能力，各部门经理可根据工作需要提升员工到高一级岗位 或高一级雇员类别作为某级见习雇员。因此，并不是员工的劳动 生产率提高了员工的工资就相应得到提高。 由图 3 2 劳动生产率 和工资变化曲线的情况我们知道，员工劳动生产率的变化是一条 相对平滑的连续型曲线，而员工的工资变化则是一条间断性的阶 梯状曲线，阶梯变化的次数越少，生产率与工资的差距就越大。 员工由低一级岗位晋升入高一级岗位，工资的增加只是对现有工 作的一种等价支付（如果是等价的话） ， 对员工前期的资源押出即 员工为升入高一级别所做的努力并没有进行补偿。这种资源押出 工龄 劳动生产率 图 2 2 生产率与工资(岗位工资) 过少支付 工资 降级或解雇区 级别 1 级别 2 级别 3 级别 4 - 20 - 在员工持续在一家企业工作时表现并不是很突出，一旦员工离开 老企业到新的企业工作，这种资源的押出就会表现得非常明显。 除非员工的工作能力已经远远超过现在的岗位要求，新的企业一 般不会认同员工在老企业的表现，即使新企业对这种情况加以考 虑，这种认可程度也会打很大的折扣，使员工在老企业的努力， 很大一部分变成沉没成本而无法带走。我们将这种资源押出称为 “职位升迁的资源抵押” 。 在日本企业制度下，终身雇用制使大多数员工一生都在一家 企业工作，致使“职位升迁的资源抵押”虽然也存在，但表现并 不是很突出。但在非终身雇用制的企业， “职位升迁的资源抵押” 现象却是普遍存在的。无论是在主观上还是客观上，只要员工为 升入高一级别职位做出过努力，这种资源抵押现象就会存在。 综上所述，员工对企业的资源抵押总共分为三类：一是员工 对企业的隐形出资；二是对于特定企业的特异能力的形成；三是 职位升迁的资源抵押。对于不同类型的企业，员工对企业的资源 抵押表现也不尽相同。在实行终身雇用制的企业，主要表现为前 两种；在非终身雇用制企业，则后两种现象表现比较突出。但无 论是何种企业，不管采用那种制度，即使没有人为地设置退出障 碍（如某些企业的金手铐政策） ， 员工对企业的资源抵押现象是普 遍存在的，也就是说员工的退出障碍是普遍存在的。 退出障碍的实质是员工的付出没有获得及时的回报，为了取 得本应获得的报酬，并且寄希望于企业将来能够兑现，员工不得 不留在老企业继续工作。无论是员工主动离开企业 员工主动辞 职，还是被动离开企业 员工被企业辞退，以及当企业倒闭时员 工不得不离开企业时，员工对企业的所有付出是无法得到全部回 - 21 - 报的，毫无疑问，企业应该对这种拖欠负有责任。 由于这种退出障碍的普遍性，必然导出如下实事：如果现实 的人力资源市场存在人员流动现象（前面已得到证实） ， 那么必然 存在人力资本的贬值。这种贬值表现之一是“企业特异技能的贬 值” 。 “企业的特异技能”不仅包括某一特定企业的特定业务知识， 而且包括特定企业的特定人际关系网络，人们对此比较好理解， 这里就不再赘述。贬值的表现之二是“个人行为能力的贬值” 。 这 里我们用巴普洛夫.斯金纳的强化理论加以说明。 行为能力的塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和 忽视。当一种反映伴随着愉快事件发生时，称之为积极强化，如 管理者称赞员工工作干的好。当一种反映伴随终止或逃离等不愉 快事件发生时，称之为消极强化。如果老师在课堂上问的一个问 题，你不知道如何回答，可能就要翻看课程笔记，这样老师就不 再让你回答了。这就是一种消极强化，因为你可能从此学会了翻 看笔记可以防止老师提问你。惩罚是指为了减少不良行为而导致 的不愉快情绪。员工因为酗酒问题而被责令停工两天不付酬金就 是惩罚的一个例子。消除任何能维持行为的强化物则称为忽视。 在行为不被强化时，便倾向于逐渐消失。如教师不希望学生在课 堂上提问时，他可以消除这种行为，即当这些学生举手发言时， 无视他们的存在。当举手行为不被强化，这种行为便会消失。(4) 员工在离开老企业前对工作所做的努力是不会得到积极强化 的， 这些行为必然将被忽视。一方面，在这段时期内，员工的行 为中有助于提高员工个人能力的部分被忽视；另一方面，员工为 追求上进而努力工作的良好愿望也将因遭到忽视而受到打击。员 工的努力行为被忽视的直接后果就是，员工今后将避免采取这些 - 22 - 对个体和环境有益的行为。同时，行为动机的减弱，将使员工的 自信心遭受沉重的打击，尤其在员工是被迫离开企业时（例如： 由于经济不景气使企业被迫裁员） ， 这种情况尤其严重。企业对上 述情况也负有不可推卸的责任。 从上面的分析我们知道，在现实生活中，由于资源押出现象 的存在，人力资源在退出企业时是存在障碍的。因此，企业对员 工应承担相应的培训责任，要使员工在退出企业时，具有择业能 力。这就是引入退出机制的真正含义。如果企业在人力资源管理 中不引入退出机制，当员工离开企业时，员工于企业的直接联系 被自然割断了，于是，企业逃避了其应付的责任，这种责任的逃 避给企业以至社会带来无穷的隐患。从历史的情况来看，企业所 做的种种努力只能使这一状况得到缓解，而无法从根本上解决问 题。如果要从根本上解决问题，只能引入退出机制，从根本上消 除退出障碍。 - 23 - 3退出机制的设计 企业人力资源退出机制的核心是实现人力资源的自我成长， 因此设计的核心是学习机制，让员工可以在企业工作期间学到知 识、提高技能，而且这种知识与技能是具有一定通用性的。 31 指导思想 一般情况下，在传统的企业中员工的职业发展成循环状态， 如图 3 1 所示，每一个循环包括培训、考核及岗位变动三个组成 部分，其中前两个环节是员工职业发展中必然经历的过程，而岗 位变动要依据前两个环节的情况而定。员工调入新的岗位后，便 进入了新的循环过程，但即使员工的岗位不发生变动，大多数企 业是以一年为周期进行员工的培训与考核。 只要员工在公司工作，那么这个公司的企业文化就会对该员 工的人力资本发生潜移默化的影响， 但是员工受到什么样的培训， 员工在哪个新岗位进行工作却可以使员工的人力资本发生根本性 的变化，而与此同时，员工的培训和员工的岗位变动必然会影响 企业的利益。那么，关键问题是在员工的利益和企业的利益发生 冲突时如何处理呢？无论是当事人用何种方式来粉饰自己，还是 在个别事件上做出民主的表示，但就总体来看，在传统的企业中， 一个不成文的规定就是：企业的利益是第一位的。因此，当员工 面临接受哪种培训时，企业考虑的是本企业需要什么样的员工； 当员工进行岗位调动时，企业考虑的是员工在哪个岗位工作能给 企业带来更大的利益。在传统的父权型企业当中，企业对上述决 策具有决定权，因此做出有利于企业的决策也是必然的结果。 - 24 - 员工的进入 岗位培训 外部培训 绩效考核 原岗位 升职 岗位轮换 员工的退出 图 3 1 在传统企业中员工的职业发展流程 领导决策 新 循 环 - 25 - 从企业的角度出发对员工的职业发展做出决断必然导致退出 障碍的产生，所以在企业的人力资源管理中引入退出机制必须遵 循新的指导思想，就是要将员工的利益同企业的利益置于同等重 的位置进行考虑。 32 人才成长方式设计 基于员工的利益与企业的利益同样重要这一原则，我们在设 计过程中遵循如下原则： 第一， 企业的任何决策，如果会导致员工的人力资本发 生重大改变，在决策之前必须与员工进行充分的 协商。 第二， 由于信息的局限性，企业必须承担起员工的评估 和对其职业发展提供建议的义务。 第三， 在员工退出企业时，企业要为员工的职业发展承 担责任。 重新设计的职业发展流程如图 3 2 所示，与图 3 1 相比我 们会发现其中的不同之处，其中“与员工的协商决策”是对新的 指导思想的集中体现。例如在培训之前，除了出于员工的工作需 要必须接受的培训之外，员工还希望得到哪些培训，企业应与员 工进行充分的协商，如果员工自己也对此没有清楚的认识，那么 企业通过“员工评估”帮助员工找到一条适合自己的职业发展道 路，并尽企业之可能提供相应的培训。 在进行岗位变动时，企业更应该征求员工的意见，充分考虑 员工的利益。在硅谷，许多公司都有过类似下面的经历。一个非 常有天分的软件工程师是一家工作站公司产品研制小组的核心成 - 26 - 员工的进入 外部培训 绩效考核 原岗位 升职 岗位轮换 员工的退出 图 3 2 在引入退出机制的企业中员工的职业发展流程 与员工协商决策 员工评估 与员工协商决策 岗位培训 N 岗位培训 B 岗位培训 A 新职介绍 新 循 环 - 27 - 员。这个工程师已经在这家企业呆了八年，参与了这家公司前三 代产品的开发，已经对这种开发感到腻味。在寻找一个新的具有 挑战性的工作以拓展技能的过程中，他发现公司研制解码器的部 门有他向往的位置，公司研制解码器是为了在新型的交互式电视 市场中占有一席之地。 解码器部门的头头告诉他，解码器的研究正好非常需要他这 样的人才，但是操作系统部门的头头不希望他离开，因为它的离 开会使新的工作站产品投放市场的时间大大推迟。他解释说，虽 然交互式电视可能意味着将来的一个巨大的市场，但是工作站是 公司利润的主要来源，如果公司不能迅速推出工作站的新产品， 市场份额的继续丧失会使公司陷入困境，交互式电视项目也 无法支持。一个月后，这个工程师离开了公司，加入到另一家为 交互式电视开发软件的新成立的公司。 33 员工的评价与培训制度设计 企业有义务提供各种帮助员工提高自身能力以适应不同的环 境。这些项目的一个重要部分是建立一个系统以帮助员工定期的 评估其技能、兴趣、价值观和脾性以搞清楚最适合的工作，另外 一个重要的部分就是帮助员工明确评估的基准。(5) 自我评估的意思是系统地选择影响个人工作有效性、成功和 愉快感觉因素的过程。 员工要适应理解允许个人脱颖而出的环境， 理解激发个人潜力的做法和提高自己技能的训练，这样才可能找 到能帮助他们做出最大贡献的企业和职位。 企业无疑是能够通过提供一些必要的条件来鼓励员工评估自 己的，通过阅读一些关于职业发展的书籍来学会评估自己的技能 - 28 - 和考虑职业发展的取向，但是详细的评估方法和周详的评估程序 无疑使绝大多数人所欢迎的。 提高员工适合变化迅速的人力资源市场需求的另一关键步骤 是保证具备具有竞争力的技能，企业必须尽力提供各种工具帮助 员工明确企业内部和外部就业市场的需求。 为了帮助员工选择评估的标准和准确地对自身做出评价，企 业必须比原先更加对员工开放，必须就企业的经营战略和市场发 展趋势与员工进行定期持续的对话。否则，员工无从明确企业今 后需要什么样的技能，也无从决定他们是否用该发展这些技能还 是选择放弃。管理人员有义务帮助员工为将来做准备，而且一旦 做出对员工工作有影响的决定，如取消一些部门转而向外部购买 服务，就立即让员工知晓。在 3Com 公司，绝大多数部门都每周 开会讨论企业的经营状况及其相应的影响。当 3Com 公司决定将 公司局域网的操作系统从3+Open转向Netware和 Lotus Notes时， 这种会议帮助公司计算机网络的管理信息系统部门的 40 名员工 顺利完成了转型。公司很久以前就告知这些员工系统需要转型的 事，并要求这些员工具备管理新系统需要的技能或者选择离开， 同时公司安排获取新技能所需的时间和资源。结果这些员工中的 绝大多数都积极的学习新系统的知识和技能，只有少数几个不愿 意学习或者认为学不会的员工离开了公司。 除了提供员工自我职能评估的方便，企业还必须尽可能使员 工的学习变得容易，员工应该有权利得到各种内容新颖的培训。 管理人员必须允许而不是阻挠员工在企业内有空缺和具备相应技 能的情况下横向调换工作。当一个员工希望得到一个空缺，但是 技能还有所欠缺的情况下，企业应该帮助员工的到必要的培训。 - 29 - 在许多情况下，该员工应该能够在上班时间在企业内接受相应的 培训，或者由企业支付在外面大学或职业培训学校接受培训的费 用。 对大多数企业来说，支持每个员工的终身学习意味着投入大 量时间和资源到教育中，但是企业领导人光是提供所需的资源是 不够的，还必须想办法让员工切实的利用这些资源。在某种程度 上，学习必须是强制性的，每一个员工都必须有一个明确的学习 计划。Motorola 公司的领导人发现他们能够从花费在员工学习上 的每一美元得到 33 美元的回报，他们认为每一个员工至少 5%的 时间应该花在培训和教育上，而对于管理人员来说，这一比例应 该提高到 20%。比例的高低并非关键，关键在于持续学习是必要 的，企业必须让员工体会到企业实实在在的愿意支持他们的技能 训练和职业发展。 强调一个企业在提高员工自身能力方面的义务，并不意味着 剥夺一个企业为形成竞争力而选择特定的技能和培训的权利。我 们只是强调所有的员工都应该有权利得到更新技能的培训和具有 挑战性的工作，有权力尽量避免陷入没有职业发展前途或者随时 可能失去工作的境地。也就是说，在不断评估和更新技能的过程 中，企业和员工应该是良好的伙伴。 充满疑问的管理人员肯定会问：一个公司给予员工如此充分 的培训，势必增加员工选择新工作和自由和空间，这样是不是会 导致混乱？会不会导致生产率的降低而不是增加呢?认为公司应 该将员工的职业兴趣优先于开发关键的市场产品是否很荒谬呢？ 建立公司内部网络来帮助员工寻求新的工作或职业的想法听起来 非常不错，我们怎么可能期望已经超负荷的员工在无休止地谈论 - 30 - 如何去重新发现自己呢？” 所有这些问题都是现实的，但是对这些问题的一个简洁的答 案是，明天的管理者可能没有其他的选择余地。在一个迅速变动 的时代，如果不试图建立一个具有职业弹性的员工队伍，企业无 疑会面对更大的风险，他们会失去那些最有才华的员工，因为这 些员工认为继续呆在这个企业可能带来的挫折远远超过收获。 34 发展机会的提供与选择 一个企业必须要帮助员工寻求新的工作机会，为员工的终身 学习和工作调动提供方便，最终在员工需要离开企业的时候感到 没有任何遗憾。例如，Raychem公司形成了一个拥有 360 名成员 的内部网络，这些成员愿意花一定时间和任何希望了解自己工作 性质和要求的员工进行交谈。员工可以根据一个存有这 360 名成 员的姓名和背景的数据库选择提供帮助的