高效的薪酬体系

http:/* （管理资源吧 - 管理人自己的下载网站）2004年7月高效的薪酬体系美世咨询北京“一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为企业获取长期竞争优势的最重要的资源。 2003, Mercer Human Resource Consulting LLCMercer Human Resource ConsultingJuly 2004http:/* （管理资源吧 - 管理人自己的下载网站）从战略的角度看待人力资源管理Mercer Human Resource Consulting从财务的角度看HRJuly 2004人力资源方面的投入接近收入的36%.Source: 2002, CFO Research/Mercer study但只有16%左右的CFO表示他们对于人力资源的效率有一定理解Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004 因此，公司都在考虑转换人力资源部门的角色US完成正在进行明年开始Canada13%25%50%8%62%14%美世全球的调查表明，越来越多的公司考虑转换人力资源部门的角色Latin America11%Europe76%9%为什么？为了能够适应更激烈的9%Asia7%Australia9%Mercer Human Resource Consulting75%9%74%12%75%7%July 2004市场竞争Source:Transforming HR for BusinessSuccess, Mercer Human Resource Consulting, 2003有些公司通过横向比较衡量人力资源管理是否有效通过与类似公司比较宏观数据，衡量人力资源管理的有效性确定人力资源决策的重要参考数据为评价人力资源管理有效性提供依据从宏观角度发现值得研究的问题找到与同类公司的差距Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview简介CBM can help you on the following aspects:公司基准调研能在以下方面为您提供帮助：-Improved understanding of internal HRM systems and itseffectiveness加深对内部人力资源管理体系和有效性的理解-An external perspective leading to the establishment of more relevant HRM goals提供外部视角以建立与业务更加密切相关的人力资源管理目标-Becoming aware of industry best practices更加了解行业最佳实务-Becoming more competitive in the marketplace在市场中更具竞争力Mercer Human Resource ConsultingOverview简介July 200433 key HR benchmarks across 7 categories:涵盖7个大类的33个关键人力资源基准Staffing ratios 员工配置比率Human resources budgets 人力资源预算Salary costs and profit ratios 薪酬成本与利润比率Training 培训Employee turnover 员工流失Sick leave 病假Overtime and recruitment 加班与招聘Mercer Human Resource ConsultingJuly 200433 Benchmarks - I33个基准（一）HR staff as a percentage of total staffPayroll staff as a percentage of total staffTraining staff as a percentage of total staffFinance staff as a percentage of total staffIT staff as a percentage of total staffMarketing staff as a percentage of total staffSales staff as a percentage of total staffTraining expenditure per employeePercentage of employees provided withtrainingTraining expenditure as a percentage ofbase salary costsAnnual training hours per employeeVoluntary staff turnoverInvoluntary staff turnoverTotal staff turnoverSick leave days per employeeSick leave rateMercer Human Resource Consulting33 Benchmarks - II33个基准（二）HR budget per employeeHR budget as a percentage of salesturnoverPayroll function budget per employeePayroll budget as a percentage of revenueHours overtime - office staffHours overtime - factory staffDays to fill clerical vacancyDays to fill professional vacancyDays to fill middle management vacancyDays to fill senior management vacancyRecruitment cost clerical/secretarial staffRecruitment cost professional staffRecruitment cost middle managementRecruitment cost senior managementBase salary costs per employeeEmployee benefits as a percentage of base salary costsProfit per employeeMercer Human Resource Consulting人力资源人员占全体员工的比例工资管理人员占全体员工的比例培训人员占全体员工的比例财务人员占全体员工的比例信息技术人员占全体员工的比例市场人员占全体员工的比例销售人员占全体员工的比例人均培训费用培训费用相当于基本工资的比例培训覆盖率（获得培训员工占全体员工的比例）员工年平均培训小时数自愿离职率非自愿离职率整体离职率人均病假天数病假率July 2004人均人力资源部门预算人力资源预算占销售收入的比例人均工资管理预算工资管理预算占销售收入的比例付薪加班小时数 办公室职员付薪加班小时数 工厂/运营/制造员工文员/秘书的招聘周期（天）专业人员的招聘周期（天）中层管理人员的招聘周期（天）高层管理人员的招聘周期（天）文员/秘书的招聘成本专业人员的招聘成本中层管理人员的招聘成本高层管理人员的招聘成本人均基本工资员工福利占基本工资的比例人均利润July 2004http:/* （管理资源吧 - 管理人自己的下载网站）举例HR Staff as % of Total Staff4.003.002.001.000.00JPHKAUSGTHVTMercer Human Resource Consulting举例July 2004706050403020100JPEmployee benefits as % of base salaryHKAUSGTHVTMercer Human Resource ConsultingJuly 2004 % HR Sta ff Em p loyee Be n e fits (% )Case Study- linking business to HRM案例分析- 战略与人力资源管理的联接1.272857Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何提高人力资源管理的有效性?Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源部门的现状人力资源部门的挑战是如何使自己从大量的日常行政管理中解脱出来，参与到公司的战略规划中去。人力资源部门的时间分配最佳实践：23.2%21%战略合作伙伴9%24%设计人力资源管理系统16%25%提供人力资源服务28%12%控制和审核14%11%日常行政管理和数据统计23%最佳实践：14.9%0%5%10%15%现状期望20%25%30%Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源发展规划的建立受制于企业的经营战略、企业内外的具体环境,并且与组织系统相协调以支持企业的股东价值目标组织结构不管是明确的，还是不明经营战略经营环境股东利益确的，每个企业都有一个人力资源战略由于整个系统的内部相关连性，所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他任何剧烈的市场变化或经营模式的改变都会需要企业人力资源发展规划作出相应的调整Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004 人力 资产 有形 资产人力资源发展规划的形成需要系统考虑企业组织系统中相辅相成的六个方面,从而保证发展规划对经营结果的支持作用人员能力经验培训和教育人员搭配报酬货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业晋升决策参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散Mercer Human Resource Consulting信息与知识交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统July 2004流程工作流程部门的相互依靠角色和责任职位设计管理结构汇报关系和要求目标详述绩效管理人力资源管理职能的建立和完善应基于公司整体人力资源发展战略的要求按优先顺序进行招聘：人才策略人才规划职位管理招聘流程人才选拔绩效管理：绩效指标体系绩效管理流程组织机构：组织设计职位体系建立职业生涯规划继任者计划领导力发展薪酬管理：职位评估福利计划薪酬策略激励制度市场调查与预高管薪酬培训和发展：素质模型培训需求分析培训计划培训组织和实施培训效果评估员工关系：员工沟通团队建设法律纠纷目标分解和沟通算工资发放员工态度调查整体的设计将有提高人力资源管理的系统性，有利于各职能的整合合理的规划将大大提高人力资源运做的效率Mercer Human Resource Consulting绩效结果应用劳动安全：安全教育安全档案设备/工种管理工伤处理July 2004薪酬结构人力资源信息系统：信息系统策略信息系统结构功能整合员工自我服务员工档案人力资源部门建设：人力资源战略人力资源机构设计计划与预算人力资源服务模型/分级管理3P模型Mercer Human Resource Consulting美世的3P模型职位职位澄清职位澄清职位评估薪酬薪酬July 2004目标设定绩效评估绩效Mercer Human Resource Consulting员工发展员工发展个人July 2004http:/* （管理资源吧 - 管理人自己的下载网站）组织结构设计的概念模型产生规模效益结构/部门划分促进信息交流改善员工行为设计的目标契合设计的模式协调方式管理流程Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现了解业务明确：使命、价值观念和战略发现组织所承担的职责组织确认职责设计组织架构和分配职责研讨职位分析绩效目标职位职位评估薪酬能力/个人发展绩效评估Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004部门/结构可以有多种划分方式产品客户地域技能/职能流程大多数情况下是以上划分方式的组合Mercer Human Resource Consulting组织架构的方式地域职能市场美国运营July 2004总裁市场国际运营产品A B C DA B C D例2总裁A B C DA B C D销售(职能)市场(职能)财务生产(职能)人力资源新产品(产品)国际(地域)Mercer Human Resource Consulting(职能)July 2004职能)围绕地域设计的组织结构(例)总经理职能专家产品经理北方区经理Mercer Human Resource Consulting中部区域经理分公司经理July 2004南方区域经理职能划分的组织结构(例)总经理研发部采购部生产部财务部设计部在大型生产企业中比较常见Mercer Human Resource Consulting计划部July 2004销售部围绕流程设计的组织结构(例)总经理计划采购Sheet MetalShopPressShopFabricationShopFinishingShopAssemblyShopDespatchCut metalto sizeShapesMetalJoins metalsections byweldingPaints/enamelsAssemblesfinishedproductsDeliversproductsto customerMercer Human Resource Consulting举例Most whiteware manufacturers use this split in theirmanufacturing divisionsJuly 2004总裁公共关系总裁助理副总裁-行政行政办公室法律审计部副总裁-财务投资集团执行总裁监察部总裁办公室物流集团总经理研发中物流中心财务人力物流市场Mercer Human Resource ConsultingMIS部July 2004心供应中心生产制造中心 大中国区 东欧区 西欧区 俄罗斯 / 东亚区 乌克兰区 东亚区 东南亚区 非洲 / 中东区 南美区 北美区信息沟通要求-组织结构的首要目的是促进组织内信息的有效沟通，企业往往在不了解信息沟通需求的情况下确定了组织结构技术财务预算和成本生产计划和预测销售市场人力资源信息系统客户服务收入和利润信息日常支持业务战略营销集团Mercer Human Resource Consulting战略策划July 2004组织结构间协作方式等级/汇报关系结构性协作方式管理流程Mercer Human Resource Consulting非正式组织July 2004 生 产 工 艺 技术要求 财 务 数 据http:/* （管理资源吧 - 管理人自己的下载网站）项目实施方案：概述步骤1. 公司现状分析理解目前的业务战略步骤 2.新组织结构设下职责澄清部门职责分析获得公司职责列表步骤3. 沟通和实施管理层讨论明确部门职责步骤 4.职位设计部门内职位设计项目启动及项目组动员管理层访谈明确现状和问题收集信息理解当前管理方式根据业务流程发现信息流动要求结合发展战略确定总部与地区关系确定框架明确部门职责和分工确定方案和实施制定职位说明书沟通和确认Mercer Human Resource Consulting职位分析Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004July 2004与高管层工作会议职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配？职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的：分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的工具ARPCIA-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的应用保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何撰写精确又适用的岗位说明书Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Roles角色沟通Communication承诺Commitment激励Motivation公司的要求Expected role组织结构个人的理解Perceived role岗位说明Position clarification业绩合同Performance contract有效双方同意Accepted role薪酬Compensation固定Fixed完成的任务Fulfilled role工作表现Performance浮动 Variable更新Organization战略政策StrategyMercer Human Resource ConsultingEffectiveness成功SuccessJuly 2004Adaptation竞争CompetitionThe Position is the Smallest Unit of anOrganization岗位是组织的最小单元Function/Roles岗位Function 职能Areas of Responsibility 职责范围Organization 组织Position 职位Position 职位Position 职位Structure结构Division / Unit 分支机构/单位Department / Unit 部门/小组 As such, its existence, nature and definition depend on the companys business strategy 就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Mercer Human Resource ConsultingPosition Clarification Commitment可能的原因-对岗位的理解POSITION HOLDERVIEW OF POSITION任职者角度Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Position Clarification Commitment岗位说明书的效果： 一致的认同SUPERVISOR VIEWOF POSITION管理者角度POSITION HOLDERVIEW OF POSITION任职者角度Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004SUPERVISOR VIEWOF POSITION管理者角度A Basic Tool of Human ResourcesManagement人力资源管理的基本工具Allocation of responsibilities 责任分配Organization 机构Role clarification 责任说明Objectives setting 目标确定Performance contract 工作表现契约Position evaluation 岗位评估Compensation structure 薪酬结构Position requirements 岗位要求Incumbent profile 员工形象Mercer Human Resource ConsultingPerformance Management工作表现管理Reward 奖励Recruitment 招聘Training 培训Promotion 晋升July 2004IDENTITYPosition Clarification Critical Data岗位说明书的主要信息OrganizationPositionSupervisors positionUnitPersonSupervisorDatePart 1ApprovalApprovalPositionAREAS OF RESPONSIBILITYHeadingsPersonDateMEASUREMENT CRITERIAPURPOSE (Why does the position exists, WITH what objectives and WITHIN what limits)Part 2InternalExternalExternalPart 3MINIMUM REQUIREMENTS12345RankingIN ORDER TO, what resultsPart 5QuantitativeQualitativePart 6Education / ExperienceSpecific knowledgePart 467Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Main contents主要内容1.Identity 身份2.Purpose 目的3.Operating Network 工作的联系网络4.Minimum Requirements 最低任职要求5.Responsibilities 主要职责6.Measurement Criteria 衡量标准Mercer Human Resource ConsultingPart 1. Identity1、基本信息IDENTITY 身份Date 日期July 2004Organization 机构Position Title 岗位名称Supervisor 主管Department 部门Incumbent 任职者Supervisors Name 主管姓名Approval 批准Approval 批准The Identity of the position places it within the context of the company; it also defines the hierarchical framework 将岗位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构。Name, Title 任职者姓名，职位名称Organization, Department, Supervisor 组织的名称，职能，主管的姓名Date, Approval 日期，批准Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004http:/* （管理资源吧 - 管理人自己的下载网站）Part 2. Purpose2、岗位的主要目的目的 （岗位存在的理由，限制条件和目标)PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives)The Purpose defines the main role of the Position 目的部分定义了职位的主要任务Why does this Position exists? 为什么要有这个职位？Within what limits does it operate? 职位在工作中受何局限？With what permanent objectives? 职位有何长期目标？VERBS “ROLE”WITHIN “ WHAT LIMITS”WITH“ WHAT OBJECTIVES”动词“任务”在“什么局限”之内有“什么目标”Mercer Human Resource ConsultingPurpose .July 2004目的(岗位目标,限制条件和存在的理由)为了With What Objectives目的?Results 结果Market Share 市场份额Profit 利润Sales 销售Quantity 数量Quality 素质Service 服务to meet the qualitystandards and deliverydates.满足质量标准和交付时间Mercer Human Resource Consulting在Within Which Limits限制条件?Policy 政策Principles 原理Guidelines 准则Supervision 日常监督within normal accountingrules and methods在一般的会计准则和方法指导下July 2004做什么Whats the role做什么?Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动Organize, direct andcontrol the accountingoperations of XYZ 组织,指导和控制XYZ公司的会计操作How to Write Purpose (e.g. IT ServicesSupervisor)如何书写岗位目的 (举例：信息系统主管)为With what objectives?为了通过科技手段提高工作效率与生产力,With the objective of increasing working efficiency and productivity throughtechnology,在 Within what limits?在公司经营目的及政策限制下,Within business goals and policies,做 Whats the activities?向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议。To advise and manage IT and communication services in all operations of the company.Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Examples of the Position Framework“Within”岗位目标、限制的一些例子“以何为目标With What Objectives”“有何限制 Within Which Limits”市场 Market业绩 Performance利润 Profitability效率 Efficiency生产率 Productivity质量 Quality服务 Service期限 Deadlines安全 Safety持续性 ContinuityMercer Human Resource Consulting法律 Laws价值观Values原则 Principles政策 Policies策略 Strategies方针 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技术 Techniques体系 SystemsJuly 2004作法 Practices习惯 Customs程序 Procedures条件 Conditions模式 Models规定 Rules常规 Routines指示 Instructions规则 Regulations准则 CriteriaPart 3. Operating Network of Interaction3、工作联系网络The Operating Network shows