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毕业设计课程定做 QQ1714879127内部控制研究论文自动控制原理论文ERP环境下采购模块的内部控制研究摘 要 由于采购与付款业务是企业经营活动的首要环节，直接影响企业最终的利润。本文通过研究ERP环境下采购业务的控制环节，提出针对采购模块的具体内部控制措施，以便优化会计组织结构，防止违法行为的发生，提高会计工作效率和质量，保证会计信息的真实性和可靠性。 关键词 ERP；采购；内部控制 一、研究综述 企业内部控制制度体系是企业内部为了有效地进行经营管理而制定的一系列相互联系、相互制约、相互监督的制度、措施和方法的总称。企业资源计划（）系统在企业中的应用，一方面可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造等有效地进行管理，但另一方面也给企业内部控制体系带来了新的挑战。 不论是工业企业还是商业企业，采购与付款业务都是企业经营活动的首要环节，采购成本的高低对企业最终的利润是有直接影响的，同时，与采购业务相关的应付账款或预付账款的管理对企业来说也是至关重要的。鉴于此，本文探讨在环境下如何加强采购模块的控制，使企业建立完善的采购业务内部控制制度，确保采购事项的真实性、合理性、合法性，及时准确地提供采购业务的会计信息，保证采购付款业务循环有效运转，以确保企业会计信息系统能够正常、安全地运行。 二、采购业务的控制环节 （一）采购业务处理流程 从物流的角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。换言之，企业采购流程的“龙头”作用不可轻视。具体处理流程如图1所示。 （二）采购业务的控制点 采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，它们是企业信息系统中比较复杂的子系统。在这个子系统中存在物流和资金流两条线，如何保证这两条线相互联系，正确形成与供应商的往来账，是这个系统的关键。同时，根据目前企业管理的要求，采购系统不但完成采购活动的事中管理、事后核算，同时完成采购计划的产生和采购资金需求的预测。尽管对于不同的企业采购与应付业务管理的目的是相同的，但不同的企业在管理模式上和业务流程上有一定的区别，本文介绍比较常规的一种处理模式。具体来说，有以下几个关键的业务处理环节和控制点： 授权 企业必须按要求设定涉及采购流程的每一个人员对系统的操作权限，例如，对供应商信息的录入须得到对数据库的操作授权，订单输入后的修改必须得到操作授权，采购人员必须在授权范围内签订采购合同。 审批 审批程序是采购业务中非常重要的一个环节。审批的目的有两个：一是对请购活动审核，二是明确请购和采购活动的有关责任。通过各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以此防止员工的舞弊行为。而各个部门和各个级别的审批程序的目的又有所差别，例如请购部门负责人审批的目的是保证请购商品的品种、质量满足经营活动的需要；采购部门审批的目的是防止重复采购和控制采购成本。 供应商管理 对于采购业务来说，供应商和采购部门的关系是较容易出现问题的环节。公司要对供应商建立完善的档案，及时掌握各供应商的信誉等情况。如果由询价人员进行供应商的选择，就有可能产生舞弊行为，因此这一环节关键是要做到信息公开，选择的过程要公平、公正，其中价格是选择供应商的重要因素。另外，供应商的品质和信誉管理制度以及生产能力都会影响采购业务及以后生产销售环节的运行。 采购结算 采购是企业经营的首要环节，控制材料采购成本对一个企业提升经营业绩是很重要的。由于材料成本占生产成本的比例比较高，因此降低材料采购成本可以增加企业的利润，从而增强企业的竞争力。 付款结算 付款业务是采购业务不可分割的组成部分，其主要内容建立在采购业务基础之上，是将企业的资金支付给采购商品供应商。付款涉及资金使用，因此是内部会计控制的重点。付款业务控制的关键点主要包括应付账款业务控制和资金支付控制。 三、环境下加强采购模块内部控制的具体措施 （一）权限的控制 单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。对各类不同的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门物资需求由部门资产主管人负责；特殊请购计划的制订必须由公司计划部、营销部等相关部门综合讨论决定，与战略相关的大宗支出还必须取得高层领导的同意。同时，为了保证权责对等，企业应建立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。例如，某公司账套主管是李明，采购部业务员王丽向公司上级主管提出请购键盘计划，请购数量为只，业务员据此填制请购单。此时就必须需要账套主管李明登录系统，启动采购管理系统，执行“采购选项”、“业务及权限控制命令”，在“权限控制”下，选中“检查业务员权限和检查操作员权限”复选框。如果账套主管没有赋予业务员王丽操作权限，则在王丽录入请购单时会弹出“对不起，您没有录入该部门的权限”窗口。 （二）审批的控制 企业的各个部门都应该力求使采购申请业务制度化，即明确不同类型、不同级别的请购业务审批流程，保证所有的采购申请业务都经过规定的审批程序。对于采购申请、采购订单、外协加工订单等，必须经过某一个人的审核才能接着处理下一流程。对于不同的部门可能会指定不同的审核人。不正确的业务更正与删除，待解报单的处理等都必须严格按规定进行，严格执行复核制度，充分保证计算机账务处理不错不乱。无论是静态审核，还是动态审核，都要仔细核对输出的账务凭证与实际发生的经济业务是否一致。另外，制定相应的上机守则与操作规程，是操作控制制度化的具体体现。比如固定资产的审核归口到设备管理部门；计算机等设备的采购归口到主管部门；预算审核归口到财务主管部门；不同级别的人员又分别有不同金额的限制，超过之后必须由更高级别的人审核。 （三）业务执行控制 到货数量控制 控制到货的数量是否允许超过订单数量。对采购数量进行控制，采购部门首先应当对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内，其次是检查使用物品或获得劳务的部门主管是否在采购单上签字同意。对于大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的分析。内部会计控制制度必须对这些成本分析做出强制性的规定，并指定专人对成本分析是否实施进行监督。将各种请购项目进行有效的分类，然后利用经济批量法测算出成本；对于请购数量不大或者零星请购的物品，采购批量的成本分析控制可参照资金预算来执行。采购量越多，价格相对越低，但并不是采购越多越好，资金周转率、仓库储存的成本等都会直接影响采购成本，应根据资金周转率、储存成本物料需求计划等综合计算出最经济的采购量。因此必须事先确定好采购量。使存货总成本最低的订购量被称为经济订购量。 到货成本控制 控制到货成本是否允许超过订单或合同成本。比如，设置了某一货物的采购入库成本不能超过订单的，系统就不允许录入成本超过订单的采购入库。从成本的角度来说，采购原材料或待售商品的价格和采购行为本身的成本